银行条线管理工作总结

银行条线管理工作总结共 6篇第1篇：银行个人条线总结XX支行上半年个人条线经营小结一、XX支行上半年任务完成情况：1 、储蓄存款余额34844万元，比年初增加3565万元。其中主要是定期存款 增长2544万元、银行卡存款增长969万元。2、贵宾客户： 10万元以上储蓄比年初增加80个、增长4172万元；10万至 50万比年初增加71个、增长1 135万元；50万至100万比年初增加15个、增长 1010万元；100万至至500万减少9个、减少1257万元；500万以上增加3个、 增长3283万元。3、基金销售：股票型基金销售346万元、基金定投33万元。4、理财产品：理财产品销售2297万元、黄金600克、理财卡增长426张。5、个人助业贷款：比年初增长1户、金额比年初减少310万元。6、贷记卡新增115张、信用卡消费比年初增长164万元。7、个人借记卡新增2302张、个人网上银行新增1229个、个人手机银行增 长997个、个人短信通增长1293个。8、企业网上银行新增39户、企业电话银行新增31户、企业短信通新增54 户、特约商户1户。二、当前的薄弱环节1、从各个数据指标上分析:主要薄弱环节是基金业务的销售、个人助业贷款 的投放、转账电话、贷记卡。2、从自身经营上分析：主要薄弱环节是未能有效地对存量客户进行维护、 没有很好的实施大堂直接营销、没有充分发挥抢挖他行客户的积极性。第2篇：条线工作总结 2022年条线工作总结秋风瑟瑟，落叶满地。“一份耕耘一份收获这既是收获的季节，又说明 2022年的日子所剩无几了。成绩已经是昨天，我更关注的是今天和明天，总结 过去的一年，是为了更好的信心百倍的把明年的工作圆满完成，下面我将对一年 的工作进行简要的总结。一、自助渠道效劳部ATM清加钞小组工作完成情况截止到2022年10月底，黑龙江分公司ATM清加钞业务，规模205台。其中 邮储银行维修机器39台，配备维护人员3人；龙江银行清加钞维护机器数量为 40台，配备加钞人员2人；中信银行清加钞维护机器数量为82台，配备加钞人 员4人，监控管理岗1人。三个银行维护人员3人。秉承一惯的工作作风，无一 风险事件的发生。二、各银行工作详细情况1、邮储银行邮储银行从年初的63台设备锐减到现有的39台设备。但邮储银行从9月份 开始新上了一套新的监控系统，虽然机器数量减少了25%,但维护数量还是没有 减少。10个月以来电话接听数量由去年统计的1万通左右到减到10月底接听电 话为5 173通；维护故障1 2 16台次；处理吞卡业务为586张；处理95 580业务 311笔；处理长短款业务446笔。由于机器数量的减少，为了节约部门本钱，我 的工作性质上有了改变由内勤人员调整为外勤对机器进行维修工作，我一边接电 话一边修机器，常常是在公交车上嘈杂的环境中接电话，为防止投诉我也想了很 多方法，坚持电话用手机录音，用耳机话筒与客户交流能降低说话声音。2、龙江银行龙江银行截止到1 0月底，清加钞维护现有机器数量为40台。年初设备61 台， 7月13日龙江银行对地铁18台设备进行了撤机处理， 5月27日师大撤机； 8月18日传染病医院撤机；10月31日人和撤机；波塞冬机器10月12日2台设 备进行季节性停机，有方案在1 2末进行开机运行。共加钞2 1 6天加钞金额4992 0 万元，共计取吞卡1 1 47张，维修2 1 7次。 2位资深的清机加钞人员，不忘初心， 继续坚持严谨的工作作风，圆满完成工作任务。3、中信银行中信银行截止到10月底，现有设备83台，加钞210天，加钞金额35793 万，取吞卡475张，紧急处理卡钞1 46次。年初中信银行离行自助设备45台， 令人欣喜的是通过部门领导的努力4月13日，我们将中信银行在行网点的加清 钞效劳也承接了过来，共计增加机器49台。中信银行到目前为止由于业务需要 又对11台离行设备进行了撤机的处理。4、牡丹江交行和中信银行 1交通银行2022年7月3日起正式承接交通银行牡丹江分行离行式自助设备装清钞外 包效劳工作。加钞兼维护人员2人，加钞97天。加钞金额6540万7月-10月 吞卡106，紧急取吞卡37次，30台。 2中信银行2022年9月19日起正式承接中信银行牡丹江分行离行式自助设备装清钞外 包效劳工作。加钞兼维护人员2人加钞金额6540万吞卡144张急取吞卡5次， 承接17台其中15台在用。2022年截至到10月加钞126天，中信银行加钞 金额4620万元。三、ATM工作中存在的问题1、邮储银行：只承接的维护工作，而且维护人员没有押运人员陪同，风险 非常大。并且邮储银行的设备都没有保险柜密码，只钥匙一人就能翻开机器对机 器内部的设备和现金进行处理，对维护人员的人品是极大的考验，有时侯我就说 我们都是靠着最原始的信任进行这么严肃工作的，所以我觉得从部门和公司的角 度应该考虑一下这个工程的风险是比正常银行加钞维护业务高十几倍，现有的机 器数量已经减少到难以维持的地布，布放地点又相对较远，新上的监控系统又很 敏感，而且邮储的考核特别的不合理，说白了只考核我们公司，请领导从战略角 度考虑这个工程的去留。2、龙江银行：本年度撤机的数量也挺大截止到10月末减少21台。并且没 有增机方案。加钞人员一周5天工作日，有2个半天休息，钞车资源是一种浪费。3、中信银行：加钞方案从4月13日承接在行网点加钞以来，加钞方案由我 公司监控运维岗进行安排，由于在行网点吞钞情况严重，清机频繁，远远超出当 时协议上签订的一周至少一次，有些网点有时一周清机三次，大大增加了加钞人 员的工作强度。四、除ATM业务外，拓展公司产品的情况虽然每天的工作强度很大，但忙碌的生活也让我们很充实。并且在工作日之 余，我们成立了一个拓展小组：张波为我们组的组长，我和徐剑、姜硕为组员。 对单位的新产品“i码付进行陌生拜访式的营销活动。虽然我们对公司的好多 产品不是很熟悉，正好通过营销由总部同事带着边学习边推广。我们这次的营销 活动主要走访道外的老商圈，主要是南勋街的老保用品一条街、南马路食品添加 剂批发中心、南极商圈。商户还停留在用微信和支付宝扫码就能完成支付的阶段， 虽然提现的时侯也是有手续费的，但使用起来比拟方便和快捷已经深入人心。我 们“i码付主旨是要引导考虑消费者微信或支付宝绑定信用卡消费的习惯。新 生事物都需要一个老百姓认知的过程，虽然几次的推广活动成效不大，但我们还 是有信心公司的产品会被大家所接受的。五、收付款情况1、龙江银行由于地铁撤机，收回2022年18台以铁设备的全部维护费用共 计183688.77元。并且把去年压在银行的保证金1万元要回。剩余款项共计 702667.40元已经与银行核对完，等待银行走流程。2、邮储银行收回2022年第一、二季度的维护费用87378.23元。第三季度费用明细再核对中。3、中信银行目前只收到第一季度费用179552.63元。由于公司变更名称和 帐户第二季度和第三季度费用重新开票，在中信银行正在走流程。4、2022年8月份付给金盾守押公司上半年费用1155072.24元，还有临时 钞车8万2千元和2022年下半年押运钞车费用648550元待付。 共计待付押运 730550元。六、正在开展的工程1、中行全流程加钞效劳业务的被约标中国银行哈尔滨分行2022年12月7日与目前效劳的四川金投公司的效劳期 满总行对此项业务要求重新招标，由于我司在业内的知名度，三家被约标的公司 中有我们银商。中行全流程的加钞效劳，现有机器107台，目标本年内进行40 台的增机方案。从几次与中行杨总的接触中我了解到，最后给出的报价的最高值 是每台不超过9000元。由于我们ATM 直坚持人员集约化管理从节省人力的角 度还很有优势，及时汇报给上级领导，真心希望在部门盈利的前题下，能接下这 个工程。2、华夏银行半流程加钞效劳业务的被约标 华夏银行自助设备目前为11台，5台在行设备，6台离行自助设备。11月底之前再增加6台，最终目标机器数量为37台，除现在方案数量，有20台设备 增机时间根本不确定。约标的公司有威豹和我们，从机器数量到押运钞车的本钱 上来看，处于没方法报价和运作的的情况。2022年全国经济的变化太快了，ATM业务萎缩是全国的大的趋势了，部门的 兴衰直接关系到个人的荣辱，作为我一个老员工来言，既要守住ATM这块业务的 老阵地，也要如饥似渴的学习公司的新产品新业务，时刻准备着迎接部门的新挑 战。为实现共同的目标我要有改革创新的精神、拓展市场的精神、精准管理精神、 永不满足精神、顾全大局的精神。以上是我们ATM清加钞维护小组的工作小结，缺乏之处还请领导批评指正。第3篇：条线工作总结 2022年条线工作总结秋风瑟瑟，落叶满地。“一份耕耘一份收获这既是收获的季节，又说明 2022年的日子所剩无几了。成绩已经是昨天，我更关注的是今天和明天，总结 过去的一年，是为了更好的信心百倍的把明年的工作圆满完成，下面我将对一年 的工作进行简要的总结。一、自助渠道效劳部ATM清加钞小组工作完成情况截止到2022年10月底，黑龙江分公司ATM清加钞业务，规模205台。其中 邮储银行维修机器39台，配备维护人员3人；龙江银行清加钞维护机器数量为 40台，配备加钞人员2人；中信银行清加钞维护机器数量为82台，配备加钞人 员4人，监控管理岗1人。三个银行维护人员3人。秉承一惯的工作作风，无一 风险事件的发生。 二、各银行工作详细情况 1、邮储银行邮储银行从年初的63台设备锐减到现有的39台设备。但邮储银行从9月份 开始新上了一套新的监控系统，虽然机器数量减少了25%,但维护数量还是没有 减少。10个月以来电话接听数量由去年统计的1万通左右到减到10月底接听电 话为5173通；维护故障1216台次；处理吞卡业务为586张；处理95580业务 311笔；处理长短款业务446笔。由于机器数量的减少，为了节约部门本钱，我 的工作性质上有了改变由内勤人员调整为外勤对机器进行维修工作，我一边接电 话一边修机器，常常是在公交车上嘈杂的环境中接电话，为防止投诉我也想了很 多方法，坚持电话用手机录音，用耳机话筒与客户交流能降低说话声音。 2、龙 江银行龙江银行截止到10月底，清加钞维护现有机器数量为40台。年初设备61 台，7月13日龙江银行对地铁18台设备进行了撤机处理，5月27日师大撤机； 8月18日传染病医院撤机；10月31日人和撤机；波塞冬机器10月12日2台设 备进行季节性停机，有方案在12末进行开机运行。共加钞216天加钞金额49920 万元，共计取吞卡1147张，维修217次。2位资深的清机加钞人员，不忘初心， 继续坚持严谨的工作作风，圆满完成工作任务。 3、中信银行中信银行截止到10月底，现有设备83台，加钞210天，加钞金额35793 万，取吞卡475张，紧急处理卡钞146次。年初中信银行离行自助设备45台， 令人欣喜的是通过部门领导的努力4月13日，我们将中信银行在行网点的加清 钞效劳也承接了过来，共计增加机器49台。中信银行到目前为止由于业务需要 又对11台离行设备进行了撤机的处理。4、牡丹江交行和中信银行 1交通银行? 2022年7月3日起正式承接交 通银行牡丹江分行离行式自助设备装清钞外包效劳工作。加钞兼维护人员2人， 加钞97天。加钞金额6540万7月-10月吞卡106，紧急取吞卡37次，30 台。 2中信银行2022年9月19日起正式承接中信银行牡丹江分行离行式自助设备装清钞外 包效劳工作。加钞兼维护人员2人加钞金额6540万吞卡144张急取吞卡5次， 承接17台其中15台在用。2022年截至到10月加钞126天，中信银行加钞 金额4620万元。三、ATM工作中存在的问题1、邮储银行：只承接的维护工作，而且维护人员没有押运人员陪同，风险 非常大。并且邮储银行的设备都没有保险柜密码，只钥匙一人就能翻开机器对机 器内部的设备和现金进行处理，对维护人员的人品是极大的考验，有时侯我就说 我们都是靠着最原始的信任进行这么严肃工作的，所以我觉得从部门和公司的角 度应该考虑一下这个工程的风险是比正常银行加钞维护业务高十几倍，现有的机 器数量已经减少到难以维持的地布，布放地点又相对较远，新上的监控系统又很 敏感，而且邮储的考核特别的不合理，说白了只考核我们公司，请领导从战略角 度考虑这个工程的去留。2 、龙江银行：本年度撤机的数量也挺大截止到10月末减少21台。并且没 有增机方案。加钞人员一周5天工作日，有2个半天休息，钞车资源是一种浪费。3、中信银行：加钞方案从4月13日承接在行网点加钞以来，加钞方案由我 公司监控运维岗进行安排，由于在行网点吞钞情况严重，清机频繁，远远超出当 时协议上签订的一周至少一次，有些网点有时一周清机三次，大大增加了加钞人 员的工作强度。四、除ATM业务外，拓展公司产品的情况虽然每天的工作强度很大，但忙碌的生活也让我们很充实。并且在工作日之 余，我们成立了一个拓展小组：张波为我们组的组长，我和徐剑、姜硕为组员。 对单位的新产品“i码付进行陌生拜访式的营销活动。虽然我们对公司的好多 产品不是很熟悉，正好通过营销由总部同事带着边学习边推广。我们这次的营销 活动主要走访道外的老商圈，主要是南勋街的老保用品一条街、南马路食品添加 剂批发中心、南极商圈。商户还停留在用微信和支付宝扫码就能完成支付的阶段， 虽然提现的时侯也是有手续费的，但使用起来比拟方便和快捷已经深入人心。我 们“i码付主旨是要引导考虑消费者微信或支付宝绑定信用卡消费的习惯。新 生事物都需要一个老百姓认知的过程，虽然几次的推广活动成效不大，但我们还 是有信心公司的产品会被大家所接受的。五、收付款情况 1、龙江银行由于地铁撤机，收回2022年18台以铁设备的 全部维护费用共计元。并且把去年压在银行的保证金1万元要回。剩余款项共计 元已经与银行核对完，等待银行走流程。2、邮储银行收回2022年第一、二季度的维护费用元。第三季度费用明细再 核对中。3、中信银行目前只收到第一季度费用元。由于公司变更名称和帐户第二季 度和第三季度费用重新开票，在中信银行正在走流程。 4、2022年8月份付给 金盾守押公司上半年费用元，还有临时钞车8万2千元和2022年下半年押运钞 车费用648550元待付。 共计待付押运730550元。 六、正在开展的工程1、中行全流程加钞效劳业务的被约标 中国银行哈尔滨分行2022年12月7日与目前效劳的四川金投公司的效劳期 满总行对此项业务要求重新招标，由于我司在业内的知名度，三家被约标的公司 中有我们银商。中行全流程的加钞效劳，现有机器107台，目标本年内进行40 台的增机方案。从几次与中行杨总的接触中我了解到，最后给出的报价的最高值 是每台不超过9000元。由于我们ATM 直坚持人员集约化管理从节省人力的角 度还很有优势，及时汇报给上级领导，真心希望在部门盈利的前题下，能接下这 个工程。 2、华夏银行半流程加钞效劳业务的被约标华夏银行自助设备目前为11台，5台在行设备，6台离行自助设备。11月 底之前再增加6台，最终目标机器数量为37台，除现在方案数量，有20台设备 增机时间根本不确定。约标的公司有威豹和我们，从机器数量到押运钞车的本钱 上来看，处于没方法报价和运作的的情况。2022年全国经济的变化太快了，ATM业务萎缩是全国的大的趋势了，部门的 兴衰直接关系到个人的荣辱，作为我一个老员工来言，既要守住ATM这块业务的 老阵地，也要如饥似渴的学习公司的新产品新业务，时刻准备着迎接部门的新挑 战。为实现共同的目标我要有改革创新的精神、拓展市场的精神、精准管理精神、 永不满足精神、顾全大局的精神。以上是我们ATM清加钞维护小组的工作小结，缺乏之处还请领导批评指正。第4篇：条线工作总结 2022年条线工作总结秋风瑟瑟，落叶满地。“一份耕耘一份收获这既是收获的季节，又说明 2022年的日子所剩无几了。成绩已经是昨天，我更关注的是今天和明天，总结 过去的一年，是为了更好的信心百倍的把明年的工作圆满完成，下面我将对一年 的工作进行简要的总结。一、自助渠道效劳部ATM清加钞小组工作完成情况截止到2022年10月底，黑龙江分公司ATM清加钞业务，规模205台。其中 邮储银行维修机器39台，配备维护人员3人；龙江银行清加钞维护机器数量为 40台，配备加钞人员2人；中信银行清加钞维护机器数量为82台，配备加钞人 员4人，监控管理岗1人。三个银行维护人员3人。秉承一惯的工作作风，无一 风险事件的发生。 二、各银行工作详细情况 1、邮储银行邮储银行从年初的63台设备锐减到现有的39台设备。但邮储银行从9月份 开始新上了一套新的监控系统，虽然机器数量减少了25%,但维护数量还是没有 减少。10个月以来电话接听数量由去年统计的1万通左右到减到10月底接听电 话为5173通；维护故障1216台次；处理吞卡业务为586张；处理95580业务 311笔；处理长短款业务446笔。由于机器数量的减少，为了节约部门本钱，我 的工作性质上有了改变由内勤人员调整为外勤对机器进行维修工作，我一边接电 话一边修机器，常常是在公交车上嘈杂的环境中接电话，为防止投诉我也想了很 多方法，坚持电话用手机录音，用耳机话筒与客户交流能降低说话声音。 2、龙 江银行龙江银行截止到10月底，清加钞维护现有机器数量为40台。年初设备61 台，7月13日龙江银行对地铁18台设备进行了撤机处理，5月27日师大撤机； 8月18日传染病医院撤机；10月31日人和撤机；波塞冬机器10月12日2台设 备进行季节性停机，有方案在12末进行开机运行。共加钞216天加钞金额49920 万元，共计取吞卡1147张，维修217次。2位资深的清机加钞人员，不忘初心， 继续坚持严谨的工作作风，圆满完成工作任务。 3、中信银行中信银行截止到10月底，现有设备83台，加钞210天，加钞金额35793 万，取吞卡475张，紧急处理卡钞146次。年初中信银行离行自助设备45台， 令人欣喜的是通过部门领导的努力4月13日，我们将中信银行在行网点的加清 钞效劳也承接了过来，共计增加机器49台。中信银行到目前为止由于业务需要 又对11台离行设备进行了撤机的处理。4、牡丹江交行和中信银行 1交通银行2022年7月3日起正式承接交通银行牡丹江分行离行式自助设备装清钞外 包效劳工作。加钞兼维护人员2人，加钞97天。加钞金额6540万7月-10月 吞卡106，紧急取吞卡37次，30台。 2中信银行2022年9月19日起正式承接中信银行牡丹江分行离行式自助设备装清钞外 包效劳工作。加钞兼维护人员2人加钞金额6540万吞卡144张急取吞卡5次， 承接17台其中15台在用。2022年截至到10月加钞126天，中信银行加钞 金额4620万元。三、ATM工作中存在的问题1、邮储银行：只承接的维护工作，而且维护人员没有押运人员陪同，风险 非常大。并且邮储银行的设备都没有保险柜密码，只钥匙一人就能翻开机器对机 器内部的设备和现金进行处理，对维护人员的人品是极大的考验，有时侯我就说 我们都是靠着最原始的信任进行这么严肃工作的，所以我觉得从部门和公司的角 度应该考虑一下这个工程的风险是比正常银行加钞维护业务高十几倍，现有的机 器数量已经减少到难以维持的地布，布放地点又相对较远，新上的监控系统又很 敏感，而且邮储的考核特别的不合理，说白了只考核我们公司，请领导从战略角 度考虑这个工程的去留。2 、龙江银行：本年度撤机的数量也挺大截止到10月末减少21台。并且没 有增机方案。加钞人员一周5天工作日，有2个半天休息，钞车资源是一种浪费。3、中信银行：加钞方案从4月13日承接在行网点加钞以来，加钞方案由我 公司监控运维岗进行安排，由于在行网点吞钞情况严重，清机频繁，远远超出当 时协议上签订的一周至少一次，有些网点有时一周清机三次，大大增加了加钞人 员的工作强度。四、除ATM业务外，拓展公司产品的情况虽然每天的工作强度很大，但忙碌的生活也让我们很充实。并且在工作日之 余，我们成立了一个拓展小组：张波为我们组的组长，我和徐剑、姜硕为组员。 对单位的新产品“i码付进行陌生拜访式的营销活动。虽然我们对公司的好多 产品不是很熟悉，正好通过营销由总部同事带着边学习边推广。我们这次的营销 活动主要走访道外的老商圈，主要是南勋街的老保用品一条街、南马路食品添加 剂批发中心、南极商圈。商户还停留在用微信和支付宝扫码就能完成支付的阶段， 虽然提现的时侯也是有手续费的，但使用起来比拟方便和快捷已经深入人心。我 们“i码付主旨是要引导考虑消费者微信或支付宝绑定信用卡消费的习惯。新 生事物都需要一个老百姓认知的过程，虽然几次的推广活动成效不大，但我们还 是有信心公司的产品会被大家所接受的。五、收付款情况1、龙江银行由于地铁撤机，收回2022年18台以铁设备的全部维护费用共 计183688.77元。并且把去年压在银行的保证金1万元要回。剩余款项共计 702667.40元已经与银行核对完，等待银行走流程。 2、邮储银行收回2022年 第一、二季度的维护费用87378.23元。第三季度费用明细再核对中。3、中信银行目前只收到第一季度费用179552.63元。由于公司变更名称和 帐户第二季度和第三季度费用重新开票，在中信银行正在走流程。 4、 2022年8 月份付给金盾守押公司上半年费用1155072.24元，还有临时钞车8万2千元和 2022年下半年押运钞车费用648550元待付。 共计待付押运730550元。 六、 正在开展的工程1、中行全流程加钞效劳业务的被约标中国银行哈尔滨分行2022年12月7日与目前效劳的四川金投公司的效劳期 满总行对此项业务要求重新招标，由于我司在业内的知名度，三家被约标的公司 中有我们银商。中行全流程的加钞效劳，现有机器107台，目标本年内进行40 台的增机方案。从几次与中行杨总的接触中我了解到，最后给出的报价的最高值 是每台不超过9000元。由于我们ATM 直坚持人员集约化管理从节省人力的角 度还很有优势，及时汇报给上级领导，真心希望在部门盈利的前题下，能接下这 个工程。2、华夏银行半流程加钞效劳业务的被约标 华夏银行自助设备目前为11台，5台在行设备，6台离行自助设备。11月 底之前再增加6台，最终目标机器数量为37台，除现在方案数量，有20台设备 增机时间根本不确定。约标的公司有威豹和我们，从机器数量到押运钞车的本钱 上来看，处于没方法报价和运作的的情况。2022年全国经济的变化太快了，ATM业务萎缩是全国的大的趋势了，部门的 兴衰直接关系到个人的荣辱，作为我一个老员工来言，既要守住ATM这块业务的 老阵地，也要如饥似渴的学习公司的新产品新业务，时刻准备着迎接部门的新挑 战。为实现共同的目标我要有改革创新的精神、拓展市场的精神、精准管理精神、 永不满足精神、顾全大局的精神。以上是我们ATM清加钞维护小组的工作小结，缺乏之处还请领导批评指正。 第5篇：银行收付清算条线工作总结 银行收付清算条线工作总结2022年我行紧紧围绕省分行收付清算条线2022年工作提出的“首先是做好 新线系统下业务管理和合规内控工作；二是重视流程再造，研究制定新线业务操 作流程和岗位设置方案，确保上线后各项业务的平安、高效运行的内控工作思 路及工作目标、任务和要求，进一步深化内控根底建设，认真完成省分行收付清 算条线工作任务，各项业务稳步、健康开展。现将2022年工作总结如下：一、收付清算条线日常管理工作 根据我行年初制定的2022年收付账务条线工作方案及支行收付账务条线应急预案及实施细那么中的要求，我部加强了对辖属网点的日常业务监督、 培训学习、业务检查、应急预案等方面的管理。每日,我部安排专人通过报表对 同城票据交换、大小额等系统等进行非现场检查；每季度，我部均按照方案中的 要求，对全辖收付清算条线业务操作与合规内控管理方面进行现场与非现场检 查。二、制度的建设和执行情况2022年初，我行即根据全辖实际情况制定收付清算条线工作方案，内容包 括业务培训、检查、考核等事项。在全年，我行均按照方案认真开展相关制度的 培训、业务检查、考核等工作，通过培训，提高了规章制度的上传下达；通过检 查，提高了员工合规操作意识和制度的执行力；通过考核，促进了各项业务的健 康开展。三、实行精细化管理，加大部门条线管理力度1、现场与非现场检查方面。2022年，我部门加大了对基层网点 的非现场检查和考核力度，对网点出现的业务风险点以“督办卡、“查询 的形式下发督办，催促网点业务经理落实可能发生风险的原因，采取有效措施， 积极整改，使操作风险可控、可防。按照省分行跨行查询查复等有关要求，2022 年我部共下发大小额系统、查询查复系统查询书共计46笔，催促行办及时进行 处理对有问题来账报文，及时联系客户或者查询、退报、划转。我部坚持每季度 进行一次现场检查，并对各行办存在的问题进行通报，限期整改并跟踪落实整改 情况。在撰写季度通报时，将现场检查和日常非现场检查结合起来，全面反映行 办的业务风险控制能力和规章制度的执行力。2、系统内资金清算系统、人行大、小额系统方面。根据省分行收付清算部 下发的文件中的要求，我立即按省分行的要求实施此项工作，超权限的大额汇款 通过相对应的个金、公司、国结部门进行审核、签字后，由我部修改权限，并进 行登记，严格管理防范风险，使基层网点业务操作的合规性进一步提高。3、同城票据清算方面。作为业务管理部门，2022年我部按照省分行要求， 我部对辖属12个网点同城票据交换业务操作进行了检查，检查覆盖率到达100%, 对同城票据交换业务操作进行了进一步的标准，重在对新线制度的执行及执行过 程的管理，努力把规章制度细化为操作标准，细化为过程管理，细化为岗位管理， 落实到每个环节，落实到每个岗位，落实到每名员工，增强制度执行的可操作性。四、加大培训力度，提升条线管理人员及业务经理的管理能力1、业务经理是银行内控风险管理的一道重要防线，在一定程度 上有效控制了操作风险、内控风险，对加强基层经营性分支机构的内控管理 发挥了重要作用。为了提高业务经理的综合素质，我行除坚持每月至少召开一次 业务经理例会，将本月条线管理的重要文件、规章制度等组织业务经理进行学习 外，同时要求业务经理将文件精神加以提炼后，组织本网点员工认真细致地学习， 不得照本宣科，从而提高业务经理自身学习能力，同时要求业务经理在规章制度 的落实上加大监督、检查力度和整改力度，进一步强化内部管理，采取有效措施 降低业务过失的发生，确保相关规章制度落实到位。2、根据省分行“内控和案防制度执行年活动各阶段的工作安排，我部门 利用部门晨训时间，将省分行收付清算条线新的制度、规章等文件精神，及时传 到达部门每一位成员，加强日常业务的监督管理。3、根据省分行收付清算部工作安排，我行于11月10日晚在职工培训中心 举办了收付清算条线业务培训，参加此次培训的人员为各行对公业务人员，包括 经办人员、事中人员及业务经理，共计63人。培训主要讲解了国内收付、国际 收付、资金电讯业务及其他优秀支行经验介绍中的有益方法，培训中指出了各网 点前期操作中普遍存在的一些问题，同时强调了一些考前须知，进一步标准了收 付清算条线方面的操作，到达防范风险的目的。4、年终决算日，同城票据交换业务的操作将由平时的“普通模式变更为 “特殊模式，操作发生了较大变化。为保证年终决算的顺利进行，我部特组织 各行业务经理、会计人员于2022年12月28日在培训中心举办了同城业务年终决算培训，对操作要点、考前须知进行了 强调。5、为了进一步提高全辖会计人员规章制度掌握及操作的熟练程度，全面提 升制度执行力，我部门在2022年11月21日晚，组织全辖业务经理、会计人员 在支行进行了 IT蓝图规章制度考试，内容涉及光票托收和旅行支票业务、国际 汇出汇款业务、国际汇款查询查复业务、国际汇入汇款业务、国内收付业务、资 金结算业务等业务的重点操作环节、根本业务流程、风险控制要点等，提高了业 务经理和基层网点操作人员的业务素质，为各项业务的健康开展奠定了坚实的根 底。五、2022年的工作重点1、加大业务检查力度，提高网点合规操作意识我部在2022年的现场检查中，将重点对各行制度建设和执行情况，国内收 付清算业务、同城票据交换业务和国际收付清算业务进行检查。对于在每次检查 中个别行办暴露出的问题，我部将在每季度进行整理、归集，并进行全辖范围内 的通报，录入问题库。要求各行办在规定的时间内进行整改，并回复整改结果， 我部对整改结果进行实时监控并现场审核，确保整改彻底、到位，从而标准业务 操作，防范风险。由于我行新老柜员交替较频繁，我行将积极开展学习、培训工作，同时要求 各行办采取自学、集中辅导及研讨等多种形式相结合的方式，使基层网点新柜员能够尽快掌握核心系统业务流程及风险控制要点。在 具体操作业务时，严格依照流程办理业务，标准业务操作，并遵守相关风险控制 环节的提示要求，切实控制业务操作风险。3、加大非现场和现场考核力度，催促各网点合规操作2022年初我行将根据实际情况制定2022年财务运营板块考核目标，内 容包括国内收付清算、国际收付清算、资金清算等，涵盖了所有收付清算条线业 务。在2022年，我行将在原有的根底上加大考核力度，将出现的过失、质询与 网点绩效排名、业务经理绩效、柜员绩效挂钩，对出现的重大过失与个人合规档 案挂钩，从而促进收付清算业务稳健、健康开展。第6篇：条线化管理模式及交通银行条线化改革经验借鉴 条线化管理模式及 交通银行条线化改革经验借鉴人是组织中最重要的资源，怎样组织他们对于一个企业战略的有效性至关重 要。研究说明，组织结构影响着企业的业绩。组织结构是企业正式的报告关系机 制，程序机制，监督和治理机制，以及授权和决策过程。有效的结构为企业成功 实施战略提供了稳定性，并能保持企业当前的竞争优势，而这些正是未来竞争所 必需的。/view一、组织结构模式概述大局部企业都经历了战略和结构关系的某些模式。世界著名管理学家钱德勒 就发现：企业趋向于在一些可预知的模式上的成长。一直以来，成功的企业都是 从简单结构开始转向职能型结构再到多部门结构，来支持其开展战略的转变。简单结构模式简单结构是在许多小型企业内十分常见的组织类型。其所有者兼经营者直接 做出所有主要决定，并监控企业的所有活动，而员工只是为管理者监控权力的延 伸而效劳。职能型结构模式 职能型结构是以要完成的主要工作为根底。其由一名首席执行官及有限的公 司员工组成，在重点职能领域如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等配 备职能层次的经理。职能型结构有利于多元化水平较低的业务层战略和一些公司层战略。它的主 要优点是组织的最高层具有更大的经营控制权，与此相关的是对各项任务、职位 和工作有清楚的界定。但是，它也有缺点，尤其是当组织变得越来越大或者越来 越多样化时，其缺乏就变得更明显了。多分部结构模式 多分部结构的主要特征是组织被分成一个个子单位，这些分部可能是以产 品、效劳、地理区域或企业的生产程序来进行划分的。多分部经营常常是为了克 服职能型结构所不能解决的分散化和多样化的问题。多分部结构的主要优点是：1、公司高管能更为精确地监控每一个业务单位业绩，简化控制问题；2、部门间的比拟更为便利，更易改良资源配置过程；3、激发业绩较差的部门经理去寻求提高本部门业绩的方法。但多分结构也 存在着缺点和缺乏，因为多分结构的组织经营和控制常常不是直接的。例如：可 能混淆责任的重点，各分部间有冲突，本钱高，以及协调起来很复杂等。矩阵结构模式条线化管理模式是其形式之一 矩阵结构是一组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，或者经常采取职 能和分部结构，纵列双式运营。目前，许多大型企业组织常常采用矩阵结构，这 是因为在建立组织结构时要考虑的不只一个因素，以致简单的单纯的分部结构已 不再适合。不仅仅大规模的复杂组织采用矩阵结构，有时在很小组织内也能发现这种结 构，并且其在专业效劳组织中也比拟普遍。有些专家认为，组织内某些企业如 地区分部的主要开展战略，所带来的利益可能以其他企业的利益如世界范围 的生产协作为代价，当存在这种风险时，采用矩阵结构可以提高决策的质量。二、条线化管理模式条线化管理是指企业以实现整体效益最大化为核心目标，按照所经营的产 品、地区、客户等原那么业务划分业务条线和职能条线，通过条线高效运作和协 同，共同保障企业业务运作的管理方式。企业按条线组织经营和核算，实现经营 管理的标准化和专业化，提高企业管理效率、提升专业化水平。以效益最大化为目标导向，实施条线化管理，提高管理效率和专业性在条线化管理模式下，以客户或产品分类为根底，构建以垂直业务条线为主、 横向职能条线为辅、纵横结合的垂直化组织架构，整合集中条线资源优势，加强 业务条线、职能条线间横向联动和协同配合，业务条线、职能条线内不同层级机 构高度分工合作，最终实现企业整体效益最大化。各业务条线作为企业的经营中心和利润中心，在企业总部的统一领导下相对 独立开展业务。各职能条线作为企业的本钱中心，充分发挥业务支持保障和业务 监控职能。通过对业务和职能实行条线化管理，实现从总部至基层组织的专业化 经营和管理。根据管理实际，在条线化整合的根底上，合理切分面向客户的业务前台、财 务管理和风险控制为主的中台、负责支持保障的后台，理顺前中后台配合关系， 业务和职能条线高效运作，有利于提升管控效率和业务运营效率，有利于加强高 素质专业人员的配备和培养进而提升各条线的专业化水平。稳步推进七项根底工作，保障条线化管理顺畅运营1、构建条线区分、前中后台高效协作的组织架构实施条线化管理，改变以行政职能划分、管理效率低下的“金字塔式行政 组织架构，按照产品、客户划分业务条线和按照战略、财务、人力资源等职能划 分职能条线，共同构建业务条线和职能条线高效协同的条线化组织架构。2、建立授权合理、高效运行的权限分配体系条线化管控模式下，从以往的层级授权和层级责任的模式，向横向层级和业2 务单元双向授权、双向责任体系的矩阵式模式过渡。明确各条线的责、权、 利匹配关系，构建符合业务开展需要、符合风险监控要求、保障各条线各层级高 效协同的权限分配体系，实现日常业务和职能工作的分工合理、责任明确、运营 高效。3、梳理和完善符合条线化管理模式需要的运营流程以客户、产品细分为根底，根据业务条线和职能条线的拆解，重新定位不同 条线、不同层级、不同单元的职能设置，明确前中后台的业务流转、支持保障工 作内容及工作方式。以业务顺畅运营为基准，对业务流程、支持流程和管理流程 进行重新梳理，构建适合条线化管理的流程管理体系。在业务流程重组优化中强 调专业化管理，构建前、中、后台责任体系明确的产品效劳模式。4、建立条线化管理模式下的高效决策机制在条线化管理模式下，根据责权利对等的原那么、考虑风险控制，在合理的 授权体系下，制定符合业务开展需要的高效的决策机制。以有效管控风险、提升 决策效率为原那么，构建总部对业务条线、职能条线重大事项的决策机制，同时， 建立各条线内部、业务条线之间、职能条线之间、业务条线与职能条线之间的决 策机制和沟通机制，保障各层级、各专业、各条线之间的高效决策和执行。5、明确条线化管理模式下的汇报路线条线化管控模式下，需建立垂直化组织架构下的新型工作报告制度，实行以 纵向的业务条线“负责报告线为主，横向的职能部门“报告线为辅的双线报 告路线。最终实现在发挥下级业务单元经营积极性和主动性的同时，也保持总部 对各级机构的监管和指导，增强对下属机构的管理和控制能力。6、制定高度市场化的绩效考核体系各业务条线作为相对独立的经营中心和利润中心统一核算，在条线内统一配 置人、财、物等资源，承当经营责任，确保经营目标的实现。实行纵向的业务方 案管理和财务预算管理，使业务部门成为综合经营方案考核的客体，实施分部门 预算管理，将行政划分模式下的“块块考核为主向“条块结合的考核转变， 最终实现“条条考核，实现对各条线的垂直考核。7、实现符合条线化管理需要的人员配套条线化管理模式下，从业务条线、职能条线日常运营管理需要出发，结合前 中后台的职责定位，重新梳理配套各条线、各层级、各专业、各岗位人员，确保 人员素质能力能够胜任条线化管理模式下业务和职能运营需要。逐步构建条线化管理模式的保障机制一是建设功能强大的总部。二是搭建高度扁平化的组织结构。 三是建设先进的信息化系统。 四是重塑企业文化，统一员工对实施条线化管理理念的认同。 五是培养高素质的员工队伍。实施条线化管理模式需要关注的外部对接因素 一是与监管体制的对接。条线化管理模式下组织机构的设置需要与监管机构 的设置、监管要求和汇报路线相衔接，保证条线化管理模式下对监管机构的顺畅 汇报和响应。二是与行业开展程度的对接。条线化改革需要考虑同业竞争情况和同业的改 革进度，考虑业务运营上下游和客户等行业的开展成熟度，保障条线化管理模式 能促使企业更顺畅、高效的运作。三是与母子公司管控模式的对接。实施条线化管理，进行各业务条线、职能 条线的拆分与分工时，需要考虑与原有母子公司的管控模式和公司治理程序对 接。总而言之，从行政化层级式管理模式向条线化管理模式演变的过程，对于原 有经营模式会带来一定的冲击，组织架构改革涉及面广、涉及范围深、影响巨大， 因此，在模式改革推进过程中，需要在统筹规划、谋篇布局的根底上，根据企业 实际情况，制定详细的改革推进措施，逐步开展各项根底建设，逐步实现既定的 改革目标。三、交通银行条线化改革交通银行条线化改革背景 交通银行是脱胎于方案经济模式下的行政分权体制，按照行政权力和行政区 划，与其他国有商业银行类似，在总行之下，长期采取的是“分行中心支行 网点的三级管理体制。业务和客户被割裂于各级分支机构，根本上实行职能型 “块块管理的总分行组织架构模式，形成分级管理、一级经营的业务运作模式。 这种模式有以下弊端：一是利益的多元化和目标的多元化，统一整体经营目标较为困难。二是集约化经营要求进行合理配置经营要素，追求投入产出的最大化和业务 开展的可持续性。三是总行各部门组织架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场 和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。四是风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度量、监督、控制和检查 机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明晰，分行主要负责人集事权、人权、 财权于一身，风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承当全部和最后的风险 责任。五是不能形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。没有细分市场、4 主要客户群不明确，产品和效劳相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经 理。交通银行搭建条线化垂直管理架构一是构建差异化的扁平化管理模式，提高管理效率，为实施条线化管理奠定 根底交通银行对网点数量在40个之下的城市分行，根本都进行了扁平化改造， 既从中心支行的下属网点中挑选出局部，并从网点上级中心支行中挑选得力人手 出任行长，将这些只有个人业务的单一化网点，改造为个人和公司业务齐备的全 能性营销窗口分行的直属支行。管理层级由“分行中心支行网点三层， 变为“分行网点两层。同时，交通银行扁平化改革并没有采取“一刀切的 方式，对于网点数量在40个以上的分行，为防止分行管理半径过大难以进行管 理，并没有采取扁平化的措施。二是逐步推进条线化整合交行自2002年起，开始借鉴国际商业银行主流模式，实施以客户为中心、 以效益为目标的组织架构再造，各业务板块经过一系列整合，按前、中、后台别 离制约和部门职责服从业务流程的原那么，形成纵向为主、横向为辅的专业化、 垂直型的经营管理组织架构框架。在此根底上，交行稳步实施推进以后台集中为 主要内容的流程银行再造工程，构建授信条线、审计条线和风险监控的垂直管理 架构。三是建立“三大系统八大总部的组织架构交通银行按专业化、集约化的要求，进行组织架构再造，形成三大系统：一 是业务拓展系统，主要包括市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运作 体系。业务拓展部门是创利的主体，按业务条线和客户实行独立核算，属于利润 中心。二是管理控制系统，主要包括财务管理、信贷管理、审计、法律等部门。 它们对业务系统和分支机构起着重要的作用，业务系统和分支机构的财务分析和 考核等综合管理要由这个系统完成。三是支持保障系统，包括信息技术、人力资 源、研究开展以及后勤保障等。这些部门是为业务部门提供设备、技术的保障与 更新、地区经济开展前景分析等效劳。八大部门中，资金与市场业务总部、企业与机构业务总部、零售与私人业务 总部划分为三大前台总部，成为全行的经营中心、利润中心和管理中心。财务管 理总部、风险管理总部纳入中台，直接对前台进行支撑；行政管理总部、信息技 术总部和战略研究部纳入后台。不仅前、中、后台相互别离并彼此制衡，八大总 部还将对各自业务条线的本钱、收益进行独立核算。银行对公条线工作总结银行风险条线工作总结 银行运管条线年度工作总结共 3 篇 银行公司部条线工作总结共 3 篇 银行运行管理工作总结