存货风险控制与管理课件

存货风险控制与管理存货风险控制与管理第一章第一章库存与物流管理库存与物流管理1.1 库存库存的概念和分类的概念和分类原材料运输（集合便）供应商供应商生产过程零部件搬运供给完成车运输4S店采购物流生产物流销售物流物料流信息流1.1.1 库存相关的物流过程库存相关的物流过程供应者供应者 顾客顾客 完成品储存完成品储存 在制品储存在制品储存 原材料库存原材料库存 采购物流采购物流生产物流生产物流 销售物流销售物流 物料流物料流 信息流信息流 1.1.2 库存的种类库存的种类最低库存最低库存安全库存安全库存最大库存最大库存最大容量最大容量为防止出现不满足当日生产需求而设定的警示库存为防止出现不满足当日生产需求而设定的警示库存在保证安全生产前提下设定的最小库存值在保证安全生产前提下设定的最小库存值在保证安全生产前提下，考虑外物流设定的最大库存值在保证安全生产前提下，考虑外物流设定的最大库存值当前部品放置区域能够存放的最大库存值当前部品放置区域能够存放的最大库存值1.1.2 库存的种类库存的种类1.1.3 库存基准的设定库存基准的设定最大容量最大库存安全库存最低库存8H库存库存6H库存库存4H库存库存2H库存库存 保证生产顺利进行，吸收生产过程中的波动，保证生产顺利进行，吸收生产过程中的波动，而设定的库存范围，称作库存基准。而设定的库存范围，称作库存基准。1.1.4 库存基准的考虑要素库存基准的考虑要素所占面积、生产批量、运输批量等生产批量、运输批量、生产批量、异常频率、物流周期等生产批量、运输批量、物流周期等物流周期等1.1.5 工厂在库基准设定案例工厂在库基准设定案例1.2 丰田物流库存体系丰田物流库存体系1.2 丰田物流库存体系丰田物流库存体系1.2.1 1.2.1 平准化生产平准化生产1.2.2 1.2.2 外物流方式介绍外物流方式介绍1.2.3 1.2.3 内物流方式介绍内物流方式介绍生产物品（和销售相联）的种类和数量的总和平均化生产物品（和销售相联）的种类和数量的总和平均化 N N N N N N（计划条件计划条件）根据条件根据条件 进行均等的生产进行均等的生产 生产线生产线 式样式样 这次关于排列的平准化这次关于排列的平准化 式样单位式样单位 平准化是平准化是 1.2.1 1.2.1 平准化生产平准化生产按平均化进行生产按平均化进行生产 2 2台连续生产非常困难台连续生产非常困难！（1 1人的作业时间人的作业时间 分分/台台）生产线速度生产线速度 每一台的作业时间每一台的作业时间 这个部品这个部品怎么处理怎么处理装的不好装的不好！工作量的稳定化工作量的稳定化 部品供给的稳定化部品供给的稳定化 工作量的稳定化工作量的稳定化 部品供给的稳定化部品供给的稳定化 0 0.8.8分分/台台 0 0.9.9分分/台台 .1.1分分/台台 工厂工厂 第第2 2车车 第第1 1车车 物流的稳定化物流的稳定化 物流的稳定化物流的稳定化 1.2.1 1.2.1 平准化生产平准化生产1.2.2 1.2.2 外物流方式介绍外物流方式介绍1.2.2 1.2.2 外物流方式介绍外物流方式介绍-乘合便乘合便各种各样的从供应商收集并纳入的方法各种各样的从供应商收集并纳入的方法。短周期短周期、小批量、多小批量、多频频次、平准化的引取次、平准化的引取多多频频次引取和物流效率都可兼次引取和物流效率都可兼顾顾供供应应商商多多频频次引取次引取Ex.次次/天天工厂工厂1.2.2 1.2.2 外物流方式介绍外物流方式介绍-中继地中继地多回多回/日日分路线分路线 中间仓库中间仓库主路线主路线供应商供应商供应商供应商积载率高短距离运输中间过渡机能通过主线与分线路的分离，实现高效率的主线运输！中间仓库起到分割货量的机能，从而实现远距离多回运输远距离运输1.2.2 1.2.2 外物流方式介绍外物流方式介绍-直纳直纳供应商供应商A制造工厂制造工厂1次/日通过专用车辆运送制定供应商的货物，实现积载效率提升！用于解决货量较大，路线特殊的供应商。1.2.2 1.2.2 外物流方式介绍外物流方式介绍-顺引顺引供应商供应商 工厂工厂 指示信息指示信息引取引取信息信息 A A C C D D E E B B F F 序号序号 种种类类 生产顺序生产顺序A A C C D D E E B B F F A A A A B B B BC C C CD DD DE E E E F F F F 按照生产顺序进行原材料的引取生产线旁没有多余的库存!原材料的放置空间减小,有效提高生产效率!1.2.3 1.2.3 内物流方式介绍内物流方式介绍1.2.3 1.2.3 内物流方式介绍内物流方式介绍-P-Lane-P-LaneProgress lanePC store delivery course下线计数器）显示下线台数/倒计数的状况以及现在搬运的LANE数）用叉车将该LANE的零部件搬出）将部件用叉车放入空台车上重点重点 部件的搬出是以生产线的进度为基准的部件的搬出是以生产线的进度为基准的所以必须按照下线计算的指示所以必须按照下线计算的指示 进行零部件搬运进行零部件搬运#1#4#2#3#5Cause C）根据e看板所表示PC区域号将部件搬入相应的区域123CPC1-）当数字变化为0时表示这次搬运的开始）按部件清单进行现物确认后再将标签放入标签箱中）将该区部件搬出后，拽一下显示板的细绳,表示此次作业完成KBN 1.2.3 1.2.3 内物流方式介绍内物流方式介绍-P-Lane-P-Lanee.g.24 lane供給供給连连日分日分（连连分）分）A回日回日回日 进度供给进度供给分割机能（进度吸收）納入便納入便2回日以上回日以上日分日分小小面积面积L/O情報情報定时搬运定时搬运 例：生産計画台日例：生産計画台日日分台日分台 按照生产进度进行搬运按照生产进度进行搬运便目：便目：实现便内分割实现便内分割1.2.3 1.2.3 内物流方式介绍内物流方式介绍-仕分仕分B-lane仕分区空台车置场）在空台车置场，将空台车和牵引车相连）根据供给的工程别将部件进行取出4）根据工程内看板的不同生产线搬运指示将台车进行区别Cause A：Cause B：Cause C：重点重点 在规定时间内完不成作业的情况下，在规定时间内完不成作业的情况下，一定要汇报，需要有人来补充作业。一定要汇报，需要有人来补充作业。T-R2T-R1 1）当取出安东数变化时取出作业开始1.2.3 1.2.3 内物流方式介绍内物流方式介绍-PC-PCpc投入准备PC storeCause C）台车满载时，或是安东变化时开始投入）根据E看板上表示的所番地将部件搬入PC区重点重点 为提高运搬的效率，必须设定合理的部件为提高运搬的效率，必须设定合理的部件搬入的路线（空台车和满台车）搬入的路线（空台车和满台车）确认e看板标明的PC区号，并且出发123CPC1-PC1-A123CPC1-KBNKBN1.2.3 1.2.3 内物流方式介绍内物流方式介绍-B-Lane-B-LaneB-laneCause A：CT13L1 生产线侧Empty box area空台车置场 DENSO NTC）要按照各路线的指示灯出发5）将空台车放置到空台车区域NG 早送部件会引起生产线的在库溢出早送部件会引起生产线的在库溢出Cause B：Cause C：安东 ）要根据运送指示牌的时间进行运送空3）根据看板所指示的所番地进行部件供给和空箱的回收P1A-01P1CT-13L1KBN 4）将空箱按照供应商摆放到空箱整理场第二章第二章库存管理模型库存管理模型2.1 库存管理模型库存管理模型供应商供应商制造工厂制造工厂销售公司销售公司物流方式物流方式物流方式物流方式物流频度物流频度物流批量物流批量物流频度物流频度物流批量物流批量原材料库存原材料库存 在制品库存在制品库存成品库存成品库存生产方式生产方式生产节拍生产节拍日生产量日生产量2.1.1 物流方式物流方式乘乘合便合便中继地中继地直纳直纳顺引顺引2.1.2 物流频度物流频度一次性一次性？次？次/月月？次？次/日日？次？次/小时小时2.1.3 物流批量物流批量取取整数（如：整数（如：100/1000/10000)100/1000/10000)一月分一月分一日分一日分一小时分一小时分单位：件单位：件/次次2.1.4 生产方式生产方式大批量单一生产大批量单一生产小批量换型生产小批量换型生产平准化生产平准化生产2.1.5 生产节拍生产节拍固定节拍固定节拍不固定节拍不固定节拍换型换型生产节拍每日调整生产节拍每日调整大批量大批量生产节拍不调整生产节拍不调整第三章第三章库存与资金占用库存与资金占用3.1 资金占用的概念资金占用的概念价值价值构成构成总价值总价值=材料成本材料成本+加工费加工费+人工费人工费+仓储费仓储费+运输费运输费+管理费管理费+利润利润（设备折旧、能源、修理费等）（设备折旧、能源、修理费等）（其他费等）（其他费等）价值循环价值循环从采购、生产到销售的循环过程。从采购、生产到销售的循环过程。资金占用资金占用一个价值循环后产生的停滞成本价值。一个价值循环后产生的停滞成本价值。3.1 资金占用的概念资金占用的概念单件产品资金占用单件产品资金占用一件产品完成价值循环后的停滞成本价值。一件产品完成价值循环后的停滞成本价值。（只要完成价值循环，资金占用（只要完成价值循环，资金占用=0=0）指定指定期间资金占用期间资金占用在指定的时间范围内，发生的资金占用的总和。在指定的时间范围内，发生的资金占用的总和。3.2 资金占用的管理模型资金占用的管理模型指定期间指定期间100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100采购量采购量材料投入量材料投入量产品完成量产品完成量销售量销售量3.3 资金占用的变化特点资金占用的变化特点资金占用资金占用100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100采购量采购量材料投入量材料投入量产品完成量产品完成量销售量销售量各条件变化的综合结果决定资金占用的变化。各条件变化的综合结果决定资金占用的变化。3.4 资金占用的理想状态资金占用的理想状态3.5 资金占用的计算资金占用的计算3.6 资金占用的条件设定资金占用的条件设定3.6 资金占用的条件设定资金占用的条件设定计划计划1 13.6 资金占用的条件设定资金占用的条件设定计划计划2 2第四章第四章库存与质量控制库存与质量控制4.1 质量控制的定义范围质量控制的定义范围质量管理质量管理整车质量整车质量零部件质量零部件质量设计质量设计质量制造质量制造质量（品质管理）（品质管理）物流质量物流质量4.2 价值循环中的质量问题价值循环中的质量问题误品、误品、过期、过期、色差、色差、划伤、划伤、变形、变形、生锈、生锈、划伤、划伤、精度不良、精度不良、色差、色差、面品质（凹凸、划伤面品质（凹凸、划伤)、精度不良、精度不良、种类错误、种类错误、4.3 质量问题的管理项目质量问题的管理项目误品误品色差色差划伤划伤变形变形生锈生锈精度不良精度不良面品质（凹凸面品质（凹凸)种类错误种类错误设变管理设变管理包装管理包装管理先入先出管理先入先出管理4.4 库存与设变管理库存与设变管理 开发中心开发中心 设计设计图面图面 情报情报 部品表部品表情报情报 车辆式样书车辆式样书 规格对应表规格对应表 部品表的基础部品表的基础 以式样书以式样书为基础作成为基础作成 摘出自工程摘出自工程的情报的情报 工厂工厂（含含/海外海外）部品采购部品采购仕挂仕挂 工程付与工程付与-切替指示切替指示 新进部新进部 设变情报设变情报 供供货货商商 中中继继地地采购部计划室设变担当工厂物流区总装车间相关人员设变切换通知确定物品到达时间送新品送新品送新品送新品确定物品是否到达展开设变信息安排切换4.4 库存与设变管理库存与设变管理4.4 库存与设变管理库存与设变管理为了实现包装管理的标准化，通过包装EU规格的设计，最直观带来的感受是美观与整洁，但最根本的是在各个环节成本空间都已不宜缩减的情况下，提高了物流环节的效率，降低了物流成本，减少物流过程中的浪费，做到进一步的改善。包装设定务必确保部品在装配之前无品质变化包装设定务必确保部品在装配之前无品质变化1包装设定应便于运输、搬运、储存、配送、方包装设定应便于运输、搬运、储存、配送、方便取用等物流过程和生产过程便取用等物流过程和生产过程24.5 库存与包装管理库存与包装管理-目的目的4.5 库存与包装管理库存与包装管理-标准标准中小物：中小物：包装的标准化以EU标准箱为主。通过标准规格尺寸的投入，通过与滑移式货架的结合，满足部品先入先出的管理状态，提高内物流效率。大物：大物：为了更好满足物流环节中的码放标准，提高运输过程中的积载率，EU标准铁制器具的使用，使物流环节得到进一步改善.4.5 库存与包装管理库存与包装管理-标准标准规格包装的采用 实现卡车积载效率提高2390以上以上 tontonton8000 1000013600 13007850 9860 123602450 tonton ton26504000（3950）2550最大全长最大全长开箱车高开箱车高5600以下以下*在对卡车尺寸进行彻底分析的基础上，对装载部分的有效利用容积 进行计算，吻合卡车的尺寸进行容器，包装的设计。*运输方式的确定 一般在包装容器确定的前一步骤。4.5 库存与包装管理库存与包装管理-卡车卡车为保证货垛码放，补齐货垛是重要的运用原则，也是有效提高卡车积载率的保证！包装方式设计时,互相的码放组合的可能性是要点，部件出货时保证货垛码平也是卡车积载率提高的条件。托盘尺寸托盘尺寸12008001200800H=Max1100现状4.5 库存与包装管理库存与包装管理-案例案例4.5 库存与包装管理库存与包装管理-检讨用纸检讨用纸变更部品信息确认提出部门提申请书包装方案确认&回复检讨日程确认&联络包装现场检讨信息录入与展开4.5 库存与包装管理库存与包装管理-变更变更4.6 库存与先入先出管理库存与先入先出管理-目的目的顺序部件的正确使用顺序部件的正确使用质量问题追溯质量问题追溯设计变更对应设计变更对应4.6 库存与先入先出管理库存与先入先出管理-方法方法线侧小物线侧小物生产线生产线搬入搬入取出取出先入先出先入先出4.6 库存与先入先出管理库存与先入先出管理-方法方法货垛货垛#1#4#2#3#5搬入搬入取出取出先入先出先入先出第五章第五章库存与系统管理库存与系统管理5.1 库存与系统管理库存与系统管理-整体概要整体概要设计设计销售销售 计划计划生产生产 物流物流日本日本海外海外是是 生产的基干系统生产的基干系统 式样式样部品部品的规则的规则订单订单受理受理生生产计划产计划 部品部品调达调达完成完成车的车的 物流物流计划计划 完成完成车的车的 物流物流计划计划 订单受订单受理理生产计划生产计划 式样式样品番品番容易生产，容易生产，变换变换生产指示记号生产指示记号 输入输入生产指示记号生产指示记号生产生产 纳期纳期管理管理5.2 库存与系统管理库存与系统管理-G-ALC-G-ALC 顾客顾客 输送输送 销售销售店店/顾客顾客 工場工場制造价格低品质高的汽车制造价格低品质高的汽车 按照了解到的按照了解到的顾顾客的需求出荷客的需求出荷 配配车中心车中心 将工厂的出荷计划将工厂的出荷计划和顾客的要求相连和顾客的要求相连 支援生产活动支援生产活动 输送输送効率効率 作业效率作业效率 满意度至上满意度至上 制造价格低品制造价格低品质质高的汽高的汽车车 按照了解到的按照了解到的顾顾客的需求出荷客的需求出荷 制造价格低品质高的汽车制造价格低品质高的汽车按照了解到的顾客的需求出荷按照了解到的顾客的需求出荷5.2 库存与系统管理库存与系统管理-G-ALC-G-ALC决定汽车的生产顺序决定汽车的生产顺序（平准平准化）化）将生产将生产指示指示情报送向作业情报送向作业者者设备设备 平平准化数据准化数据 顺序是在怎样的条件下决定？顺序是在怎样的条件下决定？生产生产指示指示数据数据 何时将何物送到何处？何时将何物送到何处？5.2 库存与系统管理库存与系统管理-G-ALC-G-ALC生产实绩生产实绩、工程内、工程内在库的在库的把握把握车辆式样车辆式样、通过履历的通过履历的把握把握 检索画面检索画面 車車的式样的式样？何时制造的何时制造的？型式：型式：色：赤色：赤 选择选择：有有天窗天窗总装总装着工着工实绩实绩：/：现在现在、組立、組立制造了多少台制造了多少台 现在、线现在、线上上的在库的在库数？数？5.2 库存与系统管理库存与系统管理-G-ALC-G-ALC 车的纳期车的纳期算出算出 纳期延迟的纳期延迟的把握把握 纳期数据纳期数据 本月的计划本月的计划台数台数加班加班時間時間（？）（？）塗装分塗装分 现在现在、延迟延迟 小时小时以上以上 的汽车有的汽车有 辆辆 検索画面検索画面 装焊装焊着工予定：着工予定：/：組立投入予定：組立投入予定：/：出荷予定：出荷予定：/：5.2 库存与系统管理库存与系统管理-G-ALC-G-ALC工場（工場（CPUCPU群群）HOST HOST 生产顺序和生产顺序和S/F（式样式样）ALC机能机能装焊装焊涂装涂装总装总装检检査査生産指示生産指示出力出力通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）纳期算出纳期算出迟缓计算迟缓计算投产投产要求要求从装焊开始从装焊开始到出厂随车到出厂随车张贴张贴通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）机器人检知机器人检知ID信息信息通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）手修工程手修工程5.2 库存与系统管理库存与系统管理-G-ALC-G-ALC 销售店销售店 顺引工厂顺引工厂 工厂工厂（CPUCPU群群）生产顺序和生产顺序和S/F（式样式样）ALC机能机能装焊装焊涂装涂装总装总装检检査査生産指示生産指示出力出力通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）纳期算出纳期算出迟缓计算迟缓计算手修工程手修工程投产要求投产要求从装焊开始从装焊开始到出厂随车到出厂随车张贴张贴机器人检知机器人检知ID信息信息生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力生産指示生産指示出力出力写入总装写入总装车间信息车间信息通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）设备检知设备检知ID信息信息后进行检查后进行检查通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）纳期算出纳期算出迟缓计算迟缓计算交期交期：通過入力通過入力（時間登録）（時間登録）提前提前分分提前提前分分迟缓迟缓分分迟缓迟缓分分S/F（交期，通过时间交期，通过时间）顺引指示顺引指示纳期算出纳期算出迟缓计算迟缓计算 HOST HOST 5.2 库存与系统管理库存与系统管理-G-ALC-G-ALC工厂工厂供供应应商商部品発注部品発注部品納入部品納入用于用于车辆车辆生生产产必要部件必要部件调调达的手段达的手段部品管理部品管理水平提升水平提升看板看板部品必要数計算部品必要数計算以前的以前的订单订单方式方式指示納入方式指示納入方式 后后补补充看板充看板方式方式5.3 库存与系统管理库存与系统管理-e-KanBan-e-KanBan組付組付看板看板发发出出发发出出（看板看板带带回回）納入納入L/OWTA依据依据“使用使用实际实际”进进行部件行部件补补充充。部件使用的同部件使用的同时时将看板将看板发发出出（发订单发订单）后补充看板工厂工厂供供应应商商看板循看板循环环：5.3 库存与系统管理库存与系统管理-e-KanBan-e-KanBanL/O着工着工WTA准确的掌握准确的掌握、依据模拟生产线依据模拟生产线、未来生産、未来生産的车辆下线时间可以准确的掌握的车辆下线时间可以准确的掌握装车位置PCstoreProgress模模拟拟生生产线产线L/O予定日時本日：本日：9月月6日日9月月10日日9月月10日日9月月10日日09:2009:1809:16工厂工厂供供应应商商e-Kanban计计算算WW着工前着工前的的车辆顺车辆顺序序将将车辆车辆情情报进报进行行订单计订单计算算5.3 库存与系统管理库存与系统管理-e-KanBan-e-KanBanL/OJig-inWTA下下线线到看板到看板发发行的行的时间时间用用L/TL/T进进行行管理、管理、装配位置PCstoreProgress构构内物流内物流工程深度工程深度外物流外物流模模拟拟生生产线产线看板发行出货准备供供应应商准商准备时间备时间工厂工厂供供应应商商e-Kanban5.3 库存与系统管理库存与系统管理-e-KanBan-e-KanBanL/O着工着工WTA依据依据车辆预计车辆预计使用部件的使用部件的时间时间，进进行准行准时时化的化的订单发订单发行行装配位置PCstoreProgress发订单发订单発注対象車両発注対象車両工厂工厂仕入先仕入先与后补充看板的区别5.3 库存与系统管理库存与系统管理-e-KanBan-e-KanBanL/Oe-Kanbane-Kanban发订单发订单看板、清单印刷供供应应商出商出货货准准备时间备时间部件整理、出货准备外物流外物流供应商发出工厂到着（出口）構内物流構内物流出口部品装配位置工程深度工程深度装配位置 关关键键点点：工厂工厂供供应应商商5.3 库存与系统管理库存与系统管理-e-KanBan-e-KanBan項目項目DD+1D+2D+3D+4生産計画（台）実行計画（台）e-KBN発注数（台分）生産実績（台）計画実績差（台）構内在庫（台分）日日570560560560550550570570560560580550-20+20e-Kanban生生产实际录产实际录入入订单计订单计算算590-10560570560-20+30-105700已已经经計算完了計算完了的的订单订单日計算日計算订单计订单计算算日計算日計算580+30-30560005800 关关键键点点 :5.3 库存与系统管理库存与系统管理-e-KanBan-e-KanBan第六章第六章库存与财务管理库存与财务管理6.1 库存与财务管理库存与财务管理-理论计算理论计算价值价值构成构成总价值总价值=材料成本材料成本+加工费加工费+人工费人工费+仓储费仓储费+运输费运输费+管理费管理费+利润利润指定期间指定期间100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100采购量采购量材料投入量材料投入量产品完成量产品完成量销售量销售量6.2 库存与财务管理库存与财务管理-管理要点管理要点理论值计算理论值计算期末库存期末库存=期初库存期初库存+(+(期中期中（入）（入）-期中期中（出）（出）)实际实际值统计值统计静态统计静态统计动态过程动态过程盘点盘点出入票据出入票据管理水平管理水平及时性及时性精度精度管理手段管理手段人工人工系统系统数量少、种类少数量少、种类少数量大、种类多数量大、种类多6.3 库存与财务管理库存与财务管理-改善改善差异分析差异分析理论值与实际值间的差理论值与实际值间的差改善方法改善方法TBPTBP第七章第七章库存管理与问题解决库存管理与问题解决丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota WayToyota Way的工作方式进行了整理和汇总的工作方式进行了整理和汇总基础篇基础篇进阶篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的针时所需要的工作的“经验技巧经验技巧”7.1 库存与问题解决库存与问题解决-TBP-TBP.明确问题明确问题.分解问题分解问题.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制订对策制订对策.贯彻实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP P 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决）客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识7.1 库存与问题解决库存与问题解决-TBP-TBP共通共通语言语言销售管理生产开发总经理总经理 课长课长 副总副总/部长部长 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A7.1 库存与问题解决库存与问题解决-TBP-TBP.明确问题明确问题.分解问题分解问题.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制订对策制订对策.贯彻实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP P 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决）客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识7.2 库存与问题解决库存与问题解决-基本意识基本意识 追求真正的目的追求真正的目的公司是我们赖以生存的“家”，只有具备当家者意识，工作中才能具备责任感和自觉性，并且不刻意限定自己的工作范围，主动承担界限不清晰的工作，不等待领导的指令，也能付诸充满热情且有价值的行动。时时刻带着刻带着“这是我自己的事情，我一定要做成这是我自己的事情，我一定要做成”的意识的意识工作。工作。不要将工作的手段和目的混淆，工作的手段是为目的服务的，为了把握工作的方向，我们要经常自问自答我们要经常自问自答为什么要做这项工作，工作的真正的目的是什么。为什么要做这项工作，工作的真正的目的是什么。客户至上客户至上客户是公司存在的唯一依据，满足客户需求是工作的根本出发点，应始终将客户的利益放在第一位，具体工作中我们要时刻思考“客户”的需求是什么？“客户”是否满意？实际工作中后道工序就是实际工作中后道工序就是“客户客户”。现地现物现地现物 当当“家家”者意识者意识摒弃先入为主的观念，不将臆测和事实混淆不将臆测和事实混淆，现地现物地进行调查，亲自去看、去听、去感受，亲自去看、去听、去感受，根据现场和事实进行判断,从而把握事物的客观事实和规律，做出正确判断，采取正确对策。7.2 库存与问题解决库存与问题解决-基本意识基本意识 信息共享信息共享信息畅通是确保团队协调行动的基础，是获得支持、赢得配合的纽带，要将问题、信息、计划、对情况的认识和意见等需要共有的信息，以手册、日程表等形式、在共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴等方式使信息可视化。使信息可视化。速度速度 时机时机 彻底实施彻底实施立即行动，迅速对应客户的需求，贯彻实施对立即行动，迅速对应客户的需求，贯彻实施对策。策。如果最终对策的实施尚需一段时间，可先采取临时措施，避免错失做事的良机，并且要严守承诺的期限。不为困难所动摇，怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到底将工作进行到底，从而达到善始善终的结果。7.2 库存与问题解决库存与问题解决-基本意识基本意识 诚实诚实 正直正直 全面沟通全面沟通真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见，真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见，对自己的言行负责，表里如一，即使在没人监督的时候也按照规定行事。自己要做成的事情，要主动、诚心诚意地与客户或要主动、诚心诚意地与客户或相关人员努力沟通，相关人员努力沟通，直至他们给予理解，并能够积极主动提供协助，形成团队协作。全员参与全员参与面对问题，要动员一切可动员的力量面对问题，要动员一切可动员的力量，及时提供信息，充分讨论，引领团队及相关人员，发挥大家的智慧，以期达到效果和效率的最大化。7.2 库存与问题解决库存与问题解决-基本意识基本意识理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题7.3 库存与问题解决库存与问题解决-问题问题現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距7.3 库存与问题解决库存与问题解决-问题问题7.3 库存与问题解决库存与问题解决-问题问题7.4 库存与问题解决库存与问题解决-发现问题发现问题“没有比完全意识不到问题的人更有问没有比完全意识不到问题的人更有问题题”（没有问题才是最大的问题没有问题才是最大的问题）大野耐一大野耐一“问题问题”可以促使职场水准及业务水平提可以促使职场水准及业务水平提高高7.4 库存与问题解决库存与问题解决-发现问题发现问题Step 6.Step 6.贯彻实施贯彻实施对策对策Step 7.Step 7.评价结果评价结果和过程和过程Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 5.Step 5.制定对策制定对策Step 4.Step 4.把握真因把握真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题ActActCheckCheckDoDoPlanPlan7.5 库存与问题解决库存与问题解决-TBP-TBP步骤步骤 工时少工时少工时多工时多D DC CA AP P7.5 库存与问题解决库存与问题解决-TBP-TBP步骤步骤8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因7.5.1 库存与问题解决库存与问题解决-明确问题明确问题将模糊的问题明确化将模糊的问题明确化问题问题差距在于差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是理想的状态是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 7.5.1 库存与问题解决库存与问题解决-明确问题明确问题追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义.只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己才能唤起对自己 工作的工作的“当事者意识当事者意识”.追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的7.5.1 库存与问题解决库存与问题解决-明确问题明确问题从自己的工作考虑从自己的工作考虑 大而模糊的目的大而模糊的目的 销售雷克萨斯销售雷克萨斯 更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工、向来店的客户向来店的客户 生动有效生动有效地地推介雷克萨斯的魅力推介雷克萨斯的魅力向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow7.5.1 库存与问题解决库存与问题解决-明确问题明确问题“目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别对于目的对于目的（谁谁、向谁向谁、做什么做什么、怎么做怎么做），加上加上“何时何时”“”“何地何地”“”“什么程度什么程度”、等要素，、等要素，才是才是“理想状态理想状态”。7.5.1 库存与问题解决库存与问题解决-明确问题明确问题避免纸上谈兵或凭借自己的记忆避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。应该现地现物的确认情况。按照按照“谁谁”,“向谁向谁”,“何时何时”,“何地何地”,“做什么做什么”,“什么程度什么程度”,“怎么样怎么样”把握具体把握具体、客观的事实或数据。客观的事实或数据。思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”7.5.1 库存与问题解决库存与问题解决-明确问题明确问题美佳在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆7.5.1 库存与问题解决库存与问题解决-明确问题明确问题为顾客生产高质量、低价格的汽车【真正目的真正目的】【理想状态理想状态】【现状现状】【问问题题】车身外部有划痕的车辆数目应为0在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕车身外部有划痕的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）7.5.1 库存与问题解决库存与问题解决-明确问题明确问题（）（）思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”追溯目的的目的追溯目的的目的 将目的具体到将目的具体到“对象对象”“”“内容内容”“”“怎么做怎么做”（）（）思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”将理想状态具体到将理想状态具体到“对象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程程度度”“”“怎么做怎么做”确认是否能为确认是否能为“真正目的真正目的”的达成作出贡献的达成作出贡献（）（）将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视可视化化”问题解决的问题解决的“出发点出发点”必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步关键在于关键在于“具体化具体化”7.5.1 库存与问题解决库存与问题解决-明确问题明确问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题分解问题 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定量定型的事实，确定定型的事实，确定“问题点问题点”将问题分层，通过事实明确问题点将问题分层，通过事实明确问题点大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点问题点问题点 分解分解 做什么做什么?何地何地?何时何时?谁谁?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题分解问题(1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点将将做什么做什么/何地何地/何时何时/谁谁作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 做什么?何地?何时?谁?再分解再分解 7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题分解问题例）例）分析分析“未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 WhatWhat（什么什么）：按车型按车型 WhereWhere（何何地地）：）：按地域按地域、经销店经销店、销售渠道销售渠道 WhenWhen（何何时时）：）：按按月、月、周周、平日或周末平日或周末 WhoWho（谁谁）：按年龄按年龄、性别性别、老客户老客户/新客户新客户7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题分解问题A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点不合适的切入点合适的切入点合适的切入点例例）合适的切入点和不合适的切入点合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点关于未达成销售任务的问题的切入点）7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题分解问题 针对分解后的问题针对分解后的问题、从从重要度重要度、紧急度紧急度、扩大倾向扩大倾向 进行综合的考虑进行综合的考虑、决定优先顺序。决定优先顺序。重要度重要度：对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献(范围范围 程度程度)？紧急度紧急度：不立刻处理不立刻处理,是否会导致严重的后果是否会导致严重的后果？扩大倾向扩大倾向：如果搁置如果搁置,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会扩大？(2)(2)决定要优先着手解决的问题决定要优先着手解决的问题决定决定“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题分解问题(3)(3)“现地现物现地现物”观察过程，明确观察过程，明确“问题点问题点”对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察过程观察过程7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题分解问题出现了什么类型的划痕?出现划痕最多的地方出现划痕最多的地方?出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题例分解问题例切入点:车身部位?切入点:划痕的类型?切入点:轮班?发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 (顶部顶部)(2)(2)左后门左后门 (底部底部)(1)(1)左前门左前门 (顶部顶部)(1)(1)左前门左前门 (底部底部)(10)(10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)Where What When 车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题例分解问题例发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 (顶部顶部)(2)(2)左后门左后门 (底部底部)(1)(1)左前门左前门 (顶部顶部)(1)(1)左前门左前门 (底部底部)(10)(10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)Where What When 7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题例分解问题例车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）观察流程。哪个流程？在什么地方？问题点问题点组装线组装线美佳通过现地现物发现划痕产生在3工位感知问题感知问题问题点问题点发现划痕发现划痕有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题例分解问题例左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的问题点问题点:7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题例分解问题例（）（）将问题分层次，具体化将问题分层次，具体化（）（）选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题（）（）“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入点（做做什么、什么、何何地、地、何何时、时、谁谁）在在（）、（）（）、（）确定确定 明确问题时明确问题时、必须必须 现地现物现地现物地确认地确认7.5.2 库存与问题解决库存与问题解决-分解问题分解问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因7.5.3 库存与问题解决库存与问题解决-设定目标设定目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标“问题点问题点”程度程度？期限期限？是否定量是否定量、具体具体、具有挑战性具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指较高的目标指“定量定量”“”“具体具体”“”“具有挑战性的具有挑战性的”的目标的目标7.5.3 库存与问题解决库存与问题解决-设定目标设定目标设定定量的、具体的、富有挑战性的目标设定定量的、具体的、富有挑战性的目标 充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标 在设定目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度”具体的目标具体的目标 富有挑战性的目标有助于我们长期的发展7.5.3 库存与问题解决库存与问题解决-设定目标设定目标设定目标，达成了这个目标可以消除设定目标，达成了这个目标可以消除“问题点问题点”截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕 “问题点问题点”:左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的7.5.3 库存与问题解决库存与问题解决-设定目标例设定目标例（）（）下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心（）（）设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标 重要的是具有重要的是具有“当事者意识当事者意识”表述目标时，应包含表述目标时，应包含“到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度”，体现体现“成果成果”（不包括实施项目和手段）（不包括实施项目和手段）制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标7.5.3 库存与问题解决库存与问题解决-设定目标设定目标8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因7.5.4 库存与问题解决库存与问题解决-把握真因把握真因为抓住真因，深入调查问题点为抓住真因，深入调查问题点 制定目标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住真因以求抓住真因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。不断追问为什么不断追问为什么是否会产生连续的成果是否会产生连续的成果？“问题点问题点”真因真因对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？（假设原因假设原因）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续询问询问“为什么为什么”7.5.4 库存与问题解决库存与问题解决-把握真因把握真因（1 1）抛弃先入为主的观念）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因多方面思考要因不能因为上司或者有经验的人是这样说的，不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止了或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因寻求真因在思考原因的时候，在思考原因的时候，首先从自己工作的责任首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。他处。7.5.4 库存与问题解决库存与问题解决-把握真因把握真因为进行要因分析为进行要因分析对事情对事情“考虑构成要素考虑构成要素”有代表性的切入点有代表性的切入点 公司的资源公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）生产现场生产现场 M1E（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法，Environment 环境）（2 2）现地现物地确认事实，反复追问）现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因”7.5.4 库存与问题解决库存与问题解决-把握真因把握真因某工厂某部门的某月生产效率下降。某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？例）例）比较典型的切入点范例比较典型的切入点范例例如：例如：M M （ManMan：人、：人、MachineMachines s：设备设备、MaterialMaterials s：材料、：材料、MethodMethods s：方法：方法、EnvironmentEnvironment：环境：环境）（2 2）现地现物地确认事实，反复追问）现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”7.5.4 库存与问题解决库存与问题解决-把握真因把握真因反复自问反复自问“为什么为什么”，有逻辑地推理原因，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问“为什么为什么”。针