第五章-领导和激励课件

领导沟通激励领导 领导是指引导和指挥别人按照某种方式去行动，以实现机构的目标的过程。领导和管理的区别领导和管理的区别：A 管理包括计划、组织、领导和控制四个环节，领导只是其中的一个环节。B 领导主要是针对机构成员的行为，涉及人的因素，管理既涉及人的因素，也涉及物的因素。C 管理者不一定是领导者。领导是管理中最重要的环节，领导过程主要包括信息沟通信息沟通、激激励励和群体管理群体管理。领导者素质是指一个领导者应具备的各种条件与能力的质量综合1 斯托迪尔的个人品质论斯托迪尔的个人品质论 认为与领导才能有关的特性共有40种2 吉赛利的特征论吉赛利的特征论 认为一个优秀的领导者应具备：A 八种个性特征(才智、首创精神、洞察能力、自信心、适应性、判断能力、性别、成熟程度)B 五种激励特征(包括对工作稳定、物质金钱、指挥权力、自我实践、工作成就等的需要)政治家政治家军事家军事家诗人诗人3 美国管理协会的调查结论美国管理协会的调查结论 认为成功的领导者应具备的能力有：1)工作效率高；2)主动进取、总想不断改进工作；3)逻辑思维能力分析能力强；4)概括能力强；5)判断能力强；6)自信心足；7)能帮下属提高工作能力；8)能以身作则、模范带头；9)善于用权；10)善于调动下属的积极性；11)善于利用谈心做工作；12)热诚关心别人；13)能使下属积极而乐观的工作；14)能实行集体领导；15)自我克制能力强；16)能自行独立的作出决策；17)能客观的听取各方面的意见；18)能正确的估价自己、取长补短；19)勤俭；20)具有一定的技术与管理知识4 鲍莫尔的十大条件论鲍莫尔的十大条件论 1)合作精神；2)决策能力；3)组织能力；4)精于授权；5)善于应变；6)敢于创新；7)勇于负责；8)敢担风险；9)尊重别人；10)品德高尚 该理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”的领导方式之间存在多种的领导方式。领导为中心的领导方式领导为中心的领导方式 下级为中心的领导方式下级为中心的领导方式 领导权威的运用领导权威的运用 下级自由的范围下级自由的范围 坦南鲍姆和施米特在这一领导方式连续流中列举了七种有代表性的模式。经理作出决策并宣布经理作出决策并宣布 经理说服下级接受决定经理说服下级接受决定经理提出计划征求意见经理提出计划征求意见经理提出初步决策方案以交换意见经理提出初步决策方案以交换意见经理提问题征求意见作出决定经理提问题征求意见作出决定经理规定界线请小组做决定经理规定界线请小组做决定经理允许下级在上级规定的界线内行使职权经理允许下级在上级规定的界线内行使职权 不能抽象地讲某一种领导方式好与不好，所谓的好与不好，取决于各种客观的因素。这些客观的因素有：2.员工方面的因素 (a)要求独立性的强度要求独立性的强度 (b)参与决策的愿望和兴趣参与决策的愿望和兴趣 (c)对机构目标的理解程度对机构目标的理解程度 (d)必要的知识和经验必要的知识和经验1.领导者本人的因素 (a)对下级的信任程度对下级的信任程度 (b)对自己权威的估计对自己权威的估计 (c)管理者的注意重点管理者的注意重点 (d)长处和短处长处和短处3.环境方面的因素 (a)机构组织情况机构组织情况 (b)集体工作效率和人际关系集体工作效率和人际关系 (c)问题的性质问题的性质 (d)决策的紧迫程度决策的紧迫程度结构维度：结构维度：l构建任务，明确群体间关系，沟通渠道的倾向l特点：特点：向员工分配具体的任务，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限关怀维度：关怀维度：l领导信任和尊重下属的观念程度l特点：特点：帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每个下属，并对下属的生活、满意度等问题十分关心低低高高高高低低高组织高组织低关心人低关心人低组织低组织低关心人低关心人高组织高组织高关心人高关心人低组织低组织高关心人高关心人关怀维度关怀维度结构维度结构维度 四种类型：四种类型：高组织高关怀 高组织低关怀 低组织高关怀 低组织低关怀l高组织高关怀：较其他三种不总产生积极效果较其他三种不总产生积极效果l低组织低关怀：较其他三种不总产生消极效果较其他三种不总产生消极效果l需要加入情势因素1.91.19.19.95.5 几种典型的领导方式：贫乏式管理贫乏式管理、任务型管理任务型管理、俱俱乐部式管理乐部式管理、团队式管理团队式管理、中间型管理中间型管理关心人关心组织下属的成熟度下属的成熟度：独立完成任务的能力、多负责任的自觉性以及取得成就的愿望 高 低 高关系行为关系行为任务行为任务行为下属成熟度下属成熟度高中低成熟不成熟指导指导高任务高任务低关系低关系高任务高任务 高关系高关系推销推销低任务低任务高关系高关系参与参与低任务低任务低关系低关系授权授权l四种领导方式l指导：指导：明确的指导l推销：推销：指导性行为(说服)，支持性行为l参与：参与：与下属共同决策，提供充分沟通l授权：授权：下属自我决策，上级保留监督l领导方式与领导工作情势条件之间相对应 l最难共事者(LPC)问卷 高LPC分：关系导向型 低LPC分：任务导向型l情势状况：l 职位权利：职位权利：越大，环境越好l 任务结构：任务结构：明确程度和下属的负责程度l 上下级关系：上下级关系：友好，愿意追随，相互支持，高度信任l 人际关系人际关系 好好 差差l 工作结构工作结构 高高 低低 高高 低低l 职位权利职位权利 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱l 情势类型情势类型 1 2 3 4 5 6 7 8l 情势特征情势特征 好好 中等中等 差差l 有效方式有效方式 任务型任务型 关系型关系型 任务型任务型 两种途径改善领导工作的有效性：两种途径改善领导工作的有效性：更换领导者以适应特定的情势要求更换领导者以适应特定的情势要求 改变工作情势以适应现有的领导风格改变工作情势以适应现有的领导风格沟通激励领导沟通沟通的含义沟通的含义 沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程，目的是激励或影响人的行为。沟通在管理中具有以下几方面的重要意义沟通在管理中具有以下几方面的重要意义 沟通是协调协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂凝聚剂；沟通是领导者激励激励下属，实现领导职能的基本途径基本途径；沟通是企业与外部环境之间建立联系联系的桥梁桥梁。企业客观的社会存在使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。任何沟通都是“两方两方”之间的一种交流和联络。根据参与沟通的“两方”的性质不同，沟通可以表现为人与人之间的沟通人与人之间的沟通(亦称人际沟通)、人与机构之间的沟通人与机构之间的沟通以及机构与机构之间的沟通机构与机构之间的沟通。沟通的基本要素沟通的基本要素 信息的发送者、信息的接收(受)者、所沟通信息的内容以及信息沟通的渠道。沟通的过程沟通的过程(1)信息的发出 发送者具有某种意思或想法，但需纳入一定的形式之中才能予以传送，此即为编码编码。根据这些编码的符号的不同，信息沟通也就分为口头沟通口头沟通、书面沟通书面沟通及非言语沟通非言语沟通三种。(2)信息的传递 通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。信息传递中的障碍障碍也是经常会出现的。(3)信息的接收（收受）从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受实际上包括了接收接收、解码解码和理解理解三个小的步骤。(4)信息的反馈 只有通过反馈，信息发送者才能最终了解和判断信息的传递是否有效。但并不是所有的信息沟通都会伴随着信息的反馈。不出现反馈信息的沟通为单向沟通单向沟通，反之为双向沟通双向沟通。信息源信息源编码编码通道通道解码解码接受者接受者反馈反馈信息信息信息信息信息信息信息信息噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声 沟通过程沟通过程正式沟通的形式与渠道正式沟通的形式与渠道 通过正式的组织程序，依照组织结构进行的信息沟通。从信息的流通方向来看，正式沟通可以有如下几条渠道：(1)纵向信息沟通 即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它可以区分为自上而下自上而下和自下而上自下而上两种形式。领导者领导者下属下属下属下属下属下属领导者领导者下属下属下属下属下属下属领导者领导者下属下属下属下属下属下属(a)(a)专制式领导专制式领导(b)(b)放任式领导放任式领导(c)(c)民主式领导民主式领导 不同领导方式的信息沟通不同领导方式的信息沟通(2)横向信息沟通 这是指组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为平行平行沟通沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统(部门、单位)之间的协调配合和相互了解而运用的。(3)斜向信息沟通 这是发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。斜向沟通对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。斜向沟通的沟通线路和传递时间会大大缩短。但斜向沟通容易在部门之间造成矛盾。下行沟通下行沟通横向沟通横向沟通斜向沟通斜向沟通上行沟通上行沟通组织的正式信息沟通渠道 以上横向沟通横向沟通和斜向沟通斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨部门发生的。在一些严格、正规的机械式组织中，它们并不被承认是正式的、法定的沟通形式，因而常常亦被作为非正式沟通渠道来看待。所谓非正式沟通，包括非正式组织内部的沟通非正式组织内部的沟通和正式组织中正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。非正式沟通的特点特点是：其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为主要采用这种非正式沟通渠道，各式传闻或小道消息就是其具体表现。非正式沟通的主要优缺点主要优缺点是，信息传递速度快，但失真比较严重。非正式沟通非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可用来辅助组织中工作关系的协调。对非正式沟通，组织的管理者宜采取一种“管理”的态度来进行引导和利用，以更好地扬其所长而避其所短。2.4 2.4 有效沟通的障碍有效沟通的障碍(1)发送者障碍(2)编码障碍(3)沟通渠道障碍(4)接收者障碍(5)反馈障碍(6)认知障碍 2.5 2.5 有效沟通的实现有效沟通的实现(1)明了沟通的重要性，正确对待沟通 (2)培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容易的事。要较好地“听”，也就是要积极倾听。(3)创造一个相互信任、有利于沟通的小环境 (4)缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性(5)建立特别委员会，定期加强上下级的沟通(6)加强平行沟通，促进横向交流 企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、车间间，工作小组间的横向交流较少，而平行沟通却能加强横向的合作。这一方式对组织间沟通尤为奏效。激励领导沟通激励l 人的行为基本模式、人的行为基本模式、激励概念激励概念l 人性的几种假设人性的几种假设 经济人经济人 社会人社会人 自我实现人自我实现人 复杂人假设复杂人假设 l 几种主要的激励理论几种主要的激励理论 内容型激励理论：内容型激励理论：需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论 过程型激励理论：过程型激励理论：期望理论期望理论 公平理论公平理论 行为修正型激励理论：行为修正型激励理论：强化理论强化理论l 激励的一般形式和实践激励的一般形式和实践 需要的概念需要的概念需要需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要以及对归属、爱等社会需要。动机的概念动机的概念动机动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人的需要。动机要素：(1)决定人行为的方向(2)努力的程度(3)坚持的水平。3.1 3.1 人的行为基本模式、激励概念人的行为基本模式、激励概念需要、动机和人的行为之间的关系需要、动机和人的行为之间的关系需求需求欲望欲望行为行为动机动机需求的满足需求的满足人的行为模式激励的概念激励的概念 激励激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。激励的过程激励的过程激励的过程动机动机努力努力奖励奖励绩效绩效需求的满足需求的满足生产率的提高生产率的提高个人的需求个人的需求组织的激励组织的激励经济人假设经济人假设 人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，经济因素受企业控制，人在企业里处于被动的、受控制的地位。基于这种假设所引出的管理方式是：组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。其管理的重点重点在于提高效率，完成任务。其管理特征管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者进行严厉惩罚，即采取“葫萝卜加大棒”政策。早期人际关系论的思想。人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。因此，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性。自我实现人假设自我实现人假设 人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。因此，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以引起员工的成就感，就不需要其他外来的激励，人可以在自我内在激励中，自动地将自己的才能发挥出来。企业应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。“成长之路成长之路”现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要。人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。哭？哭？笑？笑？内容型激励理论内容型激励理论 (1)需要层次理论 由美国社会心理学家马斯洛提出来的。需要层次理论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容？两个基本出发点两个基本出发点：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。人的需要都有层次，某一层次需要得到满足后，另一层次需要才出现。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要社交或情感的需要社交或情感的需要尊重的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要马斯洛需要层次理论图示马斯洛需要层次理论图示 呼吸、水、食物、呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌等。睡眠、生理平衡、分泌等。人身安全、健康保障、资源和财产所有性、道德保障、人身安全、健康保障、资源和财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。工作职位保障、家庭安全。友情、爱情等友情、爱情等 自我尊重、信心、成就、对他人尊自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重重、被他人尊重 道德、创造力、自觉性、问题解决能力、道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。公正度、接受现实能力。马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。其中，一个突出的问题，就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低?我国管理学者从这一问题出发，对马斯洛的需要本身进行了讨论，认为人类需要实际上具有多样性多样性、层次性层次性、潜在性潜在性和可变性可变性等特征。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要较高级的需要。这种激励理论也叫“保健激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。基于对白领职员的工作态度的问卷调查：赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素保健因素和激励因素激励因素。(2)双因素理论 保健因素保健因素：与人的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好会引发对工作的不满，反之可以预防或消除这种不满。这类因素并不能对员工起激励作用，只能起保持积极性、维持现状的作用。又称“维持维持因素因素”。激励因素激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。例如工作表现机会和工作带来的愉快，成就感，由于工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务的责任感。这种理论对企业管理的基本启示基本启示是：要调动和维持员工的积极性，要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。不过，正如马斯洛的需要层次理论在讨论激励的内容时有固有的缺陷一样，赫兹伯格的双因素理论也有欠完善之处。像在研究方法、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面，赫兹伯格这一理论都存在不足。(1)期望理论 激励过程的期望理论对激励问题进行了较全面的研究。它主要由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。它解释了下列现象：面对同一种需要或满足同一种需要的活动，为什么人们会有不同的反应：有的情绪高昂，而另一些却无动于衷?有效的激励取决于个体对完成任务以及接受预期奖赏的能力的期望。员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积。过程型激励理论过程型激励理论 期望理论对人的行为激励力的解释实际上是由下图中引号说明的三部分心理过程构成的。期望激励模式期望激励模式(激励力决激励力决定因素之二定因素之二)(激励力决激励力决定因素之一定因素之一)动动机机强强度度行行为为努努力力个个人人绩绩效效组组织织奖奖励励个人个人目标目标的的实现实现程度程度活动成果活动成果的吸引力的吸引力(效价效价)期望值期望值反馈反馈反馈反馈“我付出努力的我付出努力的行为是否能取得行为是否能取得预定的结果？预定的结果？”“我的努力和工作我的努力和工作绩效是否能给我带绩效是否能给我带来报酬？来报酬？”“这个报酬是否值这个报酬是否值得我付出努力？得我付出努力？”期望理论的基础基础是自我利益，每个员工都在寻求获得最大的自我满足。核心核心是双向期望，管理者期望员工的行为、员工期望管理者的奖赏。假说假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据依据是员工个人的知觉。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏、他就会努力工作。(2)公平理论 与与相比较相比较个人的产出个人的产出其他人的产出其他人的产出投入投入投入投入 认为人们对公平的感觉取决于他们对自己的投入和产出的评价。产出包括认可、晋升和工资等报酬。投入指努力、学习、特殊技能等贡献。波特和劳勒的激励模式波特和劳勒的激励模式努力努力达成绩效达成绩效外在的奖励外在的奖励内在的奖励内在的奖励满意满意奖励的奖励的价值价值觉察的觉察的努力获努力获得奖励得奖励的概率的概率完成特定任完成特定任务的能力务的能力对所需完对所需完成任务的成任务的了解程度了解程度觉察的公觉察的公平奖励平奖励(3)波特和劳勒的激励理论 行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化理论就是一个典型代表。强化理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。结果反馈型激励理论结果反馈型激励理论(行为修正型行为修正型)正强化正强化：使人得到合意的结果使人得到合意的结果负强化负强化：使人力图避免得到不使人力图避免得到不合意的结果合意的结果惩罚惩罚：使人得到不合意的结果使人得到不合意的结果自然消退自然消退：不采取任何措施不采取任何措施 使所希使所希望的行为更望的行为更多发生多发生 使不希使不希望的行为更望的行为更少发生少发生强化强化弱化弱化强化措施强化措施激励目的激励目的强化方式强化方式 强化理论表和和 正强化正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。惩罚惩罚，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实施惩罚的方式与正强化有所差异，应以连续惩罚为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以惩罚，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性 总之，强调行为是其结果的函数强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足不足之处之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。3.4 激励的一般形式和实务 激励的一般形式激励的一般形式 上述关于激励的各种理论，都是突出不同激励环节的结果。在管理实践中，孤立地看待和应用它们都是不完善的。要使激励能产生预期的效果：必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合因素综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工的不同特点采应该针对员工的不同特点采用不同的方法用不同的方法。结合上述的各种激励理论，常用的主要有四种激励方式：工作激励工作激励、成果激励成果激励、批评激励批评激励以及培训教育激励培训教育激励。工作激励工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；成果激励成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环；批评激励批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。当代若干激励实务当代若干激励实务 进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些激励计划，改善企业员工的满意度和绩效。绩效工资绩效工资 员工根据他的绩效和贡献而得到奖励，又被称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。分红分红 当员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益做贡献。员工持股计划员工持股计划 给予员工部分企业的股权，使其能分享改进的利润绩效。总奖金总奖金 以绩效为基础，一次性支付现金。旨在提高激励的效价。知识工资知识工资 知识工资是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。灵活的工作日程灵活的工作日程 灵活的工作日程主要指取消对员工固定的五日上班每日工作八小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制四日工作制、灵活灵活的时间的时间以及轮流工作轮流工作。执行四日工作日四日工作日就是工作四天，每天l0小时，而不是五日工作制中的每天从上午8点到下午5点的8个小时。这一激励目的，是满足员工想得到更多闲暇时间的需要。灵活的时间灵活的时间就是让员工自己选择工作日程。轮流工作轮流工作是让两个或两个以上的人共同从事某一项40小时工作周的工作。这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工 职位扩大化职位扩大化 岗位轮换岗位轮换 工作丰富化工作丰富化