战略管理培训课件

第六章第六章 战略管理战略管理战略战略n没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。n 侨尔侨尔罗斯和迈克尔罗斯和迈克尔卡米卡米n不谋万世者不谋万世者,不足谋一时不足谋一时;不谋全局者不谋全局者,不足不足谋一域。谋一域。-清清 陈澹然陈澹然寤言二迁都建寤言二迁都建藩议藩议 5-1 战略与战略管理战略与战略管理n一、战略的概念一、战略的概念n辞海辞海：“军事名词，对战争全局的筹划军事名词，对战争全局的筹划和指挥。和指挥。”n中国大百科全书、军事卷中国大百科全书、军事卷：“是指导战是指导战争全局的方略。即争全局的方略。即”n毛主席：毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律战略问题是研究战争全局的规律性的东西。性的东西。”“战略战略”的涵意的涵意n兵者，国之大事，死生之地，存兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。亡之道，不可不察也。n孙子兵法孙子兵法是美国西点军校和是美国西点军校和哈佛商学院高级管理人才培训必读教哈佛商学院高级管理人才培训必读教材，影响松下幸之助、本田宗一郎、材，影响松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、井深大一生的书，通用汽盛田昭夫、井深大一生的书，通用汽车车CEO罗杰罗杰史密斯、软银总裁孙正史密斯、软银总裁孙正义成功的法宝，商界必备实战手册启义成功的法宝，商界必备实战手册启迪人生权变创新的智慧。迪人生权变创新的智慧。兵法的核兵法的核心在于挑战规则，唯一的规则就是没心在于挑战规则，唯一的规则就是没有规则，兵法是谋略，谋略不是小花有规则，兵法是谋略，谋略不是小花招，而是大战略、大智慧。招，而是大战略、大智慧。一、战略的概念一、战略的概念n泛指企业重大的、泛指企业重大的、带有全局性和决带有全局性和决定性的谋划。定性的谋划。n战略管理的性质战略管理的性质 管理科学性管理科学性+艺术性艺术性+战略性战略性=如何让人高效愉快做事以取得如何让人高效愉快做事以取得预期成果。预期成果。科学性：如何让人高效地做事；科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。战略性：如何让人有效益地做事。“中国企业所犯的最大、最普遍的错误中国企业所犯的最大、最普遍的错误是战略错误，而更可怕的错误是我们的是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因战略性错误而一直在细节上找原因”。“中国企业最薄弱的环节是战略环节，中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平略管理水平”。-摘自摘自战略决定成败战略决定成败何学林何学林从广义上说n企业战略包括了企业的意图（企业战略包括了企业的意图（Purpose）、）、企业的目标（企业的目标（Goal）、企业的战略）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（）和企业的政策（Policy）。）。n前瞻性前瞻性战略形成在经营活动发生之战略形成在经营活动发生之前；前；n主观性主观性反映企业高层主管对未来行反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。动的主观愿望。与战略相关的概念与战略相关的概念请记请记下来下来 n企业愿景企业愿景n企业使命企业使命n经营哲学经营哲学n战略目标战略目标n彼得彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题：德鲁克认为企业战略要思考三个问题：n第一个问题，我们的企业是什么？第一个问题，我们的企业是什么？n第二个问题，我们的企业将是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？n第三个问题，我们的企业应该是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？n这三个问题集中起来体现了一个企业的愿这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：景，即企业愿景需要回答以下三个问题：1）、我们要到哪里去？）、我们要到哪里去？2）、我们未来是什么样的？）、我们未来是什么样的？3）、目标是什么？）、目标是什么？n思科公司的愿景是：思科公司的愿景是：“用网络改变人们用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。的工作、学习、生活和娱乐方式。”n迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司n通用电气公司：要在自己进入的每一个通用电气公司：要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置行业里做到数一数二的位置。n海尔公司：成为世界白色家电行业第一海尔公司：成为世界白色家电行业第一制造商制造商n战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。n“到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”。使命使命n例如：上世纪20年代，AT&T的创始人提出“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。n20世纪初，汽车大王亨利.福特提出“让美国的每一个家庭都有一台小汽车”。n80年代，比尔盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。一些国际著名公司的企业使命：一些国际著名公司的企业使命：n通用电气：以科技及创新改善生活品质通用电气：以科技及创新改善生活品质n麦肯锡麦肯锡公司：公司：帮助别的组织更成功帮助别的组织更成功n迪斯尼公司：使人们过得快活迪斯尼公司：使人们过得快活n惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献贡献 n微软公司：致力于提供使工作、学习、生微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件活更加方便、丰富的个人电脑软件n国内知名企业的企业使命表述国内知名企业的企业使命表述:n中国航天科技集团：创人类航天文明中国航天科技集团：创人类航天文明 铸民族铸民族科技丰碑科技丰碑 n联想公司联想公司：从事开发、制造并销售最可靠的、安：从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。客户和合作伙伴取得成功。n华为公司：华为公司：追求在电子信息领域实现顾客的梦想，追求在电子信息领域实现顾客的梦想，持续为客户创造最大价值。持续为客户创造最大价值。n例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐，这样，它的业务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭”，而是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务。n可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。n例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。中国是战略大国中国是战略大国孙子兵法孙子兵法三十六计三十六计三国演义三国演义孔孟之道孔孟之道论持久战论持久战小平理论小平理论科学发展观科学发展观n王安王安职业：职业：企业家、科学家毕业院校：毕业院校：交通大学、哈佛大学主要成就：主要成就：1951年创立了王安电脑公司发明磁芯记忆体电脑大王、美国五大富翁之一代表作品：代表作品：著作自传教训n王安是江苏昆山人，曾就读于昆山近民小学（今一中心小学）、县立中学（今市一中），1940年毕业于国立交通大学电机工程专业，于1948年获麻省理工学院应用物理学博士学位。不久，他发明“磁芯记忆体”，大大提高了电脑的贮存能力。1956年，他将磁芯记忆体的专利权卖给国际商用机器（IBM）公司，获利50万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这50万美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。n王安公司在其后的20年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使事业蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。这时的王安公司，在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设备上，都走在时代的前列。n对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有其致命的缺点他是个新手，因此他无法有效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧失了。n原有客户已逐渐用个人电脑取代了王安原有客户已逐渐用个人电脑取代了王安公司的文字处理机，而其它的潜在客户公司的文字处理机，而其它的潜在客户中又对王安公司的发展状况心存疑虑。中又对王安公司的发展状况心存疑虑。资讯开发顾问资讯开发顾问特纳特纳先生说：先生说：“他们失败他们失败于没有接受开放系统，而他们一旦开始于没有接受开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太多。着手，又落后太多。”是的，在一个高是的，在一个高速发展的行业中，停滞不前甚至进步缓速发展的行业中，停滞不前甚至进步缓慢都将使企业为时代所淘汰。慢都将使企业为时代所淘汰。n另外，米勒也没有保住公司赖以生存的另外，米勒也没有保住公司赖以生存的基础基础客户的信任。他在某些方面行客户的信任。他在某些方面行动太迟缓了。动太迟缓了。n例如，本来事先决定裁减例如，本来事先决定裁减1000名雇工，名雇工，可是直到几个月后使公司元气大伤的停工可是直到几个月后使公司元气大伤的停工之后，他才将其付诸实施。许多伤害顾客之后，他才将其付诸实施。许多伤害顾客的规定和做法，也未能被尽早地禁止。这的规定和做法，也未能被尽早地禁止。这样的后果是显而易见的：一个没有客户的样的后果是显而易见的：一个没有客户的公司是无法生存的。公司是无法生存的。n而且，米勒错误地估计了所面临的严峻形而且，米勒错误地估计了所面临的严峻形势，他一厢情愿地盲目乐观，甚至就在王势，他一厢情愿地盲目乐观，甚至就在王安公司宣布其巨额损失之前仅几刻钟，他安公司宣布其巨额损失之前仅几刻钟，他还在预告利润的回升。还在预告利润的回升。n无论如何，爱德华无论如何，爱德华米勒没有成为王安公司米勒没有成为王安公司的的救世主救世主，致命的债务和一连串的决策，致命的债务和一连串的决策失误，使公司一次次错过了重振雄风的良失误，使公司一次次错过了重振雄风的良机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不可挽回了可挽回了战略管理过程战略管理过程n制定、实施和评价使组织能够达到其目制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学标的，跨功能决策的艺术和科学战略管理过程战略管理过程n一个规范性的、全面的战略管理一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分为以下四个阶段：过程可大体分为以下四个阶段：n确定企业使命确定企业使命n战略分析战略分析n战略选择及评价战略选择及评价n战略实施及控制战略实施及控制战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施1、确定组织使命、确定组织使命n企业产品和服务的范围企业产品和服务的范围n清晰准确清晰准确n内涵不断充实内涵不断充实n全体成员熟知并领会全体成员熟知并领会n通过其创意性的硬件、软件通过其创意性的硬件、软件和和 Internet技术及设备，苹技术及设备，苹果公司致力于将最佳的计算果公司致力于将最佳的计算机使用体验带给全世界的学机使用体验带给全世界的学生、教育工作者、创意专家生、教育工作者、创意专家及普通消费者。及普通消费者。例例n坂本光司（日）日本最了不起的公日本最了不起的公司司提出：企业为谁而存在？企业为谁而存在？n经营公司是为了履行经营公司是为了履行“对五个人对五个人的使命与责任的使命与责任”n1.要使要使员工员工和员工的家人幸福和员工的家人幸福n2.要使外包、下游厂商的员工幸要使外包、下游厂商的员工幸福福n3.要使要使顾客顾客幸福幸福n4.要使地方社会幸福、繁荣要使地方社会幸福、繁荣n5.自然造就自然造就股东股东的幸福的幸福战略战略分析企业外部经营环境分析 n宏观环境分析宏观环境分析n产业环境分析产业环境分析 n竞争对手分析竞争对手分析波特五要素模型波特五要素模型n 竞争者间的竞争竞争者间的竞争潜在加入者潜在加入者的威胁的威胁替代品的威胁替代品的威胁客户讨价还价客户讨价还价的能力的能力供应商讨价还价供应商讨价还价的能力的能力企业内部资源分析n顾客资源顾客资源n组织优势资源组织优势资源n人力资源人力资源返回返回三、战略选择1 1、评价分析组织相关资源和、评价分析组织相关资源和要素要素2 2、战略确定或选择需要处、战略确定或选择需要处理机会成本问题理机会成本问题3 3、构建组织战略、构建组织战略返回qSWOTSWOT分析方法分析方法 在在SWOTSWOT分析中，管理人员对组织的优势分析中，管理人员对组织的优势（StrengthsStrengths）和劣势）和劣势(weaknesses)(weaknesses)、环、环境中境中 的机会的机会(environmental opportunities)(environmental opportunities)和和 威胁威胁(threats)(threats)进行分析与确定进行分析与确定。n战略实施 6.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略核心能力在企业内扩张的成长战略 1.1.一体化战略一体化战略 a.前向一体化：前向一体化：企业获得分销商或零售商的所企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：后向一体化：企业获得供应商的所有权或加企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。强对他们的控制。c.横向一体化：横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。对手的所有权或加强对他们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即力即学习的能力学习的能力。战略控制战略控制n1、保证正确实施、保证正确实施n2、检验修订优化、检验修订优化课后阅读案例课后阅读案例n美国美国apple公司的成长公司的成长之路之路问题问题n1、指出该公司战略管理过、指出该公司战略管理过程的五个环节中的重点分程的五个环节中的重点分别是什么。别是什么。n2、你认为哪个环节起了重、你认为哪个环节起了重要作用？为什么？要作用？为什么？企业战略评价的标准企业战略评价的标准n鲁梅特的四条战略评价标准 n（一）一致性n一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策 n（二）协调性n协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。n（三）可行性n企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略 n（四）优越性n经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势 战略评价中的关键问题战略评价中的关键问题n战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性 n战略评价活动应当连续地进行 战略实施后的企业绩效评价战略实施后的企业绩效评价n适用于战略评价的一些关键财务比率n1.投资收益率；n2.股本收益率；n3.盈利率；n4.市场份额；n5.负债对权益比率；n6.每股收益；n7.销售增长率；n8.资产增长率。战略制定战略制定战略实施战略实施战略选择战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革战略类型战略类型战略的金字塔公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略决定组织应该怎决定组织应该怎么在每项事业上么在每项事业上展开竞争展开竞争公司应该从事什么事业以公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色一个事业部将扮演的角色用于支持事用于支持事业层战略业层战略职能战略 n主要回答问题：主要回答问题：n我们如何支我们如何支撑事业层战撑事业层战略。略。n市场营销战略市场营销战略n财务战略财务战略n人力资源管理战略人力资源管理战略n研究与开发战略研究与开发战略n主要回答问题：主要回答问题：n在我们的每一在我们的每一项事业领域里项事业领域里应当如何竞争？应当如何竞争？企业竞争战略企业竞争战略-事业部层事业部层n通用电器，通用电器，8080年代：通过把大公司的优年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司的公司n罗克维尔（罗克维尔（19951995年）：使公司从国防合年）：使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公同商转型成全球最好的多元化高技术公司；司；n使我们的分部从一个不受尊重的内部产使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，的零部件支持部，19891989年）。年）。成本领先战略成本领先战略n低成本低成本n规模规模n 差异化战略差异化战略n内涵：通过提供对买主来说在某些方面内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。平均利润水平的利润。n关键：理解买主的需求以及研发的能力。关键：理解买主的需求以及研发的能力。差异化战略差异化战略n差异化战略的风险：差异化战略的风险：n如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；n如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。给企业带来很好的利润。集中化战略集中化战略n内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。其要求，而且好于目标更大的竞争者。风险；风险；n1）细分市场的消失；）细分市场的消失；n2）其它企业的加入采取更集中的策）其它企业的加入采取更集中的策略；略；n3）由于产量的减少，导致成本的压）由于产量的减少，导致成本的压力。力。公司层企业总体战略公司层企业总体战略公司层公司层n主要回答的问题：主要回答的问题：公司应该从事什么事业以及希公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的向，每一个事业部将扮演的角色。角色。n麦当劳：控制全球食品服务业n耐克，60年代：粉碎阿迪达斯n本田，70年代：摧毁雅马哈角色榜样型（从相关角色的角度）n斯坦福大学（40年代）：成为西部的哈佛n吉诺运动设计公司（1986年）：成为设计企业中的耐克；n威特金斯公司（1996年）：20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司n哈尔滨工业大学：建成世界知名高水平大学企业总体战略的类型：增长型战略稳定型战略收缩型战略、紧缩型战略混合型战略 一、一、稳定战略稳定战略基本不进行重大变革对组织绩效满意环境是稳定的和安全的很少有组织在今天追求这一战略 太太药业的稳定型战略太太药业的稳定型战略n多年以来其主打产品多年以来其主打产品“太太口服液太太口服液”一直一直稳定在三亿到三亿七之间，十年来稳稳当稳定在三亿到三亿七之间，十年来稳稳当当地为太太药业创造了三十亿以上的收入，当地为太太药业创造了三十亿以上的收入，虽然风头远远赶不上那些虽然风头远远赶不上那些“急速增长急速增长”的的保健品同行，但比它轰轰烈烈得多的太阳保健品同行，但比它轰轰烈烈得多的太阳神、三株却早已死去神、三株却早已死去 增长型战略增长型战略n1、密集增长战略：、密集增长战略：n市场渗透市场渗透增加销售量增加销售量n市场开发市场开发寻找新市场寻找新市场n产品开发产品开发改良或开发新产品改良或开发新产品 市场渗透战略市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让青少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者。市场开发战略市场开发战略：海尔集团进行全球化战略，开拓市场将产品卖向世界。产品开发战略：产品开发战略：苹果公司针对青少苹果公司针对青少年开发个人电脑，年开发个人电脑，MP3，手机等多，手机等多种产品种产品2、一体化增长战略、一体化增长战略n纵向一体化：纵向一体化：前向一体化：中前向一体化：中粮集团主营粮油食品生产加工业务，粮集团主营粮油食品生产加工业务，在此基础上有在此基础上有“长城长城”葡萄酒等酒产葡萄酒等酒产品，品，“福临门福临门”食用油，水果饮品等。食用油，水果饮品等。向产业链前延伸。向产业链前延伸。n后向一体化：后向一体化：n“全聚德全聚德”烤鸭烤鸭 为保证优质为保证优质肉鸭与供应商签约，定向供肉鸭与供应商签约，定向供应。应。n 横向一体化：横向一体化：n阿里巴巴并购雅虎中国，阿里巴巴并购雅虎中国，利用雅虎的搜索引擎开利用雅虎的搜索引擎开发电子商务。发电子商务。3、多元化增长战略、多元化增长战略n又译多样或多种经营战略又译多样或多种经营战略1、相关多元化、相关多元化n 同心多元化：同心多元化：汇丰集团以金融汇丰集团以金融为中心进行并购，为中心进行并购，全球范围进行银全球范围进行银行信贷方面扩行信贷方面扩张。张。n水平多元化：水平多元化：香奈儿品牌以女香奈儿品牌以女性为市场开发背性为市场开发背包，服饰，香水包，服饰，香水等形成一系列产等形成一系列产品。品。2、非相关多元化（集体、非相关多元化（集体多元化）：多元化）：n招商局集团，从最初的交通运输及招商局集团，从最初的交通运输及相关基础设施经营，到参与金融投相关基础设施经营，到参与金融投资（招商银行），房地产开发（蛇资（招商银行），房地产开发（蛇口工业区）甚至油漆行业（海虹油口工业区）甚至油漆行业（海虹油漆），是集体多元化漆），是集体多元化西方企业实施多元化战略，进行跨西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电务范围和地理区域。美国通用电气公司是多元化经营的气公司是多元化经营的成功成功典范，典范，其业务范围涉及金融、能源、医其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最材料等多个行业，是目前全球最大、最大、最成功成功的企业之一。的企业之一。但是，自但是，自9090年代以来，许多西方企业由年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。专业化经营。n例如，百事可乐公司在例如，百事可乐公司在8080年代曾一度追求多元年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运涉足运动用品、货物运输等领域。但输等领域。但19961996年恩年恩里科担任首席执行官以里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回量开发软饮料市场，回归主业经营。归主业经营。n案例分析三辰卡通企业集团三辰卡通企业集团n迅速扩张、四面出击，迅速扩张、四面出击，“蓝蓝猫猫”通过快速扩张获得丰厚通过快速扩张获得丰厚回报，降低风险和成本，同回报，降低风险和成本，同时也想先在各个领域全面试时也想先在各个领域全面试水，然后抓住几个不错的项水，然后抓住几个不错的项目重点投入和发展。目重点投入和发展。n“蓝猫”被称为中国卡通第一品牌，但 2004年11月，被媒体爆出的“北京蓝猫保健品有限公司因为产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封”一事，使蓝猫品牌的信誉度彻底荡然无存。因为一部蓝猫淘气3000问的动画片，湖南三辰影库卡通节目发展有限公司迅速发展壮大。该节目制作于1999年，之后在全国包括香港和台湾地区在内的1020家电视台热播，创造了一个“卡通圈里的奇迹，电视圈里的神话”，蓝猫品牌由此脱颖而出。n三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌，以“蓝猫”观众儿童为目标市场，进行文化产业延伸，其独特的“艺术形象生产制造整合营销”产业链模式曾被称为“蓝猫模式”，开创了我国“文化产业延伸”之先河。n之后，三辰卡通企业集团就开始走上了蓝猫品牌的迅速扩张之路。自2001年底开始授权生产蓝猫系列儿童用品开始，在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。迅速诞生出几十家冠名蓝猫的企业，产品涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域，6000多种衍生产品。n蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家，几乎涵盖了儿童市场的所有产业，这种快速扩张的模式带来了相应的副作用，给人以蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌的感觉。蓝猫虽然有衍生产品6000多种，却没有一款产品算得上是名牌，这是蓝猫最大的遗憾。任何一个授权产品，必须做到用产品的价值提升品牌的价值，不可能只贴个商标就能畅销。蓝猫缺乏品牌管理意识，在一个行业里还没把品牌形象树立起来，就匆匆忙忙介入到另一个行业。蓝猫在介入的诸多行业中只要任何一个行业运作失败，将给蓝猫造成致命的打击。n1、请你运用战略类型知识、请你运用战略类型知识分析该企业所使用的战略分析该企业所使用的战略有哪些？有哪些？n2、这些战略是否有利于该、这些战略是否有利于该企业的发展？企业的发展？n蓝猫的思维是蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理先发展壮大、再规范管理”，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难发展了。根据锐利营销的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原则”集中兵力，只有这样才能快速突破。而一个企业如果产品太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，哪个都很难打理好。在蓝猫的发展中，表现在快速的冲锋式的市场策略上，但结果却是消费者既看不到它的优势产品系列，也看不到其品牌内涵。n缺乏配套的管理机制缺乏配套的管理机制 欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张，四处出击，其中任何一种产品的品质、安全性出了问题，就会影响到所有蓝猫的系列产品，蓝猫保健事件恰恰印证了这个论断。现如今，一些位于北京的蓝猫专卖店已经非常分散，没有统一的风格和店面，蓝猫品牌的产品，如玩具、服装、文具等销售情况并不好，店面也都变成了“杂货店”。n 战略选择战略选择n基本战略基本战略n1.1.总成本领先战略：总成本领先战略：是指企业在提供相同的是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.2.差异化战略：差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。务而向用户创造价值的竞争战略。3.3.集中一点战略：集中一点战略：企业选择一个或一组细分市企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。服务的竞争战略。2.2.多元化战略多元化战略 a.同心多元化：同心多元化：企业向现有市场提供企业向现有市场提供新的相关产品新的相关产品 b.横向多元化：横向多元化：企业向现有市场提供企业向现有市场提供新的不相新的不相 关产品关产品 c.混合多元化：混合多元化：企业向新市场提供新企业向新市场提供新的不相关产的不相关产 品品3.3.加强型战略加强型战略 a.市场渗透：市场渗透：加强营销，提高现有加强营销，提高现有市场的份额市场的份额 b.市场开发：市场开发：加强营销，进入新的加强营销，进入新的区域市场区域市场 c.产品开发：产品开发：加强研发，提供新的加强研发，提供新的产品或服务产品或服务国际战略n国际战略国际战略-以本土为主，兼向以本土为主，兼向海外发展海外发展n全球战略全球战略-以全球为主体，本以全球为主体，本土只是一小部分土只是一小部分n本土复制本土复制海尔海尔n多本国战略多本国战略-快餐业快餐业n全球战略全球战略n例例=汽车汽车n德国：德国：大众：大众使用的大众：大众使用的奔驰：汽车技术创新的先驱者奔驰：汽车技术创新的先驱者宝马：运动车的性能宝马：运动车的性能+豪华轿车的豪华轿车的风度风度95C级E级S级CLK级CLS级SL级R级M级GL级SLK级A级B级CL级GLK级.S-Class改进的动力改进的动力-为路而生，道路就在为路而生，道路就在脚下脚下一个了不起的开始一个了不起的开始n跨国战略跨国战略战略管理在中国的实践战略管理在中国的实践n1、中国企业战略管理存在的问题、中国企业战略管理存在的问题 （1）约）约80的企业管理者信奉的企业管理者信奉“事无巨细，事无巨细，亲力亲为亲力亲为”，结果，企业业绩不佳，管理者，结果，企业业绩不佳，管理者却累得身心疲惫，这就是却累得身心疲惫，这就是“一抓就死一抓就死”。另。另外外20的企业管理者则信奉的企业管理者则信奉“抓大放小，充抓大放小，充分放权分放权”，结果，大事没抓住，小事没做好，结果，大事没抓住，小事没做好，小事变成大事，这就是小事变成大事，这就是“一放就乱一放就乱”。（2）约）约80的企业至今没有清晰的企业的企业至今没有清晰的企业战略规划，还在战略规划，还在“摸着石头过河摸着石头过河”，这些，这些企业没有方向和目标，结果除了企业没有方向和目标，结果除了“忙乱忙乱”什么也得不到。另外什么也得不到。另外20的企业制定了战的企业制定了战略规划，但是缺乏执行的力度，结果战略略规划，但是缺乏执行的力度，结果战略规划变成了规划变成了“水中花，镜中月水中花，镜中月”，这些企，这些企业同样无法持续发展。业同样无法持续发展。2、中国企业战略管理中常见、中国企业战略管理中常见的现象的现象老板战略现象老板战略现象许多企业并没有建立起真正符合企业许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制发展需要的、科学的、系统的战略制定系统定系统靠领导人的个人能力和意志进行管理，靠领导人的个人能力和意志进行管理，以以领导人的直觉判断为战略选择依据领导人的直觉判断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁失去稳定性，变动过于频繁流浪汉现象流浪汉现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划。企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划。目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；没有战略的企业就像一艘没有舵没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归又像个流浪汉一样无家可归 追星族现追星族现象象“东施效颦东施效颦”盲盲目跟风目跟风缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”每个企业有自己的特点，没有一个具体战每个企业有自己的特点，没有一个具体战 略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。见异思迁现见异思迁现象象 原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成游击战游击战，打一枪换个地方打一枪换个地方，结果却，结果却在运在运动中消灭了自己动中消灭了自己。企业往往经不住企业往往经不住利润增长点利润增长点的诱惑，热衷的诱惑，热衷于于哪里热闹哪里赶哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，券，忽而生物制药，忽而保健品，战略一旦付诸实施，企业就必须立足战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。能获得长期利益，真正做大做强。航母航母情结情结业务方面：容易陷入多元化陷阱思维方面：贪大求全管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭的泥潭 事后诸葛亮现事后诸葛亮现象象当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出业常见的做法，并总结出“几大反思几大反思”、“几大忏几大忏悔悔”等等等等危机的出现并非一朝一夕，往往有一段危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。机。战略评价活动应当持续地进行，而战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行了问题时才进行 3、中国企业面临的战略挑战、中国企业面临的战略挑战n经济全球化经济全球化n不断加剧的市场竞争不断加剧的市场竞争n变化成为常态变化成为常态n技术进步与创新技术进步与创新n突发事件与危机突发事件与危机 六、企业宗旨与组织使命六、企业宗旨与组织使命n 一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。部分世界知名企业的战略展部分世界知名企业的战略展望望使命使命愿景愿景战略战略目标目标 n麦当劳公司的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的。务便利增加价值履行承诺”战略，提高我们市场占有率和赢利率。n奥迪斯电梯公司奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动和搬运工具。n微软公司微软公司 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。n英特尔公司英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑界区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球性计算机行业最重要的供应商。项目二：管理者训练管理者训练 你是怎样填你是怎样填报高考志愿的？报高考志愿的？n【实训内容与要求】【实训内容与要求】n填报高考志愿是你曾经面临的一个重大决策，填报高考志愿是你曾经面临的一个重大决策，回顾一下，你是如何填报你的高考志愿的？运回顾一下，你是如何填报你的高考志愿的？运用本章学习的知识，分析你的决策方式。特别用本章学习的知识，分析你的决策方式。特别注意以下内容：注意以下内容：n1.说出你做决策时所使用的标准，有可能你并说出你做决策时所使用的标准，有可能你并没有意识到它的存在，但它确实在指导你的决没有意识到它的存在，但它确实在指导你的决策；策；n2.列举出你曾经考虑到的备选方案。现在想一列举出你曾经考虑到的备选方案。现在想一想，你有没有忽略掉一些现在看起来很不错的想，你有没有忽略掉一些现在看起来很不错的方案；方案；返回n3.对于每一种方案，你拥有多少相关信息？你对于每一种方案，你拥有多少相关信息？你做出的决策是基于完全信息还是不完全信息？做出的决策是基于完全信息还是不完全信息？n4.回忆一下你是如何做出最终决策的，你是认回忆一下你是如何做出最终决策的，你是认真地对每一种备选方案可能的意义和结果进行真地对每一种备选方案可能的意义和结果进行思考而做出的吗？或者你根本就是依靠自己的思考而做出的吗？或者你根本就是依靠自己的直觉做出决策的？在决策过程中你有没有借助直觉做出决策的？在决策过程中你有没有借助一些经验的帮助？一些经验的帮助？n5.现在你是否认为你的决策过程受到了一些偏现在你是否认为你的决策过程受到了一些偏见的影响？见的影响？n6.现在，你认为你的决策是理性的吗？为了在现在，你认为你的决策是理性的吗？为了在将来提高你的决策水平，你需要在哪些方面提将来提高你的决策水平，你需要在哪些方面提高自己的决策能力？高自己的决策能力？n7.和别的同学交流决策过程，互相指出需要提和别的同学交流决策过程，互相指出需要提高的方面。高的方面。战略分析方法战略分析方法SWOT分析方法的基本步骤分析方法的基本步骤n第一步就是明确公司的优势与劣势。n第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。n公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。SWOT分析表 SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼n内部环境分析：内部环境分析：n优势（优势（Strength)、劣势、劣势（Weakness)n外部环境分析：外部环境分析：n机会机会(Opportunities)、n威胁（威胁（Threats)SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用n 优势优势S 弱点弱点Wn机会机会O 发挥优势，发挥优势，n 利用机会利用机会 利用机会，克服弱点利用机会，克服弱点n n威胁威胁T 利用优势，利用优势，n 回避威胁回避威胁 减小弱点，回避威减小弱点，回避威胁胁波士顿矩阵法波士顿矩阵法nBCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”波士顿矩阵的波士顿矩阵的 4种业务组合种业务组合n问题型业务问题型业务n高增长、低市场份额，有一些投机性，高增长、低市场份额，有一些投机性，带有较大风险。这些产品可能利润率很带有较大风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。高，但占有的市场份额很小。n往往为一个公司的新业务n需要大量的资金投入n取舍判断至关重要n确定问题业务需要通过ROI（Return On Investment）模型来完成n明星型业务（明星型业务（Star）n高增长、高市场份额，这个领域高增长、高市场份额，这个领域中的产品处于快速增长的市场中中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金但也许会或也许不会产生正现金流量流量n这取决于新工厂、设备和产品开发对投这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量资的需要量n明星型业务是由问题型业务继续投资发明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的展起来的n明星业务对企业而言，至关重要明星业务对企业而言，至关重要n现金牛业务现金牛业务（n低增长、高市场份额，处在这个领域中低增长、高市场份额，处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。前景是有限的。瘦狗型业务瘦狗型业务n指低增长、低市场份额，这个剩下的领域指低增长、低市场份额，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。其绩效。n这类业务常常是微利甚至是亏损的n瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的n瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 n瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留进一步阅读书目进一步阅读书目n1 战略管理：竞争与全球化（概念，原书第4版），【美】迈克尔A希特（Michael A.Hitt)等著，机械工业出版社，北京，2002n2 战略管理:竞争与全球化（亚洲案例），【美】库林特辛格、尼汀潘加卡、林奕永，机械工业出版社，北京，2002n3 弗雷德弗雷德R 戴维戴维 著著 李克李克宁宁 译译 战略管理战略管理（第八版）（第八版）经济科学出版社经济科学出版社 2002n4美美D.J.科利斯科利斯,C.A.科科利斯利斯,蒙哥马利，蒙哥马利，公司战公司战略略，东北财经大学出版社，东北财经大学出版社，大连，大连，2000n5美M.科特,G.哈默等，未来的战略，四川人民出版社，成都，2000n6 迈克尔波特 著 陈小悦 译 竞争战略华夏出版社2001n7 乔治斯坦纳 著 李先柏 译 战略划规华夏出版社 2001 n8 刘冀生 编著 企业经营战略北京 清华大学出版社，2002n9 施炜 著 企业战略思维竞争中的取胜之道中国时代经济出版社2003n10 小乔治斯托尔克 等著 企业成长战略中国人民大学出版社 哈佛商学院出版社 1999 思考与练习题思考与练习题n1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？n2.战略管理过程可分为哪几个阶段？每个阶段的主要内容有哪些？n3.什么是组织使命和组织宗旨？n4.企业在制定组织使命时需要考虑的首要问题是什么？n5.判定战略方案的标准有哪些？其各自的含义是什么？n6.企业外部环境的分析方法主要有哪些？n7.企业战略有哪三种基本类型？其各自的侧重点有何不同？n8.请用波特的五种竞争力模型分析某一行业的竞争结构与竞争强度。n9.什么是价值链理论？其主要构成要素及其用途是什么？n10.请分别论述企业在实施三种基本的竞争战略时应注意哪些问题？n11.你认为高科技企业的可持续竞争优势和核心竞争力应包含哪些要素？