2022年房地产企业关键业务流程设计配套光盘

弗布克房地产企业标准化治理系列房地产企业关键业务流程设计配套光盘孙宗虎 编著北京目 录第一章 房地产企业业务流程设计三步骤4第一节 现有流程诊断4一、现有流程弊病4二、流程诊断方法5第二节 选择关键流程9一、理顺现有关键流程9二、选择关键流程方法12第三节 流程再造设计15一、流程再造预备15二、流程再造方法16三、流程图设计与绘制19第二章 工程开发与运作业务流程设计23第一节 工程开发关键业务流程设计23一、工程可行性研究业务流程设计23二、土地投标竞拍业务流程设计24第二节 工程运作关键业务流程设计27一、工程招标业务流程设计27二、建筑施工治理业务流程设计29三、施工进度操纵业务流程设计31第三章 工程技术与质量治理业务流程设计32第一节 工程技术治理关键业务流程设计32一、工程技术治理业务流程设计32二、图纸会审业务流程设计33三、技术交底业务流程设计36四、工程设计变更业务流程设计37五、工程技术验收业务流程设计38第二节 工程质量治理关键业务流程设计41一、工程质量治理业务流程设计41二、工程质量监控业务流程设计45三、工程质量检查业务流程设计46第四章 采购与供给治理业务流程设计48第一节 采购治理关键业务流程设计48一、采购治理业务流程设计48第二节 供给商与质量治理关键业务流程设计49一、供给商治理业务流程设计49二、材料质量检验业务流程设计51第五章 工程预决算与财务治理业务流程设计53第一节 工程预决算关键业务流程设计53一、工程预算编制业务流程设计53二、工程竣工结算业务流程设计54三、工程竣工决算业务流程设计56第二节 财务治理关键业务流程设计57一、财务预算业务流程设计57二、本钱费用核算业务流程设计61三、财务审计业务流程设计63第六章 市场与销售治理业务流程设计65第一节 市场治理关键业务流程设计65一、市场分析业务流程设计65二、市场定位业务流程设计67三、工程定价业务流程设计68四、市场推行业务流程设计71五、营销费用操纵业务流程设计76第二节 销售治理关键业务流程设计82一、销售团队组建业务流程设计82二、销售人员培训业务流程设计84三、楼盘工程销售业务流程设计88四、客户关系处理业务流程设计93第七章 投资与筹资治理业务流程设计95第一节 投资治理关键业务流程设计95一、投资决策业务流程设计95二、投资过程操纵业务流程设计96第二节 筹资治理关键业务流程设计100一、筹资决策业务流程设计100二、筹资执行业务流程设计102第八章 行政与人事治理业务流程设计104第一节 行政治理关键业务流程设计104一、合同治理业务流程设计104二、车辆治理业务流程设计106三、档案治理业务流程设计107第二节 人事治理关键业务流程设计111一、招聘治理业务流程设计111二、培训治理业务流程设计113三、考核治理业务流程设计120四、薪资治理业务流程设计121五、离任治理业务流程设计122第一章 房地产企业业务流程设计三步骤第一节 现有流程诊断当企业现有流程运转一段时间后，因组织构造变革、组织行为惯性、组织人员的职业心理、企业所处环境等要素的妨碍，运转效率就会降低，从而造成企业资源的浪费。房地产企业也不例外。因而，企业在进展关键业务流程设计时，首先应明确本企业现有流程存在哪些弊病，并运用各种方法、工具对本身现有流程的弊病进展诊断、分析，从而为流程再造和设计工作提供依照。一、现有流程弊病（一）分析并明确现有流程的弊病房地产企业现有流程在日常运作过程中，常存在的弊病一般表达在企业内外部两个方面，诊断人员可通过图1-1对其进展归纳、总结，并初步分析弊病产生的缘故。外部弊病 业主关于工程质量的投诉率居高不下 工程保修本钱增加 工程品牌知名度较低 内部弊病 决策缺乏信息支持 资金投入盲目 部门间的沟通不畅 质检人员大多兼职 施工现场脏、乱、差 工程质量不稳定 现有流程弊病不佳绩效与不必要成根源于1低效率、过于繁琐的流程2流程中的活动没有直截了当支持产出3支持活动没有给产出带来附加价值4流程实际不是从效劳客户的角度出发5没有良好的监视、反响机制来反映流程的运转情况6没有促进流程不断改良的体制图1-1 现有流程弊病一览示意图（二）现有流程的诊断步骤房地产企业的业务流程假设出现上述弊病或有出现此类弊病的趋势时，即需要对本企业的业务流程进展诊断。诊断时，一般可遵照以下步骤。1识别流程的关键点一个流程假设存在征询题，非常可能是在其中一个或某几个环节上存在征询题。这些存在征询题的环节我们称之为“关键点”（在流程图中称为“节点”）。在进展流程诊断时，首先要识别“关键点”，也确实是找出妨碍整个流程运转效率或造成流程运营本钱高、经济效益差的几个节点，为流程诊断做好预备工作。识别流程关键点的步骤如图1-2所示。现有流程各项活动之间的接口是否明确关键点1现有流程的绩效目的设置是否明确及可量化关键点2现有活动的输入输出（信息、成果等)的要求是否明确关键点3现有流程是否设置了关键操纵点，设置是否合理关键点4现有活动是否考虑了下一环节（或顾客）的需求关键点5现有流程各项活动的顺序是否正确，是否造成流转周期长关键点6现有流程各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限关键点7图1-2 识别流程关键点的步骤2流程关键点的分析分析流程的关键点为什么运转效率低，或为什么运营本钱高、经济效益差。找出这些缘故，以便制定对策，为流程再造提供依照。3量化和度量现有的流程除了对流程进展定性分析外，还要对流程图进展定量化分析，也确实是要量化和度量现有的流程。例如，我们能够计算一个流程的各个节点所用的时间，然后合计成这个工作流程所用的时间。在进展流程再造时，对某些节点的时间进展优化处理，然后再和原有流程所用的时间进展比照。如此，流程再造的效果就显而易见了。除了时间的优化，还能够进展本钱的优化及有限资源的优化。二、流程诊断方法为了对现有流程进展快速、有效的诊断，找出流程弊病产生的缘故，可综合运用鱼骨图分析诊断法、标杆治理分析诊断法、帕累托图分析诊断法、时间动作分析诊断法、基于活动的本钱分析诊断法等方法。（一）鱼骨图分析诊断法借助鱼骨图分析诊断法我们能首先发觉流程中存在的表象征询题，然后对可能造成这些征询题的要素、子缘故及相关活动进展系统的分析和梳理，直至查明造成征询题的真正缘故。详细分析过程如图1-3所示。征询题（结果）要素三要素二要素一要素六要素五要素四缘故1缘故2缘故1缘故2缘故1缘故2缘故1缘故2缘故2缘故1缘故2缘故1图1-3 运用鱼骨图分析诊断法进展流程诊断（二）标杆治理分析诊断法选择标杆的作用在于能够依照标杆企业的做法选择衡量本企业流程的绩效指标，并依照标杆企业的运营成果确定本企业的目的，同时能够借鉴标杆企业在处理企业相应征询题时的思路和工作方法。详细运用标杆法进展流程诊断的相关过程如图1-4所示。1明确再造流程2界定流程和团队3绘制、分析现有流程4设计标杆瞄准研究5调研、搜集信息6改变现有流程中的不合理环节7分析调研结果8设计和施行改良后的流程利用标杆法进展流程诊断图1-4 运用标杆治理分析诊断法进展流程诊断（三）帕累托图分析诊断法帕累托图是按照发生频率进展等级排序的直方图，是能够把征询题进展分类并计算出每一类征询题所发生的频数的工具。在生成帕累托图的过程中，主要需要完成以下三个任务。1选择投入产出、缘故结果等指标体系，确立需要统计的参数类别。2搜集各参数类别的数据。3运用Excel完成对数据的处理，并构建出帕累托图。（四）时间动作分析诊断法时间动作分析是通过记录完好的流程节点活动，从中发觉真正有价值的活动所实际占用的时间，以便压缩非价值制造环节的相关活动占的用时间，从而提高流程运作效率。时间动作分析法通常通过一张“时间动作研究表”来表达，需要分析的详细内容如表1-1所示。表1-1 时间动作研究表序号流程作业增值活动非增值活动传递等待或耽误存储时间（分钟）操作人员123步骤合计时间合计（分钟）通过表1-1，对流程作业中的动作、时间进展分析，加深对流程作业任务的全方位理解，找出增值活动和非增值活动，从而发觉流程作业的效率和组织增值效率，详细如表1-2所示。表1-2 流程活动时间分析表作业任务持续时间（分钟）传递或等待时间（分钟）活动1A活动2B活动3C活动4D时间总计MN备注12通过计算和分析，能够得出导致作业任务完成时间较长的各个环节，在进展将来流程设计时，应着重对这些环节进展改良（五）基于活动的本钱分析诊断法基于活动的本钱分析（Activity Based Cost，简称ABC）法，是一种在全企业范围内通过确定产生本钱的各种因从来分析每个流程及其子流程如何耗费企业各种资源的工具。其分析诊断步骤如图1-5所示。基于活动的本钱分析诊断法步骤3步骤2按本钱对各项作业进展分析，推断每 项作业的增值情况步骤1确定活动中心和详细作业，并归结资源费用在小范围内作试验性研究，展现流程征询题，以争获得到治理层的支持图1-5 运用本钱分析诊断法进展流程诊断第二节 选择关键流程一、理顺现有关键流程（一）企业流程的层次性企业的所有流程是一个复杂的体系，具有明显的层次性，详细包括：一级流程图，即企业级流程图，如企业主导业务流程图、企业决策流程图等；二级流程图，即部门级流程图，如技术开发流程图、人力资源治理流程图、市场营销流程图等；三级流程图，即部门内详细的工作流程图，如招聘工作流程图、销售工作流程图、统计工作流程图等。各级流程图之间也是环环相扣的。上一个级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。例如，在二级流程图中的人力资源治理流程中，招聘工作可能只是一个节点，而它会演化成三级流程图中的招聘工作流程。（二）选择关键流程三大原则企业实行流程再造，要选择“关键流程”作为打破口。在选择“关键流程”时，主要需服从以下三大原则。1绩效低下的流程。但凡目前绩效低下，即存在工作效率较低、效益低的征询题，都是流程设计的首要选择对象。2地位的重要性。单纯是绩效低下还不够，这个流程在企业整个治理流程体系中的地位也得非常重要。也确实是说，把有关征询题进展流程再造后，将对整个企业的效率、效益产生严重的妨碍。3落实的可行性。这个流程是否容易落实，流程再造后能否非常快见到实效。综上所述，“关键流程”是指那些关于企业而言绩效低下，但地位又非常重要，同时容易落实的流程。（三）梳理房地产企业关键流程依照房地产企业管控及运营开展的需要，梳理其主要职能部门的关键流程，详细如表1-3所示。表1-3 房地产企业关键流程一览表类别流程名称类别流程名称1战略综合类（1）战略规划、施行、调整流程（2）运营计划治理流程（3）运营办公会议治理流程（4）运营决策治理流程5材料设备治理类（1）采购计划治理流程（2）采购招标治理流程（3）供给商选择流程（4）供给商评价流程（5）材料检验治理流程（6）现场材料仓储治理流程（7）仓库领料治理流程2工程治理类（1）工程可行性研究治理流程（2）工程规划设计治理流程（3）工程市政配套治理流程（4）工程土地使用权获得流程（5）工程拆迁安置治理流程（6）工程开工前预备治理流程（7）工程建立招投标治理流程（8）工程开工手续办理流程（9）工程竣工验收治理流程6市场营销类（1）营销战略治理流程（2）市场调研流程（3）品牌规划流程（4）广告筹划流程（5）楼盘企划流程（6）楼盘定价治理流程（7）客户信誉治理流程（8）楼盘促销治理流程（9）客户满意度治理流程（10）客户投诉治理流程3工程造价治理类（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程（3）竣工决算治理流程（4）工程进度付款治理流程7财务投资类（1）财务预算编制治理流程（2）预算执行与调整流程（3）税务筹划施行流程（4）营业收入核算流程（5）治理费用核算流程（6）财务费用核算流程（7）销售费用核算流程（8）财务投资治理流程（9）融资治理流程（10）资金治理流程（11）固定资产治理流程（12）财务分析治理流程（13）审计治理流程4工程施工治理类（1）工程施工过程治理流程（2）工程进度操纵治理流程（3）工程施工现场治理流程（4）工程技术治理流程（5）施工组织设计治理流程（6）技术交底治理流程（7）施工图纸会审流程（8）设计变更治理流程（9）现场签证治理流程（10）工程技术验收治理流程（11）工程竣工验收治理流程（12）工程质量监控治理流程（13）质量内部审核治理流程（14）技术质量档案治理流程8人力资源治理类（1）工作分析流程（2）人力资源规划流程（3）招聘计划治理流程（4）内部招聘流程（5）外部招聘流程（6）培训计划治理流程（7）入职培训流程（8）在职培训流程（9）绩效指标辞典建立流程（10）部门绩效考评流程（11）基层员工绩效考评流程（12）部门经理绩效考评流程（13）劳动合同治理流程（14）员工异动治理流程（15）薪酬预算规划流程（16）薪酬异动治理流程二、选择关键流程方法在理顺现有关键流程的根底上，房地产企业应如何寻找到本人的“关键流程”呢？下面依次介绍五种方法，供企业有关部门和人员参考使用。（一）流程优先矩阵法流程优先矩阵通过分析关键成功要素对流程的重要程度，将企业内部流程分为三大类。1对关键成功要素起关键妨碍作用的流程，此类流程记2分。2对关键成功要素起一定作用的流程，此类流程记1分。3对关键成功要素几乎没有妨碍的流程，此类流程记0分。然后，依照得分情况绘制一个矩阵，关于得高分的流程给予高度注重。详细分析、比拟的过程如表1-4所示。表1-4 利用流程优先矩阵选择关键流程要素流程关键成功要素1关键成功要素2关键成功要素3关键成功要素4关键成功要素5总分流程1110226流程2010102流程3201205流程4022004流程5201003通过分析、记分、计算等处理，应将上表中的流程1作为流程再造的优先考虑对象。（二）绩效重要性矩阵法此种方法首先利用漏斗原理对企业所有流程进展初步挑选，再利用绩效重要性矩阵来识别需要优先改良的关键流程，详细模型如图1-6所示。绩效重要性矩阵以流程绩效表现和流程重要性作为纵、横坐标轴，绩效表现分数低的和重要性程度高的流程应是首选的再造流程。如图1-6所示，右下角的五角星重要性高、绩效表现分数低，应该是流程设计的首选；而左上角的五角星重要性低、绩效表现分数却非常高，目前则不急于立即进展流程再造。业务部门改良意见改良收益大、改良收益中、改良收益小战略性流程、运营性流程、支持性流程核心流程、辅助流程改良风险大、改良风险中、改良风险小初步挑选关键流程依照流程的绩效表现和流程的重要性对初选的流程进展矩阵分类，找出需要优先改良的关键流程依照漏斗原理初步挑选关键流程123452345流程重要性流程绩效表现图1-6 利用绩效重要性矩阵选择关键流程（三）本钱收益矩阵法此种方法通过分析流程对顾客的重要性、流程的施行改良本钱大小来综合评价、确定流程改良的先后顺序。详细模型如图1-7所示。高低高对顾客的重要性施行改良本钱最后再说该象限的流程施行本钱最高，对顾客的重要性低，因而是最后考虑改良的对象不用先考虑该象限的流程施行本钱最高，对顾客的重要性也高，也不应该首先施行改良先不考虑该象限的流程施行本钱低，对顾客的重要性也低，能够先不考虑优先考虑该象限的流程施行本钱低，对顾客的重要性高，应该优先进展改良图1-7 利用本钱收益矩阵选择关键流程（四）风险效益矩阵法此种方法通过分析流程再造的潜在效益、施行复杂性及风险性，将“潜在效益高”、“施行复杂性及风险低”的流程作为关键流程，优先施行流程再造。详细模型如图1-8所示。施行复杂性及风险性低高第一优先级第三优先级第二优先级第四优先级高潜在效益图1-8 利用风险效益矩阵选择关键流程（五）学习五角星法该模型提出从顾客、供给商、员工、标杆企业及征询参谋五个方面甄选关键流程。详细甄选方法如图1-9所示。学习型顾客供给商员工标杆企业征询参谋1顾客认为流程的输出是否能满足需求？是否合格2效劳响应是否十分迅速？是否有拖延的情况出现3投诉渠道是否畅通？是否有人处理顾客的投诉？处理是否及时1供给商与企业的沟通是否畅通2供给商对企业的流程是否有一定程度的理解？他们的期望是否过高（低）3供给商对企业的流程有哪些建议？企业是否有采纳施行那些建议的条件等征询参谋是指对流程再造拥有专业理解的人或群体，他们研究、实践企业流程再造，熟悉行业特点，具有丰富的实践经历。企业能够通过征询参谋诊断现有流程1标杆企业是指行业中处于领先地位的优秀企业2与标杆企业流程相比，企业现有流程存在的差距3企业应该学习先进企业的优秀流程1通过征询卷、访谈等方式理解员工对再造流程的看法：是否关键？重要程度如何？是否有明显的征询题2与员工的协调工作是否顺畅3流程的运转是否有专人负责？是否有人监控图1-9 利用学习五角星法选择关键流程第三节 流程再造设计一、流程再造预备流程再造是一项复杂的系统工作，企业在施行企业再造之前，必须做好充分的预备工作。（一）建立适宜的企业文化企业流程再造一般均以流程为中心，以追求客户满意度的最大化为目的，这就要求企业从传统的面向职能治理向面向过程治理转变。因而，企业在施行流程再造之前，需要改变过去的传统观念和习惯做法，建立一种能够习惯这种转变，以“积极向上、追求变革、崇尚效率”为特征的企业文化，以便使每个流程中的各项活动都能实现最大化增值，为企业经济效益的提升作出奉献。（二）重新设计企业组织构造在建立习惯流程改造的企业文化的同时，从保障企业开展利益的角度出发，依照流程的运转需要精简原先繁琐的组织构造，设置“扁平化”、反响速度快、运转效率高的新型组织构造体系，以实现流程的快捷执行与治理费用的不断降低。（三）获得高层领导的认可获得企业领导，特别是高层领导人员对流程再造的认但是流程再造的推进与施行中最重要的一步。一定要使他们认识到施行流程再造是提高企业运营效率和经济效益的重要措施，是企业战胜竞争对手的主要手段，也是实现企业开展战略的重要步骤。只有企业的董事长、总经理、总监等高层领导对流程再造认可了，流程再造方案才能得到完全的贯彻施行，改造才能见到效果。（四）加强流程再造施行的培训在流程再造的推进与施行过程中，企业高、中层治理人员是施行流程再造的骨干，广大基层员工是贯彻施行流程再造的重要力量。通过培训，使企业的治理团队与员工提高对流程再造的认识，共同认识到流程的意义，认识到流程再造对企业生存和开展的作用，推进与施行流程再造才会收到良好的效果。此外，通过培训，能够提高员工的自觉性，使员工自觉地恪守新流程所建立起来的治理秩序和规则。二、流程再造方法（一）价值链分析法企业价值链是企业的主业务流程，每一个企业的价值链都由以独特方式连接在一起的九种根本价值活动所构成。对房地产企业来说，其价值链的构成同样遵照价值链理论，即整个价值链系统由根本活动和辅助活动两部分组成，每项活动的详细内容如图1-10所示。利润利润内部后勤投资开发与施工治理外部后勤市场与销售材料设备采购治理技术研究与开发人力资源治理企业根底设备治理客户效劳辅助活动根本活动1内部后勤：指房地产企业进展的设备购置、市场预测、寻找投资时机与挑选、细化投资方案等活动2投资开发与施工治理：包括地产工程的经济技术可行性研究、立项决策、会谈签约、工程施工建立等活动3外部后勤：包括工程建立招投标，获取贷款和金融效劳支持，选择设计单位、监理单位以满足技术需要等活动4市场与销售：包括为地产工程进展的营销推行、市场定位、产品定位、广告筹划、销售、租约会谈等活动5客户效劳：指销售活动以后的交房、客户入住及后期的物业治理、设备治理和资产治理等活动五种根本活动1材料设备采购治理：指购置用于企业价值链活动的各种投入作业活动，包括采购运营办公所需的设备、工程施工所需外购的材料设备等2技术研究与开发：每一项价值活动都包含技术成分，包括规划设计、施工作业、工程质量验收等诸多过程中的技术活动3人力资源治理：包括地产工程运营所需的所有类型人员的招聘、聘用、培训、开发和薪酬治理等各种活动，它支撑着整个价值链4企业根底设备治理：指企业对根底设备进展的有效性评价、合理使用、维修保养、验证、监控等活动四种辅助活动图1-10 房地产企业价值链模型（二）力场分析再造法力场分析模型是流程再造的重要分析工具，利用它既能够有效识别新流程执行过程中的各种力量及其作用，也能够全面展现流程的现状相貌，从而确定流程改良策略，为找出最有可能成功的改良方案和措施奠定根底。力场分析模型将与组织绩效改善有关的信息分成两类：在工作中抑制改善的力量和驱动改善的力量，如图1-11所示。对治理本钱上升的顾虑利益联盟者的反对没有危机认识看作重要竞争优势市场和客户需求的驱动高层治理者的远见决心有效的培训和决策研讨严格执行赔偿和推进目的实现抑制力驱动力ABCDE同行业企业的习惯做法图1-11 抑制力与驱动力箭线图（三）流程增值评估法流程增值评估图主要用来分析房地产企业每个流程的每项作业，以便对其满足顾客的需要所作的奉献及本钱进展比拟。详细分析过程如图1-12所示。否否制定政策投诉分类研究数据工程返工材料储存移送过程复查和审批订单表格预备对账报告更新销售记录记录收到的数据是否流程中的某一活动对构成流程产出是必不可少的吗对业务功能有奉献吗对满足客户需求有奉献吗是业务增值活动非业务增值活动真正增值活动在不妨碍产品、效劳功能的根底上，取消那些对满足客户需求没有奉献的活动为满足客户需求进展的活动是图1-12 流程增值评估图（四）ESIA流程再造法ESIA是去除（elininate）、简化（simplify）、整合（integrate）、自动化（automante）的简称，是减少原有流程中非增值活动及调整流程的核心增值活动的流程再造方法之一。每项动作的作用对象如图1-13所示。去除（E）过量产出的流程不必要的运输、搬运反复的加工、检验缺陷、失误重复的活动跨部门的协调简化（S）表格程序沟通物流整合（I）活动团队客户及其流程供给商及其流程自动化（A）脏、累、乏味的工作数据采购工作数据分析工作数据传输工作表1-13 ESIA流程再造示意图三、流程图设计与绘制（一）流程图符号说明关于流程图符号，美国国家标准学会（ANSI）给出了相应的规定。下面对流程图设计过程中可能用到的符号进展一一介绍，以便标准使用，详细如图1-14所示。9作业过程中涉及的多文档信息1流程的开场或完毕2详细作业任务或工作3要决策、推断、审批的事项4单向流程线11信息来源12信息储存与输出8作业过程中涉及的文档信息5双向流程线6两项工作跨越、不相交7两项工作连接10与本流程关联的其他流程图1-14 流程设计常用到的符号流程图越简约、明了，操作起来越方便，也就越容易被推进和执行人员接受和落实。因而，在一般情况下仅使用其中的56种符号就根本能够满足绘制流程图的需要了。（二）流程图款式选择流程图有非常多类型，如上下流程图、上下流程图+描绘、矩阵式流程图等，详细介绍如表1-5所示。表1-5 流程图款式一览表方式名称例如优势适用情况上下流程图图1-15、图1-16所示表达直观、一目了然1执行者的素养不高2大家都熟知流程中各项作业的情况，无须特别说明3流程各项作业任务简单上下流程图+描绘图1-17详细、有用1流程中各项作业任务比拟复杂，出现各种潜在失误的情况比拟多2流程中部分重点工作需要重点说明或交代矩阵式流程图图1-181能直观、明晰地展现流程中各项作业之间的上下承接关系2能对作业的各项决策点及作业内容进展详细说明3能看出某一作业任务的责任部门或责任人1流程作业任务比拟复杂2执行者素养较高本书向企业推荐国际上通用的流程图方式矩阵式流程图，它通过纵、横向两个方向的坐标，既处理了先做什么、后做什么的征询题，又处理了各项工作的责任人的征询题。图1-15 上下流程图（款式1）图1-16 上下流程图（款式2）明确企业及部门的战略目的制订明确的工作计划确定采购所需的资源确定较精确的预算数据提交预算完毕财务审核本钱组工作餐单夜审日志挂账账单现付账单整理账单应收账款凭单统计日收入存档开场核对投钱表营业款凭单收入凭单完毕修正、完善预算汇总编制总预算开场作出录用决策面试、人员选拔搜集应聘材料发布招聘信息确定满足人员招聘需求的方式识别、汇总人员招聘需求开场完毕招聘不招聘 加班加点 重新设计工作 防止人员流失临时应急 临时 租用 承包正规招聘 内部 外部图1-17 上下流程图+描绘示意图责任人1流程关系说明相关标准相关文本相关工具（总流程）本流程可细分为流程、流程、流程等（列示相关标准名称）（列示相关工具名称）开场责任部门或责任人2责任部门或责任人3责任部门或责任人4完毕审批（列示相关文本名称）审批图1-18 矩阵式流程图第二章 工程开发与运作业务流程设计第一节 工程开发关键业务流程设计一、工程可行性研究业务流程设计（一）工程可行性研究业务流程流程关系说明相关标准相关文本相关工具工程可行性研究业务标准地产工程宏观市场分析表、住房需求量统计分析表、区域楼盘形态统计表进展工程开发时机研究初步可行性研究报告工程开发部经理工程开发部相关职能部门总裁审批工程可行性研究报告指引初步确定开发工程审批进展初步可行性研究审批从开发本钱、企业资金实力、技术可行性等方面提供决策数据和信息搜集土地、市场合作时机、行业动态等信息审核总裁办进展详细的可行性研究出具详细的可行性研究报告组织评审，记录评审意见及内容从专业角度参与可行性评审组织完成土地投标、工程筹资等预备工作办理工程登记事宜组织合作会谈注：本流程中涉及的相关职能部门包括造价治理部、财务部、工程技术部、材料设备部等开场完毕二、土地投标竞拍业务流程设计（二）土地投标竞拍业务标准标准名称土地投标竞拍业务标准编 号执行部门第一章 总则第一条 目的。鉴于各城市土地使用权出让市场日渐标准，通过招投标、拍卖方式获得土地使用权正成为获得工程用地的重要方式，为推进和标准这两种工程用地获得方式，提高投标、竞拍的成功率，特制定本标准。第二条 制定依照。本标准依照股份房地产新工程开发治理制度制定。第三条 适用范围。本规定适用于本公司所有工程用地的招标活动。第四条 治理职责。1工程开发部负责土地信息的搜集与整理以及土地的投标治理事宜。2造价治理部负责土地投标相关经济指标的预算工作。第五条 名词解释。1公告：指当地政府或其他权力机关发布的土地使用权招投标、拍卖公告。2最后日：指投标截止日、竞买申请截止日（在没有独立的竞买申请日时即为拍卖日）。第二章 投标、竞拍信息的获取第六条 工程开发部应亲密留意当地政府或其他权力机关指定发布公告的报刊或者其他媒介，以确保及时获得土地使用权招投标、拍卖信息。第七条 工程开发部在获知公告或收到土地投标、竞拍邀请书的当天，及时领取标书格式、竞买申请书、投标/拍卖须知、土地使用和规划条件、土地使用权出让合同款式等招标/拍卖文件。第八条 自公告或收到邀请书之日起七日内，工程开发部会同投资开展部、造价治理部共同讨论，以作出是否参加投标的决定，同时报送总经理。第九条 总经理应及时组织总工程师、总会计师及相关部门负责人共同协商，并最终确定是否参加土地的投标、竞拍。第三章 投标预备第十条 初步决定参加投标的，工程开发部应在决定后三日内预备如下材料，并组织由投资开展部、造价治理部、工程技术部等部门人员组成的工程开发小组。1投标、拍卖公告或者投标邀请书。2投标书、申请书等招标文件。3参加投标初步分析。4拟需要的资金额度。第十一条 对初步决定参加投标的地块，工程开发小组要及时进展现场勘察，核实三通一平等情况，并对该地块有无设立抵押等法律形态向有关部门进展核查，发觉土地现状与公告内容或邀请书内容不符的，或对土地现状有其他异议的，应及时向招标人或者拍卖委托人（地点政府或者土地治理部门）提出。第十二条 初步决定参加投标后，工程开发小组应立即组织人员完成工程论证报告。论证报告包括但不限于以下内容。1工程概况。2市场分析。3竞争分析。4投资收益分析。5工程综合评价及对公司运营和开展的妨碍。第十三条 依照前期调研评估结果，工程开发小组应在最后期限的10日前确定是否参加投标、竞拍。第十四条 确定参加投标、竞拍后，工程小组应参加招标人或者拍卖委托人（地点政府或者土地治理部门）组织的答疑会。第十五条 确定参加投标的，工程开发小组应在最后期限的七日前备齐以下材料，并报送工程开发部。1召开工程听证会申请。2已填写的投标书、竞买申请书样稿。3工程可行性论证报告。第十六条 工程开发部在收到上述材料后，需要对相关材料进展评估，并将评估意见报送公司领导。第四章 投标施行第十七条 确定参加土地投标、竞拍后，工程开发部应通知财务部预备投标、竞拍所需的资金，并于参加投标、竞拍最后日的期限前确定资金预备情况。第十八条 工程开发部应在最后期限的两天前预备好保证金与参加投标、竞拍所需的文件，详细材料如下。1投标、竞拍申请书。2公司营业执照副本。3法定代表人证明书。4法定代表人身份证影印件。5招标公告、竞买邀请书要求的其他文件。第十九条 关于决定参加投标、竞拍的地块，工程开发部应亲密关注投标程序的合法性，如有违法现象须及时向招标人、拍卖委托人或者其他有权机关提出异议，或者依法采取其他措施维护我公司的合法权益。第二十条 参加工程竞买的负责人应严格按照公司制定的价格策略执行，不得超出公司设定的价格区间，特别情况应请示公司总经理。第二十一条 中标或竞买成功的，工程开发部应按规定及时与招标人/土地治理部门签订土地使用权出让合同、与拍卖人签订拍卖成交确认书，给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖完毕后七日内向投资开展部提交关于投标、竞买成功的分析报告。第二十二条 假设投标、竞买失败，工程开发部应在得悉招标结果后或者拍卖完毕后七日内向投资开展部提交关于投标失败的分析报告。第二十三条 因标底、保存价被泄露等缘故，招标人在开标前终止招标的，或者拍卖人终止拍卖的，或者委托人撤销委托拍卖的，工程开发部应对该地块土地使用权的出让方式与时间接着跟踪，并将有关情况及时报投资开展部。第二十四条 工程开发部应将投标书、竞买申请书等与投标、竞拍有关的材料备份，并存档保存。第五章 附则第二十五条 工程开发部负责本规定的制定、解释及修正工作，并有权依照公司开展和行业环境变化需要适时修正。第二十六条 本标准自 年 月 日起执行。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第二节 工程运作关键业务流程设计一、工程招标业务流程设计（三）工程招标方式登记表概 况招标人工程名称招标类别 勘察设计 施工 监理 材料、设备招标方式经工程审批部门核准审批部门招标方式 公开招标 邀请招标核准文号无需经工程审批或工程审批部门核准拟选招标方式 公开招标 邀请招标经办人签字联络经办人所属单位说明： 1本表由招标人或招标代理机构填写，一式两份，招标办一份，招标人一份。 2工程审批部门核准的招标方式文件或关于招标方式的审批材料附表后。 3经办人需附法人委托函件。（四）工程招标备案审查表编号：招标备案登记表编号招标人招标工程名称招标书送达时间 年 月 日编制单位对贵单位于 年 月 日送达的招标书进展审查后，意见如下。123 审查人： 年 月 日修正后送达时间 年 月 日备案意见123 招标投标治理机构（公章） 备案审查人： 年 月 日注：附修正后的招标书，本表一式两份。二、建筑施工治理业务流程设计（三）建筑施工合同备案表工程名称合同编号招标人中标人招标规模总投资投标报价合同金额质量标准合同工期承包方式材料供给工程负责人情况姓名资质等级证书编号工程款拨付方式备 注招标人（签章） 年 月 日中标人（签章） 年 月 日备案意见招标投标治理机构（公章） 年 月 日备注：1本表一式三份。2合同内容与招标文件和中标人投标书有本质性不符的，请在“备注”栏中解释清晰。3中标通知书（原件）、合同副本（原件）应作为本表附件同时提交备案。4工程负责人指中标人的工程经理、工程主设计师、工程总监理工程师等工程的直截了当责任人。（四）建筑工程开工报审表工程名称编 号地 点日 期致： 监理单位依照合同商定，我单位已获得主管单位审批的开工证，我方也完成了开工前的各项预备工作，计划于 年 月 时开工，请审批。已完成报审的条件如下。 园林行政主管部门批示文件（复印件） 施工组织设计（含主要治理人员和特别工种资历证明） 施工测量放线成果 主要人员、材料、设备进场 施工现场道路、水、电、通讯等已到达开工条件承包单位名称： 工程经理（签字）：审查意见12监理工程师（签字）： 日期： 年 月 日审批结论 同意 不同意监理单位名称总监理工程师日期 年 月 日 三、施工进度操纵业务流程设计（一）施工进度操纵业务流程流程关系说明相关标准相关文本相关工具施工进度操纵业务标准工程施工进度计划表、工程进度月度明细表、施工进度异常整改表、进度调整计划审批表工程部施工治理人员施工单位总工程师是开场确定施工进度目的审定确认编写进度操纵报告完毕备案、归档进度计划落实检查检查数据比拟执行、落实审核监视提出消除偏向建议存在偏向批阅否编制施工进度计划下达开工日期开工、进度计划施行材料汇总、归档组织编制施工进度计划向施工单位下达施工目的第三章 工程技术与质量治理业务流程设计第一节 工程技术治理关键业务流程设计一、工程技术治理业务流程设计（一）工程技术治理业务流程流程关系说明相关标准相关文本相关工具本流程可细分为图纸会审业务流程、技术交底业务流程、工程设计变更业务流程等工程技术治理业务标准技术设备台账一览表、工程技术方案记录表工程技术部工程部监理、施工等外部单位总工程师审批组织技术交底审核费用、工期、可行性监视协调公司内部功能交底施工技术文件审核指定专人治理技术文件材料开场完毕审批审批提交职能范围内的施工技术文件参与设计合同签订参与图纸会审二次功能交底各专业技术工程师进展施工调查组织图纸会审接收施工图二、图纸会审业务流程设计（二）图纸会审业务标准标准名称图纸会审业务标准编 号执行部门第一条 图纸会审的目的1使参与工程建立的各方理解工程设计的主导思想、建筑构思和要求、采纳的设计标准、确定的抗震设防烈度、防火等级、根底、构造、内外装修及机电设备设计。2使参与工程建立的各方理解工程用到的主要建筑材料、构配件和设备的要求，所采纳的新技术、新工艺、新材料、新设备的要求以及施工中应特别留意的事项。3使参与工程建立的各方掌握工程关键部分的技术要求，保证工程质量。4减少图纸中的过失、遗漏、矛盾，将图纸中的质量隐患与征询题消灭在施工之前，使设计施工图纸更符合施工现场的详细要求，防止返工浪费。第二条 图纸会审应遵照的原则1设计单位应提交施工图纸，所提供图纸必须齐全、完好。施工单位急需的重要分部分项专业图纸可提早交底与会审，但在所有成套图纸到齐后需再统一进展交底与会审。2图纸会审不可遗漏，即便施工过程中另补的新图也应进展交底和会审。3在图纸会审之前，我单位（泛指房地产开发商或建立单位）、监理单位、施工单位和其他有关单位必须事先指定主管该工程的有关技术人员看图自审，初步审查本专业的图纸。各专业图纸之间必须核对。4在图纸会审时，设计单位必须派负责该工程的主要设计人员出席。5进展图纸会审的工程图纸，必须经建立单位确认，未经确认不得交付施工。第三条 图纸会审会议的组织及程序1图纸会审的时间图纸会审在工程开工之前进展，开会时间由监理单位决定并发通知。参加人员应包括我单位、监理单位、设计单位、施工单位的有关人员。2图纸自审在施工图设计技术交底的同时，我单位、监理单位、设计单位、施工单位及其他有关单位需对设计图纸在自审的根底上进展会审。施工图纸是施工单位和监理单位开展工作最直截了当的依照。3会审会议组织图纸会审会议一般由我单位组织召开、监理单位的总监理工程师主持，监理单位、各专业施工单位（含分包单位）分别编写会审记录，然后监理工程师汇总和起草会议纪要，报总监理工程师进展签认后，将会审纪要提交至我单位、设计单位和施工单位会签。4图纸会审工作程序（1）设计单位介绍设计意图、构造设计特点、工艺布置与工艺要求、施工考前须知等。（2）我单位、施工单位、监理单位等各有关单位对图纸中存在的征询题进展提征询。（3）设计单位对各方提出的征询题进展答疑。（4）各单位针对征询题进展研究与协调，制定处理方法。（5）监理工程师拟写会审纪要，并由各方签字认可。第四条 图纸会审的重点内容1设计单位资质情况，是否无证设计或越级设计。2图纸是否通过设计单位各级人员签署，是否通过施工图审查机构审查。3图纸与说明书是否齐全、明确，坐标、标高、尺寸、管线、道路等穿插连接是否相符，图纸内容、表达深度是否满足施工需要，施工中所列各种标准图册是否已经具备。4施工图与设备、特别材料的技术要求是否一致，主要材料来源有无保证、能否交换，新技术、新材料的应用是否落实，设备说明书的内容与标准、规程是否一致。5土建构造布置与设计是否合理，是否与工程地质条件严密结合，是否符合抗震设计要求。6多家设计单位设计的图纸之间有无互相矛盾。7各专业之间、平立剖面之间、总图与分图之间有无矛盾。8建筑图与构造图的平面尺寸及标高是否一致，表示方法是否清晰。9预埋件、预留孔洞等设置是否正确，钢筋明细表及钢筋的构造图是否表示清晰。10混凝土柱、梁接头的钢筋布置是否清晰、是否有节点图，钢构件安装的连接节点图是否齐全。11各类管沟、支吊架（墩）等专业间是否协调统一。12是否有综合管线图，通风管、消防管、电缆桥架是否相碰。13设计是否满足施工要求和检修需要。14施工平安、环境卫生有无保证，防火、消防设计是否满足有关规程要求。15建筑与构造是否存在不能施工或不便施工的技术征询题，或导致质量、平安及工程费用增加等的征询题。第五条 图纸会审纪要与施行1监理单位应将施工图会审记录整理汇总并负责构成会审纪要。经与会各方签字同意后，该纪要即被视为设计文件的组成部分（施工过程中应严格执行），发送给我单位和施工单位，抄送有关单位，并予以存档。2如有不同意见，通过协商仍不能获得统一时，应报请我单位定夺。3对会审会议上决定必须进展设计修正的，由原设计单位按设计变更治理程序提出修正设计，一般性征询题经监理工程师和我单位审定后，交施工单位执行；严重征询题报我单位及上级主管部门与设计单位共同研究处理。4施工单位拟施工的一切工程工程设计图纸，必须通过设计交底与图纸会审，否则不得开工。已经交底和会审的施工图以下达会审纪要的方式作为确认。第六条 本标准由总工程师办公室制定，其修正权、解释权归总工程师办公室所有。第七条 本标准经总工程师办公室审议通过后，自公布之日起执行。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期三、技术交底业务流程设计（三）技术交底记录表编号： 日期： 年 月 日工程名称专业工程作业工程单位工程名称分部工程名称分项工程名称交底时间参加人数交底级别内容提要123各单位技术负责人建立单位（建立单位公章）设计单位施工单位监理单位备 注四、工程设计变更业务流程设计（一）工程设计变更业务流程设计、监理单位流程关系说明相关标准相关文本相关工具工程设计变更业务标准工程设计变更一览表工程设计变更通知书、现场签证作业指导书无有工程部预算员责任设计师施工单位总工程师受理、审议、办理分发施工单位审议变更内容变更材料存档提出设计变更申请提交设计变更申请签发设计变更通知书有无费用调整重新造价审批分发工程部进展工程签证开场完毕五、工程技术验收业务流程设计（五）隐蔽工程验收记录文书名称隐蔽工程