分析工具LV90 战略成本动因分析

战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，它 可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素。战略成本动因分析是 战略成本管理的重要方法。战略成本动因分析的内容在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的 狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代 之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理 所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动 因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久， 且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动 因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，对于战略成本动因的 分析也从这两方面展开。（一）结构性成本动因分析结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相 关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动； 同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的 产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方 面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业 的成本态势。结构性成本动因主要有：1. 企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通 过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率 使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。但当 企业规模扩张超过某一临界点时，固定成本的增加会超过业务规模的 增加，并且，生产复杂性的提高和管理成本的上升也会带来不利影响， 这时，单位成本会出现升高的趋势，形成规模报酬递减，出现规模的 不经济。2. 业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了 提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接， 从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原 材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整 合。企业纵向整合可以对成本造成正反两方面的影响。企业应通过成 本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。如果整 合后的市场体系（包括供应市场与销售市场）僵化，破坏了与供应商 和客户的关系，导致成本上升，对企业发展不利时，就应当降低市场 的整合程度或解除整合。3. 经验。经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结 构性成本动因。经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率提高， 人力成本 下降，同时还可降低物耗、减少损失。经验积累程度越高， 操作越熟练，成本降低的机会就越多，经验的不断积累和发挥是获得 “经验成本”曲线效果，形成持 久竞争优势的动因。4. 技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈 的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的 技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以 有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成 本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。但日本的成本管理人员却 与工程技术人员一起，运用价值工程的方法，进行成本企画，将技术 与成本有机地融为一体。5. 厂址选择。众所周知，厂址选择将会对企业的成本造成重要的 影响。如果企业将厂址选择在远离原料产地或者远离销售地的地方， 必然会导致企业将要花费大量的运输成本。在这种条件下，难以形成 企业的竞争优势，并且，厂址一旦选定，许多成本便成为了沉没成本， 难以降低也难以改变了。因此，厂址选择也是一项重要的结构性成本 动因，在企业进行战略决策时必须给予足够重视。由上述分析可见，结构性成本动因可以归结为一个“选择”的问 题。这种选择决定了企业的“成本定位”，这样的取舍与权衡决定了 企业的产品或特定产品群体（围绕作业链或部门）的可接受成本额的 高低及其分布。因此，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来 确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选 择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最 优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力 度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩 效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是 一味追求大的投入。（二）执行性成本动因分析在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后， 还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行 性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立 竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在 结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本 动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降 低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：1. 员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活 动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的 重要 因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责 任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节 约成本的思想，并以降 低成本为己任，那么企业的成本管理效果自 然就会好。反之，企业的成本管理则会彻底的失去意义，变成无源之 水。因此，在战略成本管理过程中强调全员参与，通 过建立各种激 励制度，培养员工以厂为家的归属感和荣辱感，同时在建立企业文化 的同时培育企业的成本文化。2. 全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实 现质（下转第 24 页）（上接第 22 页）量成本最佳，产品质量最优这 一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获 得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。因 为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至 最后的差错被消除，故全面质量管理的改进总是能降低成本。这项成 本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企 业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低 产品成本，真正做到优质高效。3. 生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用 程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成 本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增 加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定 成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企 业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。4. 联系。所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。可 分为两类：一类是企业内部联系，企业内部各种价值活动之间的联系 遍布整个价值链，针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化 两种策略来提高效率或降低成本；一类是企业与供应商（上游）、客 户（下游）间的垂直联系，例如供应商供料的频率和及时性会影响企 业的库存、销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。企业 的所有价值活动都会互相产生影响，如果能够确保他们以一种协调合 作的方式开展，将会为总成本的降低创造机会。由上述分析可见，执行性成本动因分析是在已有所选择的前提下 试图进行某种“强化”，只有强化，方能改善业绩。因此，执行性成 本动因分析 的属性应该定位为针对业绩目标的成本态势的战略性强 化。执行性成本动因分析所要求的战略性强化则针对“最佳”的效果 目标，强化意味着实施制度上的完善，在 为完善制度及改善制度运 作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”， 也就是说投入与绩效是相关联的。综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而 执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯 配合。倘若 优化问题处理不当，那么针对绩效的持续执行就会反方 向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面， 即使结构的优化配置是基本合理的，但如 果缺乏强有力的执行性投 入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。战略成本动因分析应注意的问题（一）战略成本动因之间的相互作用成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为 企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值 活动的成本 产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定 该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗， 共同作用于企业的总体运营成本，其效 果体现在企业总成本的高低。 如规模经济或经验可以强化企业在技术上的优势，纵向整合的成本优 势也可能被生产能力利用不足所抵消。由于各种战略成本动因之间的 关系错综复杂，因此，企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略 成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间 相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系 统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业 的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。（二）战略成本动因分析与企业的战略环境相结合战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管 理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和 不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规 划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行 性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管 理功能的具体展开与效用强化。对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技 术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战， 面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断 具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其 中重要的因素包括政策动因、竞争对手的 优势成本动因、自身及对 手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行 分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条 件 优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可 以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本 动因的影响。