中国网络通信集团公司 海外业务拓展项目建议书汇报会(1)

通讯与媒体部通讯与媒体部2002年年8月月13日日 中国网络通信集团公司中国网络通信集团公司 海外业务拓展项目建议书汇报会海外业务拓展项目建议书汇报会KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部目录目录项目团队项目团队介绍介绍 项目背景与项目目标项目背景与项目目标对网通项目的理解对网通项目的理解项目工作方法与方法论项目工作方法与方法论（张张海海蒙蒙）NTT案例案例精精选选项目组织架构与工作计划项目组织架构与工作计划为为什么什么选择毕马威管理咨询（选择毕马威管理咨询（David Frey)问问答答2KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部我们的全球及本地化项目团队我们的全球及本地化项目团队团队成员团队成员主要相关经验主要相关经验重要客户重要客户黄辉黄辉博士博士,上海上海高级副总裁大中国区总裁超过15年的国际商务和咨询经验，曾在Hoechst Co.以及普华永道等知名咨询公司工作主要工作领域为公司组织与业务流程革新、战略运营和供应链管理NTTNECSONYDavid Frey,香港香港董事总经理北亚通讯媒体部主管超过10年的通讯行业和国际金融方面的咨询及行业工作经验主要工作领域为业务战略、OSS以及政府管制等BellSouthVerizonAT&T中国移动中国电信许许安安特特,北京北京大中华区通讯媒体部董事中国网通项目总负责人超过20年的电信行业工作经验，包括六年的中国电信、五年的AT&T 以及Level 3、360网络公司等跨国电信企业工作经验主要工作领域为电信业务战略和运营、客户关系管理、系统集成以及政府管制等中国电信中国移动中国网通中国铁通朱朱农农飞飞 上海上海战略咨询部董事多年的战略和咨询行业工作经验主要工作领域为业务战略、IT战略，业务流程重组、营销战略和市场分析等四通海南航空一汽中外运等3KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部团队成员团队成员主要相关经验主要相关经验重要客户重要客户C.D.LIANG 香港香港高级经理通讯与媒体部他曾负责和参与了大量的咨询业务，包括经营管理战略：市场可行性研究、IT项目管理、IT战略、商业计划、财务模型构建和业务重组。Telecom MalaysiaWorldPhoneHutchiso/TTelecom/OrangeTelecomAsia张海蒙 上海上海经理战略部拥有6年的战略和企业转型咨询服务经验主要为大型国有企业提供集团战略、业务拓展战略、市场分析、组织转型和业务流程重整服务还为跨国企业提供市场进入策略、营销策略咨询服务广东移动中国外运集团海南航空首都机场/三九医药赵立威，北京赵立威，北京经理通讯媒体部拥有10年的技术实施，系统集成及运营咨询经验主要为电信运营商提供客户服务，呼叫中心，CRM等项目的规划，实施和管理服务曾经服务过的公司有AT&T,IBM中国联通中国铁通日本电信、KDD中国移动李胜峰博士李胜峰博士 北京北京高级顾问通讯与媒体部他从事国内国际电信行业五年，并拥有金融与信息技术领域内的工作经验。战略规划、流程重组、供应链管理、IT战略及实施等领域具有丰富的咨询经验。中国电信我们的全球化项目团队我们的全球化项目团队（续）（续）我们郑重承诺，希望同中国网通集团公司建立战略和长期合作关系我们郑重承诺，希望同中国网通集团公司建立战略和长期合作关系4KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部人员资历简介人员资历简介十年以上行十年以上行业工作经验业工作经验国际国际通信公司通信公司固网固网 项目团队主要成员项目团队主要成员战略咨询战略咨询经验及专长经验及专长亚洲亚洲通信公司通信公司David Frey董事总经理朱农飞朱农飞董事C.D.Liang 高级经理许安特许安特董事 中文中文黄辉黄辉大中华区总裁兼全球高级副总裁张海蒙张海蒙经理项目团队项目团队经理，高级顾问和分析员赵立威赵立威经理5KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部内容内容项目团队项目团队介绍介绍项目背景与项目目标项目背景与项目目标对网通项目的理解对网通项目的理解项目工作方法与方法论项目工作方法与方法论项目组织架构与工作计划项目组织架构与工作计划为为什么什么选择毕马威管理咨询选择毕马威管理咨询问问答答 6KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部n中国网络通信集团（以下简称中国网通）具备了开展了一系列语音和数据通信服务的能力n在中国电信的分拆方案使得中国网通没有得到中国电信原来的海外分支机构n中国网通需要寻找本土市场以外的收入来源以充实盈利能力最好的国际通信业务n中国网通拥有中国通信行业最为国际化的管理团队，在管理技能上具备了进军国际市场的基础n中国网通目前还没有拟定国际拓展的策略 中国网通立志成为一个全球性的、中国网通立志成为一个全球性的、能够提供所有通信服务的电信运营商能够提供所有通信服务的电信运营商资料来源：中国网通，毕马威管理咨询分析中国网通需要在今年年中国网通需要在今年年底底之前制订一个正式的且可实施的国际拓展方案之前制订一个正式的且可实施的国际拓展方案7KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部为了在两个月之内能够形成一个有效的市场拓展战略为了在两个月之内能够形成一个有效的市场拓展战略中国网通提出了以下主要问题中国网通提出了以下主要问题Source:KPMG Consulting Researchn中国网通海外业务拓展三到五年的战略目标是什么？我们如何量化这个目标？n在既定的目标下，同时考虑现有能力及能力的发展提高，中国网通应该以什么样的顺序实施哪些战略方案？n中国网通应该如何实施这些战略方案，例如，中国网通要取得成功，需要具备什么样的组织架构、能力与资源，需要采取哪些关键行动步骤？n这将对中国网通的财务状况带来什么潜在影响？8KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部目录目录项目背景与项目目标项目背景与项目目标对网通项目的理解对网通项目的理解全球电信市场动态全球电信市场动态中国电信市场动态中国电信市场动态中国网通的全球化动力中国网通的全球化动力项目工作方法与方法论项目工作方法与方法论项目组织架构与工作计划项目组织架构与工作计划为为什么什么选择毕马威管理咨询选择毕马威管理咨询问问答答9KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部关键问题关键问题:21世纪的电信公司将会面临什么？世纪的电信公司将会面临什么？n管制方面管制方面:政府管制不断放开但却只有少数几家政府管制不断放开但却只有少数几家大电大电信公司能良好生存的市场格局信公司能良好生存的市场格局 n细分市场方面细分市场方面:商业客户和商业客户和/或居民客户或居民客户 n地理覆盖方面地理覆盖方面:全球化的加剧全球化的加剧,或者竞争性区域运营商或者竞争性区域运营商n技术方面技术方面:整合的分组交换的语音整合的分组交换的语音/数据数据n接入方面接入方面:GSM/Cable/Satellite/LMDS/MMDS/等等n业务模式方面业务模式方面:批发还是零售或转售批发还是零售或转售n价值扩展方面价值扩展方面:整合的平台整合的平台 这些都是可以选择的这些都是可以选择的 真的是这样么真的是这样么?10KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部电信行业内的活动加剧正说明了电信行业内的活动加剧正说明了它已经准备开始迎接综合业务时代它已经准备开始迎接综合业务时代 通信行业呈现了向Gilded Cage模式转变的趋势，也就是只有少数几家大型供应商提供范围广泛的增值服务 对维护客户关系的不断关注，促使通信供应商不断提供全面的、集中的服务 平台服务的发展空间可以进一步整合在更广泛的电信服务中，这将令具有统治地位的网络外包商获得更多的目标市场。大多数通信供应商在数据中心上的不断投资，这些都显示了电信和网络外包服务的整合趋势。通信行业通信行业20072007年的预测形势年的预测形势行业特性行业特性行业范围行业范围广泛广泛狭窄狭窄分散分散集中集中Paradise LostGilded CageWars of Attrition许多小型的竞争者；价格竞争，商品化无数的企业，集中服务的大量需求；捆绑式的解决方案少数超大型的集中服务供应商；对增值服务的需求高涨少数提供全面服务的电信商激烈的竞争；集中于缩减成本1“电信业的未来”,毕马威市场分析Gold Rush11KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部营运支持业务的模式将会发生改变营运支持业务的模式将会发生改变传统的电信公司传统的电信公司未来的电信公司未来的电信公司坚持一种技术不受限于任何技术，反应敏捷销售更多的同样产品销售新产品，少量销售自己完成所有工作进行优势工作，利用其他企业的服务扩大发明创造建立在发明创造之上 先发展本地市场，然后进入全球市场全球化，并促进和提升本地业务灵活的平台业务革新商业网络企业投机 快速全球化变革过程变革过程12KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部020406080100120Dec.01Jan.02Feb.02Mar.02Apr.02May.02Jun.02Jul.02QwestVodafone plcDeutsche TelecomWorldcomIndustry Average-Nasdaq自从世通公司破产之后，全球电信业较之以往来说可自从世通公司破产之后，全球电信业较之以往来说可谓损失惨重谓损失惨重-电信行业的股价崩溃电信行业的股价崩溃-注：所有的股指以2001年12月的平均价格为基准。13KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部整个行业正在面临不断蔓延的动荡威胁，每一名首席执行整个行业正在面临不断蔓延的动荡威胁，每一名首席执行官的工作进程表也因此不得不进行改变官的工作进程表也因此不得不进行改变2001年年CEO工作表工作表CEO Agenda 20012002年之后的年之后的CEO工作表工作表CEO Agenda 2001-改变优先顺序改变优先顺序-Source:KPMG Consulting Analysisn水平整合n垂直整合n国际化的扩张n更新技术基础设施n获得基于在下一代网络之上，提供新服务的许可证n重新评估原有战略、大规模削减资本的项目n资产结构合理化、分剥不良或无关业务，改善现金流n缩减成本n改善资产结构，重新审核财务创新的方案14KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部目录目录项目背景与项目目标项目背景与项目目标对网通项目的理解对网通项目的理解全球电信市场动态全球电信市场动态中国电信市场动态中国电信市场动态中国网通的全球化动力中国网通的全球化动力项目工作方法与方法论项目工作方法与方法论项目团队与工作计划项目团队与工作计划为什么选择毕马威管理咨询为什么选择毕马威管理咨询问答问答15KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部自自1994年以来，中国的电信企业正在经历根本的变化年以来，中国的电信企业正在经历根本的变化 199419971998199920001994年6月联通获得营业执照1998年3月MPT 与MEI合并成为 MII1999年5月中国网通成立2000年6月联通上市2000年11月吉通 IPO失败2000年1月铁通获得营业执照2000年5月中国电信集团与中国移动（CMCC）正式成立1999年7月中国电信的移动与卫星业务分离出来1997年10月中国电信（香港）成功IPO，同时CMHK 挂牌上市20012001年10月宣布中国电信分拆20022002年5月新中国电信和新中国网通挂牌16KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部中国中国电信电信中国中国联通联通中国中国移动移动中国中国网通网通中国中国吉通吉通中国中国铁通铁通市话市话长途长途移动移动因特网因特网国际通讯国际通讯IP 电话电话卫星通讯卫星通讯然而，中国网通（旧）在最后一轮重组之然而，中国网通（旧）在最后一轮重组之前只能在有限的领域提供服务前只能在有限的领域提供服务资料来源：BDA17KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部中国中国电信电信中国中国联通联通中国中国移动移动中国中国网通网通中国中国铁通铁通市话市话长途长途移动移动因特网因特网国际通讯国际通讯IP 电话电话卫星通讯卫星通讯以前所获得的营业执照通过重组获得的营业执照重组使中国网通成为一个可以经营全面业务的电信运营商，并重组使中国网通成为一个可以经营全面业务的电信运营商，并成为中国电信、中国联通在市话与长话领域内最强大的竞争对手成为中国电信、中国联通在市话与长话领域内最强大的竞争对手资料来源：BDA?18KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部n固网运营商固网运营商新的管理团队新的管理团队 新战略新战略在彼此的领域内竞争？在彼此的领域内竞争？宽带宽带/数据通信数据通信 如何带动增长？如何带动增长？小灵通小灵通 从这里到哪里？从这里到哪里？n中国移动中国移动管理成长以维持利润管理成长以维持利润在在GPRS上获得成功上获得成功n中国联通中国联通CDMA:能够成为能够成为拯救拯救联通业务的联通业务的契契机吗？机吗？GSM:需要升级到需要升级到 GPRS还是将还是将GSM业务剥离？业务剥离？重组以后的中国电信运营商各自面临新的战略问题重组以后的中国电信运营商各自面临新的战略问题国内电信市场的新竞争态势国内电信市场的新竞争态势19KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部任何一个运营商的新战略都必须结合市场需求及国家利益任何一个运营商的新战略都必须结合市场需求及国家利益 国家利益国家利益 降低价格 推动渗透 企业信息化 避免“数字分裂”宣传“西部大开发”鼓励地方供应商 -例如，CDMA公司利益公司利益 避免价格侵蚀 维持利润 投资回报 股东回报 有权使用资本利益驱动力利益驱动力:公司利益与国家利益公司利益与国家利益20KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部199019941998国家利益与国家利益与公司利益公司利益国家国家利益利益公司公司利益利益国家国家利益利益公司公司利益利益联通、吉通成立联通、吉通成立MII 成立成立渗透渗透中国移动（香港）中国移动（香港）上市上市联通上市联通上市199720002002WTO互联互通将是国际业务拓展的重要内容之一互联互通将是国际业务拓展的重要内容之一随着管制越来越松，电信公司的利益越来越独立于国家利益之外，随着管制越来越松，电信公司的利益越来越独立于国家利益之外，而电信企业之间的互联互通变得越来越重要。而电信企业之间的互联互通变得越来越重要。21KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部19992000 2000年9月，网络第一阶段在17个城市完成铺设 2000年12月，在上海开办了一个互联网数据中心（IDC）1999年5月中国网通成立 1999年12月，IP 电话服务开通2001 2001年2月，中国网通将其12%的资产约3.25亿分配给三个大的投资者 2001年11月，宣布中国电信北方省份、吉通以及网通合并，成立新网通Source:China Netcom2002 2002年5月，中国网通与原有中国电信北方十个省份及吉通正式合并自自1999年成立以来，中国网通已经经历了巨大的成长，最近与年成立以来，中国网通已经经历了巨大的成长，最近与中国电信北方省份以及吉通的合并，为公司带来了更大的机遇中国电信北方省份以及吉通的合并，为公司带来了更大的机遇新网通面临的机遇与挑战新网通面临的机遇与挑战22KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部124.256.831%050100150200中国电信中国电信中国网通中国网通重组后568亿的收入转移到新网通帐下RMB:十亿十亿111.467.638%050100150200中国电信中国电信中国网通中国网通重组后，6760万用户转移到新网通人数人数:百万百万合并使中国网通拥有相当客观的用户基础及巨大收入合并使中国网通拥有相当客观的用户基础及巨大收入资料来源：BDA中国网通如何利用重组获得的优势进一步发展？中国网通如何利用重组获得的优势进一步发展？23KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部目录目录项目背景与项目目标项目背景与项目目标对网通项目的理解对网通项目的理解全球电信市场动态全球电信市场动态中国电信市场动态中国电信市场动态中国网通的全球化动力中国网通的全球化动力项目工作方法与方法论项目工作方法与方法论项目团队与工作计划项目团队与工作计划为什么选择毕马威管理咨询为什么选择毕马威管理咨询附录附录A 商务条款与报价商务条款与报价附录附录B 项目团队简历项目团队简历24KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部中国网通的长远战略目标中国网通的长远战略目标 力争用力争用3-53-5年的时间，将中国网通集团建设成为具有国际综年的时间，将中国网通集团建设成为具有国际综合竞争力的合竞争力的世界一流世界一流通信运营企业集团。通信运营企业集团。奚国华奚国华加入加入WTO新的本地和国际竞争者新的本地和国际竞争者成为世界领先的通信服务公司之一；成为世界领先的通信服务公司之一；进行以客户为中心和业务流程为导向的外进行以客户为中心和业务流程为导向的外向型的业务转型；向型的业务转型；改善运营效率和提高服务质量水平；改善运营效率和提高服务质量水平；满足未来管理和技术创新的需求；满足未来管理和技术创新的需求；建立和整合网络平台及应用系统架构建立和整合网络平台及应用系统架构推出新的产品和服务并提供相关运维支撑推出新的产品和服务并提供相关运维支撑市场重组市场重组竞争需求竞争需求25KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部因特网主干网传输，多种业务集成，因特网接入；宽带居民用户接入；IP电话；启动软交换计划。因特网宽带接入（包括 LMDS）；城域网和无线通信网;拓展长途骨干网服务；可能作为国际运营商的运营商；开始移动服务。200120032005采用新技术；开发新一代网络；移动服务；高端服务应用；促进更多的国际合作宽带宽带移动移动执照执照Source:BDA国际扩张也是中国网通长期战略的重要组成部分国际扩张也是中国网通长期战略的重要组成部分地理区域及业务范围增长地理区域及业务范围增长-中国网通的总体战略中国网通的总体战略-26KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部总之，国际电信巨头的困境为网通进军国际新市场带总之，国际电信巨头的困境为网通进军国际新市场带来了巨大的机会来了巨大的机会n中国网通首先要从现有客户的海外业务着手，开发中国跨国企业的需求，从而建立全球化服务能力n中国网通需要在盈利性和产出率高的领域进行投资，不能重国外电信公司蹈过度投资的覆辙n影响较大的全球电信市场股票震动可能使新进入者（如中国网通）更容易识别有潜在机会的细分市场n全球电信巨头的投资支出减少将供求曲线从主要的国际市场转移到更为有利可图的国家和地区（如亚洲）n电信运营商资产市值的减少意味着通过兼并或收购的方式进入国际市场将会需要比以前较少的资金Source:KPMG Consulting Analysis27KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部 而且国内电信市场的剧烈变动更加增强了中国网通而且国内电信市场的剧烈变动更加增强了中国网通市场扩张的动力市场扩张的动力中国网通需要规划一个清晰、可实施的全球化发展战略以抓住机会预防威中国网通需要规划一个清晰、可实施的全球化发展战略以抓住机会预防威胁胁从地从地方市方市场到场到全球全球扩张扩张解除管制解除管制兼并与收购兼并与收购世界贸易组织世界贸易组织n行业的管制解除无疑是为了促进竞争n作为中国两大固网运营商之一，中国网通可以在中国电信的区域内竞争，但是更好的策略是利用其宽带/数据通信的优势通过在新市场获得增长而展开竞争n新中国网通是分拆最大受益者-基于2001年的收入数据，中国网通成为中国第三大运营商-得到提供固网服务的授权-成为最大的两个长途骨干网服务提供商之一n作为WTO成员国，我们可以在全球范围内开拓电信市场空间n根据WTO的相关协议，我们的电信市场也要向其他国家的竞争者开放，因而仅仅作为一个地方性电信运营商是不够的28KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部网通的国际拓展战略不仅需要设定方向，还需要设定执行指南网通的国际拓展战略不仅需要设定方向，还需要设定执行指南网通国际拓展战略网通国际拓展战略战略方向战略方向执行指南执行指南到哪里去到哪里去提供什么提供什么卖给谁卖给谁 目标地理市场 业务模式 目标细分市场的价值包与谁合作与谁合作 商业网络采取什么采取什么行动步骤行动步骤 要实施的项目如何管理当地业务如何管理当地业务部门或分支机构部门或分支机构 公司治理及绩效指标 业务蓝图能赚多少能赚多少 投入产出分析必须要制订一个可实施的国际拓展战略必须要制订一个可实施的国际拓展战略29KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部国际拓展战略的第一个维度就是国际拓展战略的第一个维度就是“设定方向设定方向”-战略维度战略维度 A:设定方向设定方向-市场吸引力-市场 规模成长利润竞争进入障碍ABCDE1234MMMM地理 市场产品-网通关键成功要素图示-目标地理市场的市场机会-需要的重要性服务的满意水平-战略维度战略维度 B:执行指南执行指南-品牌分销应用整合范围网络设备联盟网通合资或购并-联盟/购并计划-投入产出分析-0203040506CAPEX运营现金流30KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部第二维度第二维度战略战略“执行指南执行指南”同样重要同样重要-战略维度战略维度 B:执行指南执行指南-战略维度战略维度A:设定方向设定方向-逐条说明并筛选战略目标和行动建议未来海外业务单位的组织管理机构和绩效考评标准确认里程碑，审核项目的进展情况参考行业最佳实践，和行业、本地市场上的领先企业比较关键流程建议网通海外业务单位的未来业务蓝图参考案例分析，制定组织设计和绩效考评标准设计的原则31KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部综上所述，毕马威管理咨询建议的本项目范围综上所述，毕马威管理咨询建议的本项目范围n地理上的市场：审视全球电信行业的发展趋势，重点调查美国、日本、澳大利亚和欧洲地理上的市场：审视全球电信行业的发展趋势，重点调查美国、日本、澳大利亚和欧洲（英国、法国和德国）的市场情况。市场分析将会包括：市场规模、竞争情况、客户群（英国、法国和德国）的市场情况。市场分析将会包括：市场规模、竞争情况、客户群和市场环境（管制、技术、宏观经济。）和市场环境（管制、技术、宏观经济。）n行业分类：围绕中国网通现有的产品和营业执照，组织行业类别的研究，包括当地行业分类：围绕中国网通现有的产品和营业执照，组织行业类别的研究，包括当地/长途长途语言电话服务，语言电话服务，ISP（互联网宽带接入），国际通信，互联网宽带接入），国际通信，IP语音服务，卫星通信；预测未来语音服务，卫星通信；预测未来的产品情况，例如对移动通信的重视将降低。的产品情况，例如对移动通信的重视将降低。n预期的交付品包括：预期的交付品包括：n中期报告：市场分析、内部业务能力评估、战略选择方案、每个选择方案的定性和中期报告：市场分析、内部业务能力评估、战略选择方案、每个选择方案的定性和财务评估财务评估n终期报告：终期报告：3-5年的国际战略整体目标，不同时间的目标市场年的国际战略整体目标，不同时间的目标市场/产品产品/客户客户/联盟，未来联盟，未来5年现金流预测，年现金流预测，3-5年业务发展图，海外业务单位组织年业务发展图，海外业务单位组织/管理结构和绩效考评标准，管理结构和绩效考评标准，中国网通国际营运关键业务流程中国网通国际营运关键业务流程n支持结论和建议方案的工作文档、调研文件和定量分析模型支持结论和建议方案的工作文档、调研文件和定量分析模型-项目范围项目范围-32KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部目录目录项目背景与项目目标项目背景与项目目标对网通项目的理解对网通项目的理解项目工作方法与方法论项目工作方法与方法论项目组织架构与工作计划项目组织架构与工作计划为什么选择毕马威管理咨询为什么选择毕马威管理咨询问答问答33KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部利用毕马威管理咨询的工具及经验，结合中国网通高级管理层的专长与智慧利用毕马威管理咨询的工具及经验，结合中国网通高级管理层的专长与智慧我们能够协助中国网通形成一个可靠的、基于事实的、内容详实的国际拓战略我们能够协助中国网通形成一个可靠的、基于事实的、内容详实的国际拓战略 多种方案评估多种方案评估市场评估与市场评估与内部评估内部评估高层决高层决策策行动计划行动计划战略建议战略建议123451.1 电信行业发展趋势概览 1.2 目标国家市场分析1.3 中国网通能力评估2.1 产生可能的国际业务发展方案2.2 定性分析方案优劣2.3 各方案的投入产出及风险分析4.1 总体战略目标设定4.2 各阶段地域市场选择说明4.3 各阶段产品说明4.4 各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求4.5 各阶段联盟、合作、兼并及收购说明4.6 投入产出分析5.1 未来1年的阶段性目标及行动计划5.2 未来5年的行动重点5.3 海外业务管理架构3.1 高级管理层决策会议3.2 战略方案的最终选择以下分析步骤除特别指明数据来源皆来自于二手资料如行业分析报告、年鉴等，以下分析步骤除特别指明数据来源皆来自于二手资料如行业分析报告、年鉴等，限于项目时间和预算，毕马威管理咨询无法在各个目标市场进行第一手调研限于项目时间和预算，毕马威管理咨询无法在各个目标市场进行第一手调研我们的工作方法与方法论我们的工作方法与方法论34KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部项目工作之初，项目团队首先会进行市场评估，以求项目工作之初，项目团队首先会进行市场评估，以求获得对全球电信行业的深入理解获得对全球电信行业的深入理解1.1.1 电信技术发展趋势分析 毕马威管理咨询知识库 二手资料研究1.1.2 电信行业管制趋势分析 行业专家深度访谈 二手资料研究1.1.3 顾客需求趋势分析 评分 二手资料研究1.1.4 全球电信业关键成功因素分析 研讨会 基准比较n 电信技术发展趋势n 电信行业管制趋势n 客户需求趋势n 全球电信业关键成功因素及案例分析 多种方案评估多种方案评估市场评估与市场评估与内部评估内部评估高层决高层决策策行动计划行动计划战略建议战略建议123451.1 电信行业发展趋势概览 1.2 目标国家市场分析1.3 中国网通能力评估35KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部而且项目团队还会对重点区域市场的市场规模、竞争而且项目团队还会对重点区域市场的市场规模、竞争状况、管制障碍及顾客行为进行研究状况、管制障碍及顾客行为进行研究1.2.1 市场规模分析 行业报告1.2.2 竞争分析 毕马威管理咨询最佳实践数据库 基准比较1.2.3 技术应用分析 毕马威管理咨询知识库1.2.4 管制研究 二手资料研究1.2.5 顾客研究 中国和在华跨国企业访谈和问卷调研 二手资料研究n 主要国外电信市场的市场规模研究n 主要国外电信市场的竞争研究n 主要国外电信市场的技术应用研究n 主要国外电信市场的管制障碍研究n 中国跨国企业需求调研报告n 主要国外电信市场顾客细分及市场机会（未满足需求的细分市场）多种方案评估多种方案评估市场评估与市场评估与内部评估内部评估高层决高层决策策行动计划行动计划战略建议战略建议123451.1 电信行业发展趋势概览 1.2 目标国家市场分析1.3 中国网通能力评估36KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部毕马威管理咨询通过对目标市场的整个电信宏观环境毕马威管理咨询通过对目标市场的整个电信宏观环境进行全面的分析进行全面的分析资料来源：JP Morgan，毕马威管理咨询内部资料，中国统计年鉴200115151911343760267252服务器托管互联网IP电话无线通信新兴业务国内长途国际长途电话卡业务市内电话2000年电信收入2010年电信总收入2010年非外包电信2010年外包电信-XX-XX电信市场构成电信市场构成2000/2010-2000/2010-单位：十亿美金297262项目成果示例项目成果示例37KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部电信行业竞争者分析还要考虑一些重要的因素电信行业竞争者分析还要考虑一些重要的因素财务方面财务方面 销售收入利润融资/财务能力股东 股东的动机领导领导CEO高层管理团队董事会国际化国际化 国际存在/覆盖面国际计划营销和品牌营销和品牌营销战略品牌战略品牌认识营销费用公共关系联盟联盟目前的联盟联盟战略市场网络产品产品产品战略产品供应定价产品开发产品定位网络网络地理布置网络功能性能技术标准网络容量销售销售销售团队商业客户数量产品销量（可能的话）竞争者竞争者 X分析框架分析框架38KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部竞争分析举例竞争分析举例法国电信市场法国电信市场附加价值附加价值综合运营商某个特定细分市场的全国性运营商宽带运营商前在竞争者区域市场运营商典型战略典型战略法国法国市场市场的的主要主要运营运营商商全国网络渗透到全部细分市场基于特定技术的全国网络大胆的营销来吸引新客户大城市/区域网络+基于最新转换和传输技术的国际连接特定的市场方法基于最新传输技术的网络现代化为电信运营商提供宽带能力还没有确定的战略法国电信 全球运营商Cegelec TD(announced)Bouygues-Stet?Bouygues telecomInfomobileAir FranceMFSColtADPSitaRATPCofiroute,Sanef,AreaEDFLDELa PosteC&WAT&T UnisourceTeleportsEspadon项目成果示例项目成果示例39KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部司法司法部部美国美国国会国会联邦联邦-州联州联合委员会合委员会1984 分拆AT&T1996年电信法联邦联邦通信委员会通信委员会(FCC)最终决定 271 条款州公共事业委员会州公共事业委员会实施和监管 271 测试在FCC前对271条款提出非最终意见市场环境举例：美国的电信法律环境和控制市场环境举例：美国的电信法律环境和控制n电信电信行业的竞争发展受五个主要机构监管行业的竞争发展受五个主要机构监管项目成果示例项目成果示例40KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部RBOC在州委员会申请271条款之前提供书面材料州监管机构选择测试经理向CLEC 和其他利益方征询对MTP的意见MTP 通过，开始实施测试任何未涉及的问题将通过观察报告和/或异议表明，在今后可能的时候给予解决，这也许会涉及重新测试活动最终报告完成由州委员会组织技术评定和/或听证会州委员会通过RBOC的271 申请，并把结果通传给FCC 和 DOJ 审阅FCC决定RBOC能否进入长途市场测试结束，报告的初稿交于相关利益方征询意见司法部对271条款申请出具意见测试经理提供测试总体计划(MTP)RBOC向FCC申请271 条款.FCC 评估271条款市场环境举例：美国的电信法律环境和控制（续）市场环境举例：美国的电信法律环境和控制（续）项目成果示例项目成果示例41KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部在制订策略方案之前还需要评估中国网通的在制订策略方案之前还需要评估中国网通的相对竞争力相对竞争力1.3.1 财务指标比较 基准比较1.3.2 运营指标比较 基准比较 1.3.3 关键成功因素定位 高层、专家研讨会n 盈利能力、资产生产率及成长指标的比较n 主要细分市场的效率、服务水平及市场份额比较n 在每个地理细分市场上中国网通的关键成功因素定位 多种方案评估多种方案评估市场评估与市场评估与内部评估内部评估高层决高层决策策行动计划行动计划战略建议战略建议123451.1 电信行业发展趋势概览 1.2 目标国家市场分析1.3 中国网通能力评估42KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部通过与竞争者的分析比较，描绘出中国网通与主要竞通过与竞争者的分析比较，描绘出中国网通与主要竞争者的力量比较争者的力量比较需改进平均领先规模成本控制能力产品质量客户服务质量稳定的客户群网络性能渠道管理能力中国网通321中国网通321中国网通321中国网通321中国网通321中国网通312中国网通321项目成果示例项目成果示例43KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部项目团队从对市场项目团队从对市场/内部评估以及国际扩张成功案例的内部评估以及国际扩张成功案例的研究中得到启发，构建出初步的战略选择方案研究中得到启发，构建出初步的战略选择方案2.1.1 世界一流电信企业成功案例 二手资料研究2.1.2 对中国网通现有发展计划以及公司内部的分析与审查2.1.3 描述多种战略方案 头脑风暴 进一步验证的问题分析 方案封装与选择n 电信行业成功海外扩张的案例分析n 公司优势与劣势n 战略方案：-最初的市场开发计划-中期市场渗透路径 多种方案评估多种方案评估市场评估与市场评估与内部评估内部评估高层决高层决策策行动计划行动计划战略建议战略建议123452.1 产生可能的国际业务发展方案2.2 定性分析方案优劣2.3 各方案的投入产出及风险分析44KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部判断业务发展战略的一个标准是：以判断业务发展战略的一个标准是：以“桥头堡桥头堡”为基础为基础拓展业务范围，达到具有竞争力的规模拓展业务范围，达到具有竞争力的规模-MCI的业务发展路线举例的业务发展路线举例-n高用量/few site 用户n通过主要城市快速连接获得的增长n租借线路网络获得的规模效应2n非高峰期网络的利用n向连接的城市中新的客户细分市场渗透3n从市场份额高的城市开始n现有/顾客的渗透n互联作为主要的控制成本手段(销售额的46%)5n向长途顾客延伸n降低互联的成本n非高峰期网络的利用6始于始于1972年年:微波路线微波路线芝加哥芝加哥-圣路易斯圣路易斯1n现有客户的渗透现有客户的渗透4国际国际长途长途全国全国 长途长途市话市话 租借的线路租借的线路 业务业务 个人个人16市场发展的顺序市场发展的顺序项目成果示例项目成果示例45KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部项目团队会根据一组清晰定义的标准对备选方案进行项目团队会根据一组清晰定义的标准对备选方案进行排序，并对每个方案的优劣势进行补充分析排序，并对每个方案的优劣势进行补充分析2.2.1 定义战略方案的评估标准 结构化分析2.2.2 根据标准给每个方案打分n 选择国际拓展战略的关键考虑因素n 根据可行性与网通的愿望对每个方案进行排序n 每个方案的优缺点以及潜在的风险 多种方案评估多种方案评估市场评估与市场评估与内部评估内部评估高层决高层决策策行动计划行动计划战略建议战略建议123452.1 产生可能的国际业务发展方案2.2 定性分析方案优劣2.3 各方案的投入产出及风险分析46KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部确定战略方案的评估标准从验证一系列假设开始确定战略方案的评估标准从验证一系列假设开始n对赢利的最终电信用户进行新的细分 可以使运营商在某些细分市场中迅速成为主要的竞争者n应当把固定和移动两个市场看成一个问题的两个方面目标产品目标产品/市场定位市场定位1纵向整合纵向整合2市场发展线路市场发展线路3n在自己投资和租借两者中进行选择（商品风险）n高潜力最终用户市场的份额逐步增长n在价值链的每一层提供附加价值n提供全面的服务，迅速赢得特定细分市场的客户(“一站购物”)-作为运营商-或纯粹的分销商n选择“桥头堡”发展市场，进行逐步的延伸/渗透合作合作4n为共同营销/共建品牌发展互补的合作n在基础设施建设上与业务伙伴展开互补的合作(共同投资，例如：城域网服务商)n暂时与基于网络的运营商合作，向尚未涉足的市场提供服务-战略方案评估的标准战略方案评估的标准-分析框架分析框架47KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部为了使决策信息更为充分，项目团队还进一步对备选为了使决策信息更为充分，项目团队还进一步对备选方案的经济性、现金流以及战略规划做了深入分析方案的经济性、现金流以及战略规划做了深入分析2.3.1 为每个方案设计战略业务模型 结构化分析2.3.2 设计每个战略情景2.3.3 对方案进行动态评估 2.3.4 评估可行性n 战略业务模型n 设计销售额与市场份额n 评估运营、资本及相关支出n 基准比较数据库n 敏感性分析 多种方案评估多种方案评估市场评估与市场评估与内部评估内部评估高层决高层决策策行动计划行动计划战略建议战略建议123452.1 产生可能的国际业务发展方案2.2 定性分析方案优劣2.3 各方案的投入产出及风险分析48KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部备选情景备选情景 X备选情景备选情景 Y使用业务案例模型对所选的情景进行财务评估使用业务案例模型对所选的情景进行财务评估推荐情景推荐情景 Z某电信公司某电信公司n产品/市场定位-市场细分-地域覆盖面-服务范围n纵向整合的程度n市场发展路线-毕马威战略情景评估模型毕马威战略情景评估模型-估值情景估值情景 x估值情景估值情景 Y估值情景估值情景 Zn时间跨度n每年和每个细分市场的销售额n运营支出的增长n估计的资本支出n净现值n资本回报率n现金流收入收入n基于提供的服务和客户细分n基于关键输入-线路的数量-通话时间-价格水平-市场份额n市场成本-维护n营销和销售n管理费用运营支出运营支出n地方成本n系统成本n传输技术n其他资本支出-例如网络支持资本支出资本支出分析框架分析框架49KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部针对针对中国网通中国网通的业务定制财务评估模型的业务定制财务评估模型-根据净现值和现金流进行情景评估根据净现值和现金流进行情景评估-情景情景 1:区域区域/长途和其它服务（除当地以外）长途和其它服务（除当地以外）情景情景 2:全覆盖全覆盖/所有的服务所有的服务20000150001000050000-5000-10000净现值净现值Max.累计负现金流累计负现金流0 -5000 -10000 -15000(15%)全国(10%)(5%)自身网络区域(15%)(10%)(5%)特定区域(15%)(10%)(5%)20000150001000050000-5000-10000净现值净现值0 -5000 -10000 -15000(15%)全国(5%)(10%)特定区域Max.累计负现金流累计负现金流自身网络区域(15%)(5%)(10%)(15%)(10%)(5%)覆盖度:()括号中是假设的市场份额资料来源：毕马威管理咨询项目成果示例项目成果示例50KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部据此选择最佳的业务方案据此选择最佳的业务方案项目成果示例项目成果示例1432001-2005 资本投入（百万美金）4412005 营业收入（百万美金）14收回投资年数20.6%IRR*nXXXnXXX主要优势nXXXnXXX主要劣势和风险因素27.5NPV*（百万美金）方案I10收回投资年数25.2%IRR*4412005 营业收入（百万美金）1432001-2005 资本投入（百万美金）nXXXnXXX主要优势nXXXnXXX主要劣势和风险因素104.6NPV*（百万美金）方案II11收回投资年数24.3%IRR*4412005 营业收入（百万美金）1432001-2005 资本投入（百万美金）nXXXnXXX主要优势nXXXnXXX主要劣势和风险因素173.7NPV*（百万美金）方案III51KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部接着，中国网通的高级管理人员就拥有了充分的信息来鉴别备选的战略接着，中国网通的高级管理人员就拥有了充分的信息来鉴别备选的战略方案，同时，毕马威管理咨询的行业专家也会协助高层管理人员作出决策方案，同时，毕马威管理咨询的行业专家也会协助高层管理人员作出决策3.1.1 毕马威管理咨询对市场分析及情景分析的陈述3.1.2 协助中国网通高层与毕马威管理咨询专家召开战略研讨会 互动式研讨会n 中期报告-被选方案排序-风险评估-每个战略的经济评价n 最初的战略方案偏好，确认所需的国际拓展战略的构件 多种方案评估多种方案评估市场评估与市场评估与内部评估内部评估高层决高层决策策行动计划行动计划战略建议战略建议123453.1 高级管理层决策会议3.2 战略方案的最终选择高层决策高层决策52KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部基于被选战略选择，项目领导委员会会进一步明晰所基于被选战略选择，项目领导委员会会进一步明晰所需进行的补充性研究，建构最终的战略建议需进行的补充性研究，建构最终的战略建议3.2.1 中国网通高层领导决策战略方案3.2.2 项目领导委员会对下一步工作取得一致意见n 最初的市场开发战略n 中期市场渗透路径n 形成最终战略建议所需的补充性研究，例如-详细阐明地理市场的选择-详细说明细分市场及价值包-联盟、购并战略等 多种方案评估多种方案评估市场评估与市场评估与内部评估内部评估高层决高层决策策行动计划行动计划战略建议战略建议123453.1 高级管理层决策会议3.2 战略方案的最终选择53KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential通通 信信 媒媒 体体 部部5.5.关键能力关键能力6.6.如何如何 （HOWHOW）业务设置:策略联盟 自制/收购/联盟(网络)业务流程和主要流程的行业最佳业务实践技术信息战略方针组织定义:宏观结构-人员规模/主要能力运营目标运营目标1.1.公司使命公司使命2.2.优先发展的业优先发展的业务务 3.3.成长目标成长目标:-综合性的-各业务领域的4.4.竞争优势竞争优势业业务务目目标标 在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面 市场定位 公司的独特能力 共享的企业价值 业务和市场组合 优先发展的业务和优先服务的客户 有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户 财务目标(ARPT1，EBIT2，ROE3，COS4，ROS5，总资产回报率，整体利润率，应收帐款达帐率，)战略目标(市场份额等)内部目标(SG&A%6，运输成本，仓储成本，运输周期等）客户(市场分类，CSI7)人员资本 价值定位 与竞争者的区别 产品/服务 市场定位(品牌、定价)产品种类和产品生命周期规划在形成了初步的战略业务计划后，需要外服高层领导在形成了初步的战略业务计划后，需要外服高层领导对战略方案的决策意见对战略方案的决策意见1.ARPT(Average Revenue per Teu)：平均每标准箱的营业收入2.EBIT(Earning Before Income Tax)：税前利润3.ROE(Return of Equity)：净资产回报4.COS(Cost of Sales)：销售成本5.ROS(Revenue of Sales)：销售收入6.SC&A%(Sales General Service&Administration%)：销售管理费用比例7.CSI(Customer Satisfaction Index)：客户满意指数 多种方案评估多种方案评估市场评估与市场评估与内部评