《管理技巧授权》PPT课件

讲师：陈鹏程讲师：陈鹏程 一、什么是授权？一、什么是授权？二、下放权力的程度二、下放权力的程度三、授权的好处三、授权的好处四、不愿授权的原因四、不愿授权的原因五、何种工作可以授权五、何种工作可以授权六、授权的程序六、授权的程序七、反授权七、反授权八、授权的态度八、授权的态度九、授权水平测试九、授权水平测试十、授权十、授权VCD案例分析案例分析 故事分享故事分享:刘邦得天下的奥秘刘邦得天下的奥秘:_ 一、什么是授权？一、什么是授权？授权就是分配他人具体任务以及完成授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权力，同时双方对如何评估这些任务的权力，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。任务结果的方法达成一致意见。授权的精髓在于：让合适的人在合适的时间负授权的精髓在于：让合适的人在合适的时间负责合适的事，并予以相应的支持与监督！责合适的事，并予以相应的支持与监督！二、下放权力的程度二、下放权力的程度管理人员的权力管理人员的权力下属的权力下属的权力第一层第一层第二层第二层第三层第三层第四层第四层管理人员管理人员保留绝大保留绝大部分权力部分权力下属行动前，下属行动前，需要得到管理需要得到管理人员的批准人员的批准下属自决完成任下属自决完成任务方法，定期向务方法，定期向管理人员报告管理人员报告下属不用经下属不用经常向管理人常向管理人员报告员报告 三、授权的好处三、授权的好处（1）更多时间更多时间（2）减少樽颈）减少樽颈（3）激励员工）激励员工（4）发展员工）发展员工 四、不愿意授权的原因四、不愿意授权的原因（1）缺乏信心缺乏信心（2）害怕挑战）害怕挑战（3）失去控制）失去控制（4）效率假象）效率假象 李先生是一部门主管，他对下属的工作有以下的看法：李先生是一部门主管，他对下属的工作有以下的看法：他们的效率低，不及他亲力亲为一的半；他们的工作他们的效率低，不及他亲力亲为一的半；他们的工作方法不理想；他们对自己不忠心。结果，李先生尽量方法不理想；他们对自己不忠心。结果，李先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。避免分配他认为重要的任务给下属。1.你认为下属对李先生这种做法有何看法？你认为下属对李先生这种做法有何看法？2.双方（李先生和下属）应如何解决这一难题？双方（李先生和下属）应如何解决这一难题？五、何种工作可以授权五、何种工作可以授权1、风险程度风险程度（1）风险有多大风险有多大（2）责任有多重）责任有多重（3）权力有多大）权力有多大 五、何种工作可以授权五、何种工作可以授权2、任务性质任务性质（1）日常运作日常运作（2）庶务）庶务（3）下属专长）下属专长大部分常规、重复和琐碎的工作，都适合授权！大部分常规、重复和琐碎的工作，都适合授权！关系到计划、组织、人事、领导和控制的任务，关系到计划、组织、人事、领导和控制的任务，则不适宜授权下属处理。例如：则不适宜授权下属处理。例如：（1）制订办事守则）制订办事守则（2）处理人事关系）处理人事关系（3）处理工作危机）处理工作危机 3、工作分类工作分类五、何种工作可以授权五、何种工作可以授权不能授权不能授权可能授权可能授权一定要授权一定要授权可能授权可能授权低风险低风险高风险高风险常规而琐碎的工作常规而琐碎的工作非常规工作非常规工作图：授权和工作性质的关系图：授权和工作性质的关系 陈先生是一间大型公司的业务经理，他正处理以下工作，陈先生是一间大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论它们的可授权性：试讨论它们的可授权性：六、授权的程序六、授权的程序订定任务订定任务选贤任能选贤任能落实分工落实分工跟进完成跟进完成 1、订定任务、订定任务当决定将一项任务分派给下属的时候，最好先勾划当决定将一项任务分派给下属的时候，最好先勾划出工作的要点，即目标、进度、准则及要求，以及出工作的要点，即目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决策范围。下属在执行工作时的决策范围。例如：例如：某报告要在七天内完成，长度不可超过十页纸，要有大某报告要在七天内完成，长度不可超过十页纸，要有大量统计数字支持等。量统计数字支持等。2、选贤任能、选贤任能（1）经验丰富（例：组织展销会等）经验丰富（例：组织展销会等）（2）颇有经验（例：整理部门档案）颇有经验（例：整理部门档案/作工作报告）作工作报告）（3）极具潜质（例：整理部门档案）极具潜质（例：整理部门档案/作工作报告）作工作报告）考虑选择人的因素：考虑选择人的因素：下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？他是否有兴趣做这项任务？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负该项任务？他是否能腾出时间去肩负该项任务？3、落实分工、落实分工（1）陈述背景）陈述背景（2）详述工作）详述工作（3）支持指导）支持指导（4）商订进度）商订进度（5）通知各方）通知各方4、跟进完成、跟进完成 七、反授权七、反授权很多时候，下属接受管理人员委派任务时，很多时候，下属接受管理人员委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法因不想负责任，于是利用各种不同的方法希望将任务推回给管理人员，这种情形希望将任务推回给管理人员，这种情形称为反授权。称为反授权。八、授权的态度八、授权的态度（1）尽量放手）尽量放手（2）显示信任）显示信任（3）永远支持）永远支持（4）取得承诺）取得承诺 u 结果解释：结果解释：03次次“是是”您非常善于授权。47次次“是是”您在授权方面还存亟待改进之处 8次以上次以上“是是”授权对于您而言还是一道难题 九、授权水平测试九、授权水平测试（一）授权水平测试（一）授权水平测试 案例讨论分析：案例讨论分析：1、张先生是一位生产线的部门主管。最近他的一位员工因病缺席，于是张先生加、张先生是一位生产线的部门主管。最近他的一位员工因病缺席，于是张先生加入生产，希望填补其空缺。他每天花大概四小时在生产线上，但张先生的上司找张入生产，希望填补其空缺。他每天花大概四小时在生产线上，但张先生的上司找张先生不果，便大骂张先生不应该加入生产，指责他完全不懂授权之道。先生不果，便大骂张先生不应该加入生产，指责他完全不懂授权之道。张先生于是检讨自己的工作，决定将部分任务分派给下属。张先生于是检讨自己的工作，决定将部分任务分派给下属。首先：他分派管理文具及购买供应品的任务给资深的李小姐。李小姐认为这些工作首先：他分派管理文具及购买供应品的任务给资深的李小姐。李小姐认为这些工作太沉闷，但张先生向李小姐指出他已经面对这些沉闷的工作超过两年，现在是李小太沉闷，但张先生向李小姐指出他已经面对这些沉闷的工作超过两年，现在是李小姐接棒的时候。姐接棒的时候。此外：张先生指派陈先生负责该部门员工对工作的态度报告。陈先生在部门内属于此外：张先生指派陈先生负责该部门员工对工作的态度报告。陈先生在部门内属于中等资历的员工，他要求张先生给予多些指示及提供一个帮手，但张先生指出陈先中等资历的员工，他要求张先生给予多些指示及提供一个帮手，但张先生指出陈先生的工作压力比较低，应该有足够时间自己完成工作，所以他全部拒绝陈先生的要生的工作压力比较低，应该有足够时间自己完成工作，所以他全部拒绝陈先生的要求。求。A、试讨论张先生在人手短缺时加入生产的决定是否正确？又他是如何和上司解决试讨论张先生在人手短缺时加入生产的决定是否正确？又他是如何和上司解决意见差异的？意见差异的？B、张先生在授权给李小姐及陈先生时犯出了什么错误？张先生在授权给李小姐及陈先生时犯出了什么错误？2、试比较授权和放权的不同。你认为在你的机构里实施何种方法较为适合？、试比较授权和放权的不同。你认为在你的机构里实施何种方法较为适合？十、授权十、授权VCD案例案例 请继续欣赏请继续欣赏 授权授权VCD案例分析！案例分析！谢谢！谢谢！