“非人”-的人力资源管理培训课件

“非人非人”的人力资源管理培训的人力资源管理培训目目 录录学习人力资源管理的重要性学习人力资源管理的重要性人力资源管理概述人力资源管理概述用：人才的管理用：人才的管理留：人才的留用留：人才的留用选：人才的选拔选：人才的选拔 育：人才的培养育：人才的培养 一、学习人力资源管理的重要性角色转变带来的困惑；组织的人浮于角色转变带来的困惑；组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地事，效率低下，导致平庸者出人头地，组织发展停滞。，组织发展停滞。管理管理“90”后员工的困惑；管理后员工的困惑；管理“70”后、后、“80”后和后和“90”后的区别。后的区别。如何配合人力资源管理人员工作？劳如何配合人力资源管理人员工作？劳动密集型行业如何管理员工？动密集型行业如何管理员工？彼得原理彼得原理 管理对象的管理对象的变化变化协作协作序号序号项目项目1 12 2部门经理选择部门经理选择HRHR选择选择1招聘初试复试2培训新员工岗位技能3薪酬建议决定4绩效体系设计部门考核5激励精神物质6制度制订执行7离职面谈初谈复谈8争议纠纷初谈复谈9人力规划配合主导10人员增减配合主导互动：部门经理与HR经理的分工与协作一、学习人力资源管理的重要性（一）什么是人力资源二、人力资源管理概述 人力资源：（human resources，简称HR），指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。二、人力资源管理概述（二）什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选选、用用、育育和留留等方面所进行的计划计划、组织组织、指挥指挥、控制控制和协调协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一系列管理行为一系列管理行为。二、人力资源管理概述（三）人力资源管理体系包括哪些模块？人力资源人力资源规划规划人力资人力资源管理源管理薪酬管理薪酬管理招聘招聘配置配置培训开发培训开发绩效管理绩效管理劳动关系劳动关系管理管理二、人力资源管理概述（四）人力资源管理的发展二、人力资源管理概述（五）人力资源管理的发展关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门二、人力资源管理概述（六）人力资源管理与人事管理二、人力资源管理概述（六）未来人力资源管理的发展人口红利的消失以人为本，国家政策的偏向管理人才的专业化二、人力资源管理概述（六）未来人力资源管理的发展人民网北京8月24日电 中国当前正处在人口红利消失以及人口老龄化加速的关键转折期，这将对未来中国经济增长产生影响。近日，在中国社科院经济学部主办，人口与劳动经济研究所承办的“人口红利与社会经济发展国际研究会”上，有专家预计，2013年传统的人口红利将逐渐消失。人口红利的消失二、人力资源管理概述（六）未来人力资源管理的发展以人为本，国家政策的偏向以人为本1、重视人的需要2、鼓励员工为主3、培养员工4、组织设计以人为中心二、人力资源管理概述（六）未来人力资源管理的发展管理人才的专业化基础工作将由机器代替管理人才趋向专业化三、选：人才的选拔（一）工作分析工作中所遇到的管理问题工作中所遇到的管理问题主管层面主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？(任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)三、选：人才的选拔（一）工作分析公司所遇到的问题公司所遇到的问题公司层面公司层面应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？三、选：人才的选拔（一）工作分析 工作分析（工作分析（JobAnalysis)JobAnalysis)，又，又称职位分析、岗位分析或职务分析称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相收集手段，提供相 关工作的全面信关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。息，以便组织进行改善管理效率。我们需要什么样的人才？我们需要什么样的人才？Standards 标准标准Sourcing 资源资源Screening 筛选筛选Securing 抓牢抓牢工作分析工作分析哪里去找人才？哪里去找人才？如何判断他如何判断他/她具她具备我们要的能？备我们要的能？确保我们看中的人确保我们看中的人愿意加盟？愿意加盟？三、选：人才的选拔（一）工作分析三、选：人才的选拔（二）内部选拔与外部招聘P：个性：个性M：动机：动机V：价值观：价值观K：知识：知识S：技能：技能A：能力：能力三、选：人才的选拔冰山理论：1895年，弗洛伊德（奥地利犹太人）著名的“冰山理论”就传布于世。在弗洛伊德的人格理论中，他认为人的心理分为超我、自我、本我三部分，超我往往是由道德判断、价值观等组成，本我是人的各种欲望，自我介于超我和本我之间，协调本我和超我，既不能违反社会道德约束又不能太压抑。他认为人的人格就像海面上的冰山一样，露出来的仅仅只是一部分，即有意识的层面；剩下的绝大部分是处于无意识的，而这绝大部分在某种程度上决定着人的发展和行为，包括战争、法西斯，人跟人之间的恶劣的争斗，如此等等。（二）内部选拔与外部招聘三、选：人才的选拔（二）内部选拔与外部招聘内部选拔外部招聘优点对员工了解程度高，稳定优点选择范围广，匹配程度高熟悉人物及环境，容易上手带来新的管理思想激励其他员工公平程度高缺点难以保证公平性缺点打击内部员工积极性思想理念更新慢适应慢，存在风险三、选：人才的选拔（三）如何识才性格测试DISC行为模式测试职业性向测试职业锚九型人格测试胜任力判断沟通能力判断能力专业知识情绪控制能力情景模拟无领导小组讨论简历审查身份核实出身背景学习经历工作经验个性与爱好资历证书 三、选：人才的选拔（三）如何识才面试案例一：面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。小王到一家大型集团公司应聘招聘主管一职，下面是主考官和小王的一段对话，并根据对话分析面谈技巧。三、选：人才的选拔（三）如何识才1、关系建立阶段 目的是创造自然、轻松、友好的氛围；一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的2%。主考官：你是看到广告还是朋友推荐来的？小王：我一直敬仰贵公司，这次是从广告上看到而来的。分析：这是封闭性问题。它要求应聘者用非常简单的语言，对有限可选的几个答案做出选择。封闭性问题主要用来引出后面的探索性问题，以得出更多的信息。三、选：人才的选拔（三）如何识才2、导入阶段 这一阶段主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目，最好方式是开放性问题。约占面试的8%。主考官：请你介绍一下你的经历，好吗？小王：“”分析：这是一个开放性问题。它让应聘者在回答中提供较多信息的面试问题，这种题目不是让应聘者简单地回答“是”或“否”，而是要求应聘者用相对较多的语言做出回答。在它的基础上可构建许多行为性问题，而行为性问题能够让我们得到对应聘者进行判断的重要证据。三、选：人才的选拔（三）如何识才3、核心阶段 这一阶段主要收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。主考官：请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（开放性问题）小王：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方来求同存异，争取达成一致意见。主考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例？小王：好吧。有一次保安部门有一个保安人员的职位空缺，用人部门的经理要求找到的人必须身高在1米8以上，体重在80公斤以上。分析：这是一个行为性问题。它要求针对过去曾经发生的关键事件提问，根据应聘者的回答，探测应聘者对事件的行为、心理反应（行为样本），从而判断应聘者与关键胜任能力（素质模型）拟合程度。主考官：为什么？小王：因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具有威慑力。分析：这是一个探索性问题。它通常是在主考官希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后做继续追问。三、选：人才的选拔主考官：那后来怎么样了呢？（探索性问题）小王：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、良好的自控能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求。主考官：那么你是怎么做的呢？（探索性问题）小王：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安人员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。主考官：那接下去情况怎么样了？（探索性问题）小王：接下去那位部门经理收回了他的意见，到现在为止，那个职位还处于空缺的状态。主考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系？（封闭式问题）小王：没有 （三）如何识才三、选：人才的选拔5、结束阶段 结束阶段是主考官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会，约占面试过程的5%。可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。主考官：“你能再举一些例子证明你在招聘方面的专业技能吗？”（探索性问题）小王：“”（三）如何识才4、确认阶段 主考官进一步对核心阶段所获得的对应聘者关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的5%。这一阶段最好用开放性问题。主考官：“刚才我们已经讨论了一个具体的实例，那么现在你能不能谈谈招聘的程序是怎样的？”小王：“”三、选：人才的选拔面试案例二：某百货公司要聘请一位总经理，招聘方给三位候选者放了这样一段录像：上午9时30分，一家百货商场进来一位高个小伙，他掏出100元买了一支3元钱的牙膏。上午10时整，又进来一位矮个小伙子买牙膏，他掏出10元钱递给售货员，找钱时，他却说自己给的是张百元票，双方起了争执。商场总经理走来询问，小伙子提高嗓门说：“我想起来了，我的纸币上有2888四个数字。”售货员在收银柜中寻找，果真找到了这样一张百元票。录像结束，问题是：明知对方在欺诈，假如您是总经理，该如何应付？（三）如何识才三、选：人才的选拔（三）如何识才此案例考察三层素质：洞察力：对事件本质的把握；全局观：对“顾客至上”理念的理解；道义感：对社会上反诚信现象的态度。三、选：人才的选拔第一位候选者的答案是：首先向顾客道歉，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元。这位候选者的优点在于能够从公司大局出发，但其做法有向不法行为低头之嫌。第二位候选者的答案是：他会在小伙子耳边说：“哥儿们，我们有内部录像系统。”这位候选者犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本，因为商场内根本没有录像系统。第三位候选者的答案是：“既然您没有支付10元钱，那么，收银柜内今天收到的所有10元纸币上就不会有您的指纹。您能保证吗？”这位候选者敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，并当场予以揭穿。最后，他成功胜出。（三）如何识才一次良好的面试不但要有相当的准备工作，而且在面试过程要充分发挥面试的技巧，一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。（三）如何识才三、选：人才的选拔（一）培养的必要性四、育：人才的培养 对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有50%左右的国内企业并没有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。（一）培养的目的四、育：人才的培养l育道德l建观点l传技能l授知识l培能力（三）提升培养下属的意识四、育：人才的培养l时间冲突l自己做比较快l师父没有发展空间l人员的稳定性 恶性循环（四）培养的准备工作四、育：人才的培养 介绍新员工 关心生活 确定工作指导员 制订工作学习日程表（五）形成自己独有的人才培养机制四、育：人才的培养l理论l演练l实战l教练案例一：某公司新员工入职培训内容案例一：某公司新员工入职培训内容时间安排培训内容讲授部门9:00-10:00公司概况、发展历史、大事件、公司愿景、使命、价值观、企业文化等方面人力资源部10:00-10:40公司所在行业及市场状况介绍市场部10:45-11:30公司产品介绍及生产流程生产部13:30-14:20客服体系及流程介绍客户服务部14:25-15:00质量基本知识培训品管部15:05-16:00财务报销流程与手续办理介绍财务部16:05-16:30薪酬、福利、考核等人力资源制度介绍人力资源部16:30-17:00员工日常生活与后勤安排介绍行政部17:05-18:00参观工厂、车间、生产流程生产部19:30-21:00新员工座谈会总裁四、育：人才的培养（六）案例（六）案例四、育：人才的培养案例二：一家日本公司对营销人员的培训有一种很特别的方法，即给每位员工都准备一些工作记录卡。例如员工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在工作记录卡上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等等。这些都写在工作记录卡上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。工作记录卡会慢慢积累起来。其功能在于，如果营销人员离职了（这是很多企业非常怕的事情，最怕把客户带走，或者他走了以后，新进人员很难很快接手），这家公司就能够很容易的指导接客户的营销人员，只要花三天时间把这位客户过去的工作记录卡全部读完，很快就上手了。（六）案例四、育：人才的培养案例三：小王离公司很远，乘坐公共汽车上下班，平均需要花费45分钟。每到冬天，经常发生迟到现像。今天早晨上班，她又迟到了15分钟，你怎么办？案例四：小林去年才从学校毕业分派到你部门，据您所知，他常常与朋友们晚上去蹦迪到很晚，导致上班时无精打采。今天下午你发现小林在岗位上打瞌睡，你该怎么办？五、用：人才的管理（一）组织架构设计财务管理部财务管理部综合管理部综合管理部品控研发部品控研发部营运发展部营运发展部生产配送中生产配送中心心董事长办公室董事长办公室审计合规委员会审计合规委员会投资决策委员会投资决策委员会薪酬考核委员会薪酬考核委员会 总经办文员总经办文员董事长董事长总经理总经理中心厨房中心厨房企划部企划部配送中心配送中心仓库仓库品控部品控部发展部发展部营运区域营运区域调味品中心调味品中心采购部采购部（二）组织机构变革的趋势五、用：人才的管理扁平化减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧玲珑的组织架构企业为了实现某一目标而把具有不同技能的人组织之中，这种组织结构灵活能伸能缩，富有弹性大量的劳动力将游离于固定的企业之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青睐虚拟化弹性化小型化主要体现在企业形式集团化、经营方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络化网络化（三）人性假设五、用：人才的管理人的本性是懒惰的；人的本性是懒惰的；缺乏进取心；缺乏进取心；不愿承担责任；不愿承担责任；天生以自我为中心；天生以自我为中心；经常采取消极，甚至是对抗的态度。经常采取消极，甚至是对抗的态度。能够进行自我控制；能够进行自我控制；能够主动承担责任；能够主动承担责任；具有解决各种问题的能力；具有解决各种问题的能力；并非天生就对组织的要求采取抵抗态度。并非天生就对组织的要求采取抵抗态度。X理论Y理论（三）人性假设五、用：人才的管理充分发挥潜能、创造、体验生活自尊、他尊和权力欲友情、亲情、爱情、信仰人身安全、职业安全生活稳定、未来保障衣食住行自我实现自我实现尊重需求尊重需求社交需求社交需求安全需求安全需求生理需求生理需求需求层次理论马斯洛（四）绩效管理五、用：人才的管理绩效管理的目的：绩效管理的目的：持续改善持续改善 、提高员工的能力提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的和素质，从而改进并提高企业的绩效水平绩效水平。五、用：人才的管理（五）绩效管理过程绩效计划绩效计划管理绩效管理绩效绩效评估绩效评估绩效评估结果绩效评估结果反馈与面谈反馈与面谈绩效评估结果绩效评估结果 运用运用1、绩效计划是主管和员工之间的事情；2、来源于“公司的战略目标或部门目标的层层分解”；3、来源于岗位职责；4、SMART原则：具体的、可衡量的、可实现的、相关的、时限的。1、辅导；2、咨询；3、进程回顾；4、鼓励员工自我监控。1、关键业绩指标；2、平衡计分卡；3、360度考核；4、目标管理法。1、让员工认识到自己的成就和优点；2、指出员工有待改进的方面；3、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。1、报酬方案的分配和调整；2、职位的变动；3、培训教育；4、激活沉淀；5、员工绩效发展计划。五、用：人才的管理（六）绩效管理方法平衡计分卡BSC关键业绩指标KPI360度考核目标管理四项指标：财务指标客户满意内部流程员工学习与成长企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况的、可量化的和关键的性能指标。被考核者的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。建立目标体系为基础的考核方法，特别强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作业绩的目标。五、用：人才的管理（七）案例 近一段时间以来，末位淘汰制越来越时髦，似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。因此，就出现了诸如某名牌高校对学生进行末位淘汰、央视栏目末位淘汰、华为以10%20%的比例进行末位淘汰等等随处可见的报道。请问：作为一名管理者，你对此有何看法？（八）员工激励五、用：人才的管理薪酬奖金福利津贴股票期权外在报酬内在报酬荣誉感成就感责任感个人成长激励方式（八）员工激励五、用：人才的管理赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就（九）薪酬管理五、用：人才的管理Text in hereText in hereText in hereText in here 要求要求树立成本观念人力成本会越来越高，劳人力成本会越来越高，劳动风险动风险了解公司薪酬策略薪酬政策是由公司来决定薪酬政策是由公司来决定的，部门经理只有建议的的，部门经理只有建议的权力，没有决定权，及时权力，没有决定权，及时提供市场信息提供市场信息建立内部公平老员工与新员工之间的差老员工与新员工之间的差别、忠诚与能力的差别别、忠诚与能力的差别离职原因分类 了解部门员工因薪资离职了解部门员工因薪资离职的比例的比例（九）薪酬管理五、用：人才的管理案例一：美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。（九）薪酬管理五、用：人才的管理案例二：某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力。其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些讯息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。关心员工申诉系统处理问题员工保持良好心态离职面谈做顺水人情职业生涯规划培训书面形式传达至每一个员工冲突解决人才留用人才留用六、留：人才的留用（一）人才留用对管理人员的要求基层员工基层员工认识自我认识自我确立职业方向确立职业方向 自我实现自我实现特级烹调师特级烹调师高级烹调师高级烹调师中级烹调师中级烹调师初级烹调师初级烹调师市场营销市场营销总监总监人力资源人力资源总监总监财务总监财务总监采购总监采购总监工程项目工程项目总监总监营销副总营销副总人力资源人力资源经理经理财务经理财务经理采购部经理采购部经理工程部经理工程部经理营销经理营销经理人力资源人力资源主管主管财务主管财务主管采购主管采购主管工程主管工程主管营业专员营业专员人力资源人力资源专员专员会计会计采购员采购员工程水电工程水电 营运总监营运总监营运经理营运经理区域经理区域经理 店长店长行政管理序列行政管理序列 专业职能序列专业职能序列技术技能序列技术技能序列市场序列市场序列人力序列人力序列财务序列财务序列物流序列物流序列工程序列工程序列六、留：人才的留用（二）职业生涯规划六、留：人才的留用（三）冲突解决资源资源目标目标角色角色方法方法事实事实价值观价值观风格风格产生原因产生原因竞争竞争（赢（赢-输）输）策略策略合作合作/妥协妥协（双赢）（双赢）回避回避（双输）（双输）迁就迁就(输输-赢赢)非合作性非合作性合作性合作性结果性结果性非结果性非结果性六、留：人才的留用（三）冲突解决Thank You!Thank You!