供应链设计与优化讲义

Sinoger Enterprise Management Consulting供应链设计与优化供应链设计与优化高绩效的采购管理高绩效的采购管理远健企业管理顾问有限公司远健企业管理顾问有限公司 高跃民高跃民 20052005年年9 9月月1010日日1167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司个人简历高跃民个人简历高跃民美国麻省理工美国麻省理工(MIT)(MIT)斯隆学院与中山大学岭南学院合办的国际工商管理硕士斯隆学院与中山大学岭南学院合办的国际工商管理硕士IMBAIMBA、ITCITC采购与供应链管理、注册采购师采购与供应链管理、注册采购师 高级讲师高级讲师中国移动中国移动/中国物资集团中国物资集团/广州日立广州日立/广州电子口岸广州电子口岸 物流供应链物流供应链 高级顾问高级顾问物流供应链领域中的管理咨询及培训经验物流供应链领域中的管理咨询及培训经验中国邮政物流战略咨询、佛山市物流现状调查及三山国际物流园区功能规划、中铁中国邮政物流战略咨询、佛山市物流现状调查及三山国际物流园区功能规划、中铁现代物流股份有限公司业务模式和管理模式顾问报告、广州物流平台信息战略规划现代物流股份有限公司业务模式和管理模式顾问报告、广州物流平台信息战略规划、中国移动广东全省物流业务流程优化和信息战略规划、日立集团企业物流优化和、中国移动广东全省物流业务流程优化和信息战略规划、日立集团企业物流优化和配送中心规划、南海国际物流信息平台及物流门户规划、广东某电器公司的市场营配送中心规划、南海国际物流信息平台及物流门户规划、广东某电器公司的市场营销咨询项目、广东某木器工艺厂的生产与运作管理咨询项目、电子分销系统需求分销咨询项目、广东某木器工艺厂的生产与运作管理咨询项目、电子分销系统需求分析，系统设计，开发，测试和项目管理；大型析，系统设计，开发，测试和项目管理；大型B2BB2B项目中国商贸人网上交易市场工程项目中国商贸人网上交易市场工程的规划和实施、广州银联跨行交易结算系统设计、开发与实施工作；的规划和实施、广州银联跨行交易结算系统设计、开发与实施工作；中国银行、中国建设银行、浦东发展银行、宝钢集团宝钢国际物流事业部、中国移中国银行、中国建设银行、浦东发展银行、宝钢集团宝钢国际物流事业部、中国移动、中国邮政、中国铁路物资集团、中铁现代物流科技股份、广州钢铁集团、广州动、中国邮政、中国铁路物资集团、中铁现代物流科技股份、广州钢铁集团、广州钢铁股份有限公司、中山大学岭南学院、香港国际工商管理学院、广州市交委；钢铁股份有限公司、中山大学岭南学院、香港国际工商管理学院、广州市交委；2167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司培训课程总体架构培训课程总体架构 理念探新 实操为本 对标改进 基业常青 I.供应链管理供应链管理前沿思想前沿思想VI.采购管理采购管理标杆建立与应用标杆建立与应用高绩效的高绩效的供应链管理及供应链管理及采购运作体系采购运作体系V.如何进行如何进行供应商绩效评估供应商绩效评估II.采购的采购的新理念新理念IV.如何管理如何管理供应商供应商III.如何选择如何选择供应商供应商VII.案例案例研究与总结研究与总结3167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.集成化供应链管理集成化供应链管理2.采购物流采购物流(物料、仓库、运输管理物料、仓库、运输管理)3.生产物流生产物流(在制品、运输管理在制品、运输管理)4.分销及回收物流分销及回收物流(仓库、运输管理仓库、运输管理)5.物流供应链发展趋势物流供应链发展趋势培训提纲培训提纲第一部分：供应链管理的前沿思想第一部分：供应链管理的前沿思想4167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.1.1.1.1.1.供应链竞争时代，物流是企业的第三利润源泉供应链竞争时代，物流是企业的第三利润源泉节约原材料提高劳动生产率建立高效的物流系统l随着市场竞争的不断深化和加剧，企业竞争优势的关键已从第一、第二利润源泉转向第三利润随着市场竞争的不断深化和加剧，企业竞争优势的关键已从第一、第二利润源泉转向第三利润源泉源泉l国外权威物流管理机构的调查显示一个企业的物流运营成本通常占企业销售收入的国外权威物流管理机构的调查显示一个企业的物流运营成本通常占企业销售收入的7-16%7-16%，占企，占企业净产值的业净产值的10-35%10-35%物流运营成本中的可变成本：-物流工作单执行(配送)的劳动力成本-运输开销-配送网络-库存保有成本-.5167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.1.2.1.1.2.越来越多的外包物流服务和越来越多的外包物流服务和“取消自营取消自营”传统业务传统业务新出现的品牌拥有者新出现的品牌拥有者品牌资源人力资源流动资产重点重点“推动推动”重点重点“拉动拉动”关注生产关注生产关注客户关注客户高高低低高高低低实物资源(外包网络外包网络)成功的经营战略越成功的经营战略越来越多地关注于品来越多地关注于品牌的的经营，通过牌的的经营，通过采取服务外包，可采取服务外包，可以使公司有效地利以使公司有效地利用从采购到销售的用从采购到销售的各个环节的实物资各个环节的实物资源，减少对内部实源，减少对内部实物资源的依赖性物资源的依赖性6167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.1.3.1.1.3.供应链管理将从集成型（一体化）发展到协作型和智能型供应链管理将从集成型（一体化）发展到协作型和智能型时间时间公公司司价价值值集成型供应链集成型供应链协作型供应链协作型供应链智能型供应链智能型供应链资料来源：资料来源：SAP SAP 高效的供给和需求管理高效的供给和需求管理优异的可操作性优异的可操作性持续地改进持续地改进网络应用中业务可视性网络应用中业务可视性聚焦核心竞争力聚焦核心竞争力与商业合作伙伴共同决策与商业合作伙伴共同决策减少时间，增加价值减少时间，增加价值高灵活性和快速响应能力高灵活性和快速响应能力协调多个商业伙伴协调多个商业伙伴智能地优化供应链系统智能地优化供应链系统7167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.1.4.1.1.4.采购管理从流程优化发展到交易自动化和战略采购采购管理从流程优化发展到交易自动化和战略采购价值价值技术技术流程优化流程优化交易自动化交易自动化战略采购战略采购转变转变8167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.集成化供应链管理集成化供应链管理2.采购物流采购物流(物料、仓库、运输管理物料、仓库、运输管理)3.生产物流生产物流(在制品、运输管理在制品、运输管理)4.分销及回收物流分销及回收物流(仓库、运输管理仓库、运输管理)5.物流供应链发展趋势物流供应链发展趋势培训提纲培训提纲第一部分：供应链管理的前沿思想第一部分：供应链管理的前沿思想9167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.2.1.1.2.1.仓储管理系统作业图仓储管理系统作业图补货补货 拣拣货货 移库移库库存控制库存控制 工人监管工人监管 出货出货 装货装货配送配送越库越库收货收货 入库入库 仓库管理包括原材料、零件的到货接收、原材料、零件的预入库和人库的处理、原材料、仓库管理包括原材料、零件的到货接收、原材料、零件的预入库和人库的处理、原材料、零件在库内的移动、备货清单的生成、物品的出库（点）处理、仓库物品的查询、零件在库内的移动、备货清单的生成、物品的出库（点）处理、仓库物品的查询、KDKD件的件的管理。作业方式有：库位查询管理。作业方式有：库位查询/选择、入库、收货、拣货、补货、移库、出库、装货、货物选择、入库、收货、拣货、补货、移库、出库、装货、货物调动、物料交易、盘点、越库、工人监管、库存控制、配送等。调动、物料交易、盘点、越库、工人监管、库存控制、配送等。10167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.2.2.1.2.2.交通运输管理发展方向交通运输管理发展方向铁路运输装备现代化、高技术化（1）高速铁路(准高速，京沪，磁悬浮高速/轮轨高速，15002000km范围可开行“旅馆列车”、“夕发朝至”);（2）铁路重载运输(600010000吨重载列车);（3）磁悬浮列车研制与试运。1公路运输高速化、信息化、智能化、生态化（1）高速公路;（2）绿色汽车政策上路(电动汽车EV成为发展主流);（3）大城市交通对策（市郊铁路、地下铁道、轻轨铁道、公共汽车、无轨电车、有轨电车、出租汽车、私人小汽车、自行车、缆车)。2节能型环保型水运系统（1）船舶的节能型(烧煤船和风力帆船，超导电磁推进，气垫船);（2）船舶的环保型(防污设备，港口防污净化处理设施，水域监测，油水分离器，排油监控装置)。3集高科技于一身的航空运输系统（1）大型客机、超音速运输机(A380型空中巴士);（2）机场设施高技术化、信息化;（3）未来空中航行系统(卫星通信、卫星导航和自动相关监视系统依靠数据链传送飞机位置信息，微波着陆系统和机载避撞系统)。411167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.集成化供应链管理集成化供应链管理2.采购物流采购物流(物料、仓库、运输管理物料、仓库、运输管理)3.生产物流生产物流(在制品、运输管理在制品、运输管理)4.分销及回收物流分销及回收物流(仓库、运输管理仓库、运输管理)5.物流供应链发展趋势物流供应链发展趋势培训提纲培训提纲第一部分：供应链管理的前沿思想第一部分：供应链管理的前沿思想12167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.3.1.1.3.1.以制造企业的生产物流为核心的以制造企业的生产物流为核心的SCOR7.0模型模型Building Block Approach 构筑构筑SCOR的主要方法的主要方法流程流程Processes矩阵矩阵Metrics最佳实践最佳实践Best Practice技术技术Technology供应商供应商计划计划客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应商的供应商供应商制造制造交付交付采购采购制造制造交付交付制造制造采购采购交付交付采购采购交付交付内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部核心制造商核心制造商采购采购退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货计划计划计划计划13167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.3.2.1.3.2.全球生产制造企业的物流场景示例全球生产制造企业的物流场景示例(D1)(D1)(D1)(D1)(S1)(S1)(SR1,SR3)(SR1,SR3)CustomerCustomerCustomerCustomer(S1,D1)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(SR1,DR1,DR3)(D2)(D2)(DR1)(DR1)(S1,D1)(S1,D1)(SR1,DR3)(SR1,DR3)(S1,D1)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(SR1,DR1,DR3)(S1)(S1)(SR1,SR3)(SR1,SR3)(S1)(S1)(SR1,SR3)(SR1,SR3)(S1)(S1)(SR1,SR3)(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)(S1,S2,M1,D1)(SR1,DR1)(SR1,DR1)14167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.3.3.1.3.3.新产品线供应链绩效的差距分析示例新产品线供应链绩效的差距分析示例Supply Chain SCORcard v.7.0Performance Versus Competitive PopulationOverview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from ImprovementsEXTERNALPerfect Order Fulfillment80%85%90%Order Fulfillment Cycle Time 7 days5 days3 daysFlexibilityResponsivenessUpside Supply Chain AdaptabilityTotal SCM Management Cost 19%13%8%3%INTERNALCostAssetsCash-to-Cash Cycle Time 196 days80 days46 days28 daysReturn on SC Fixed Assets Upside Supply Chain Flexibility82 days55 days13 daysSupplyChainReliabilityDownside Supply Chain AdaptabilityCost of Good Sold 0%$30M Revenue$30M RevenueKey enabler to cost and asset improvements$30M Indirect Cost$7 M Capital Charge35 days97 days0%54%N/A50%15167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.集成化供应链管理集成化供应链管理2.采购物流采购物流(物料、仓库、运输管理物料、仓库、运输管理)3.生产物流生产物流(在制品、运输管理在制品、运输管理)4.分销及回收物流分销及回收物流(仓库、运输管理仓库、运输管理)5.物流供应链发展趋势物流供应链发展趋势培训提纲培训提纲第一部分：供应链管理的前沿思想第一部分：供应链管理的前沿思想16167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.4.1.1.4.1.分销物流分销物流销售渠道的设计不仅仅涉及渠道的本身的设计，还必须能够充分考虑产品供应销售渠道的设计不仅仅涉及渠道的本身的设计，还必须能够充分考虑产品供应链的因素，通过渠道设计优化供应链结构，降低供应链成本链的因素，通过渠道设计优化供应链结构，降低供应链成本供应链关键驱动因素供应链关键驱动因素制订长期销售渠道战略以优制订长期销售渠道战略以优化供应链并建立产品分销的化供应链并建立产品分销的竞争优势竞争优势.如何通过优化分销渠道增加销售如何通过优化分销渠道增加销售如何降低供应链成本如何降低供应链成本是否需要在新市场投入更多资源是否应调整供应链结构如何加强批发商/零售商合作关系是否鼓励批发商的整合是否授予地区专营权是否需要应用供应链管理系统是否应降低绝对成本扩展产品组合建立合作伙伴关系建立考核/激励体制建立到零售商的直接运输降低批发商库存量降低客户最低订单限额17167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司获得供应链竞争优势的将是以下企业：获得供应链竞争优势的将是以下企业：充分应用充分应用 CPFR CPFR 协同计划、预测和补货协同计划、预测和补货(还有很多企业没有接触这个概念还有很多企业没有接触这个概念)的的企业企业进行战略供应商协作，并通过网络连接技术进行电子采购行为的企业进行战略供应商协作，并通过网络连接技术进行电子采购行为的企业建立完善的客户关系管理体系的企业建立完善的客户关系管理体系的企业应用应用CPFR CPFR 协同计划、预测和补货的企业以网络为沟通渠道，通协同计划、预测和补货的企业以网络为沟通渠道，通过标准化的信息的交流沟通进行协作，从而过标准化的信息的交流沟通进行协作，从而降低运营成本降低运营成本缩短流程周期缩短流程周期提高供应链可视化程度提高供应链可视化程度高效的客户响应高效的客户响应促进与第三方服务商的协作促进与第三方服务商的协作引入电子交易引入电子交易/电子支付电子支付1.4.2.1.4.2.获得供应链竞争优势的将是以下企业获得供应链竞争优势的将是以下企业?供应链关键供应链关键 协作 沟通渠道 信息标准化18167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.4.3.1.4.3.协同计划、预测与补货（协同计划、预测与补货（CPFRCPFR）协同计划、预测与补货（协同计划、预测与补货（CPFRCPFR）是一种优化企业与供应商是一种优化企业与供应商/客户之间信息共享和计划协作客户之间信息共享和计划协作伙伴关系的解决方案。伙伴关系的解决方案。作为增加销售、降低成本的重要解决方案，尤其是在需求与计划复杂、交易伙伴必须加强作为增加销售、降低成本的重要解决方案，尤其是在需求与计划复杂、交易伙伴必须加强协作的行业（如品牌产品分销行业），协同计划、预测与补货（协作的行业（如品牌产品分销行业），协同计划、预测与补货（CPFRCPFR）的发展非常迅速，的发展非常迅速，随着市场竞争的随着市场竞争的加剧，销售与销售履加剧，销售与销售履行周期不断缩短，交行周期不断缩短，交易伙伴之间的合作关易伙伴之间的合作关系日益紧密，实施协系日益紧密，实施协同计划、预测与补货同计划、预测与补货（CPFRCPFR）从企业的从企业的竞争优势逐步变为企竞争优势逐步变为企业运营的必备要素。业运营的必备要素。企业资源规划系统（企业资源规划系统（ERP）决策支持系统决策支持系统分销商销售预测分销商销售预测&决策支持系统决策支持系统销售商销售商A销售商销售商B销售商销售商C补货补货企业企业统一业务统一业务时间安排时间安排联合联合预测预测订单信息订单信息订单信息订单信息订单信息订单信息互联网互联网19167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.4.4.1.4.4.协同计划、预测与补货（协同计划、预测与补货（CPFRCPFR）的收益）的收益签定伙伴签定伙伴协议协议制订协同业制订协同业务计划务计划进行销售进行销售预测预测进行销售进行销售预测预测就例外情况就例外情况的协同的协同进行订单进行订单预测预测进行订单进行订单预测预测就例外情况就例外情况的协同的协同产生订单产生订单产生订单产生订单分销商分销商生产商生产商零售商零售商预测准确预测准确增加增加40%加强客户加强客户 服务服务增加增加4%降低库存降低库存降低降低18%降低计划成降低计划成本本/操作成本操作成本缩短补货缩短补货 时间时间缩短缩短20%简化意外情简化意外情况处理流程况处理流程商业利益商业利益潜在潜在价值价值提高销售库存提高销售库存比例比例增加增加8%降低库存降低库存降低降低23%增加销售增加销售增加增加32%提高透明度提高透明度降低供给风险降低供给风险简化意外情况简化意外情况处理流程处理流程潜在潜在价值价值商业利益商业利益供应方收益供应方收益采购方收益采购方收益20167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.集成化供应链管理集成化供应链管理2.采购物流采购物流(物料、仓库、运输管理物料、仓库、运输管理)3.生产物流生产物流(在制品、运输管理在制品、运输管理)4.分销及回收物流分销及回收物流(仓库、运输管理仓库、运输管理)5.物流供应链发展趋势物流供应链发展趋势培训提纲培训提纲第一部分：供应链管理的前沿思想第一部分：供应链管理的前沿思想21167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.5.1.5.物流和物流和供应链管理正在从传统的线状模式向新型的、集约化的网供应链管理正在从传统的线状模式向新型的、集约化的网状供应链模式进行转变状供应链模式进行转变供应商制造商零售商消费者分销商承运商通常是线状结构通常是线状结构时常有脱节的情况时常有脱节的情况通常围绕职能而不是流程为通常围绕职能而不是流程为中心进行建立中心进行建立被动反应而不是主动管理被动反应而不是主动管理信息难以透明信息难以透明各自独立的信息系统各自独立的信息系统S SS SS SS SS SS SM MCMCMS SS SS SS SM MS SCMCMD DD DD DM MM MD D生产商供应商分销商代工生产商DistributorsDistributorsTransportationTransportationS SD DM MCMCM“网络型”结构而非“线状”结构 企业间的供应链结构而不是单个企业的供应链 整合的供应链信息流 高度透明的供应链供应商制造商零售商消费者分销商承运商物流资金流信息流物流管理从物流的处理，提物流管理从物流的处理，提升到物流的增值方案设计、升到物流的增值方案设计、解决和管理上。解决和管理上。由追求自我利益和完全对立由追求自我利益和完全对立转向联合。转向联合。由信息保留转向信息分享。由信息保留转向信息分享。由训练转向知识学习。由训练转向知识学习。由管理会计转向价值管理。由管理会计转向价值管理。22167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.供应链管理系统与采购供应链管理系统与采购2.采购系统设计的指导思想采购系统设计的指导思想3.新时期的战略性采购与其他采购新时期的战略性采购与其他采购4.采购的五大目标采购的五大目标5.采购总成本分析采购总成本分析6.采购组织模型：集团化采购与独立采购优劣分析采购组织模型：集团化采购与独立采购优劣分析培训提纲培训提纲第二部分：采购的新理念第二部分：采购的新理念23167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司2.1.1.2.1.1.供应链管理系统与采购什么是采购？供应链管理系统与采购什么是采购？p 采购是指企业在一定的条件下向供应商购买产品或服务的全过程采购是指企业在一定的条件下向供应商购买产品或服务的全过程p 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程 订购(Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程采购功能战略采购后期采购前期采购内部顾客采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制供应商供应24167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司2.1.2.2.1.2.供应链管理系统与采购采购的角色、作用、工作范围供应链管理系统与采购采购的角色、作用、工作范围采 购 工 作 范 围采购管理采购管理l组织机构l人员队伍l行政机制采购方针、采购方针、政策及目标政策及目标采购体系及采购体系及工作程序工作程序采采 购购 能能 力力 (Enabler)(Enabler)采购结果采购结果l衡量指标质量、供应、价格等采购工作采购工作实施及实施及过程控制过程控制采采 购购 结结 果果 (Results)(Results)采 购 的 角 色 与 作 用 采购是工厂成本管理的核心资源采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素采购是促进产品开发的重要因素25167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司2.1.3.2.1.3.在航空和国防等采购领域中正在发生巨大的变化在航空和国防等采购领域中正在发生巨大的变化宏观经济因素宏观经济因素产业因素产业因素价值链的价值链的内涵内涵发生变化发生变化Areas impacted Employees Organization Processes TechnologyRegulation and ActivismDemographicsPolitical Integration/DisintegrationNatural ResourcesGlobalizationMacro FactorsIndustry-SpecificFactorsChanging Industry StructureAftermarket Growth OpportunitiesDemand VolatilityValue Chain ComplexityFactors Affecting A&D Value Chain Direction 26167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司2.1.4.2.1.4.行业发展趋势行业发展趋势1:1:传统的传统的OEMs are OEMs are assuming system integration responsibilities assuming system integration responsibilities and value-added roles are increasingly being assumed by a few key partnersand value-added roles are increasingly being assumed by a few key partnersRaw MaterialsMake-to-print Parts and AssembliesLarge-scale IntegrationPlatform AssemblyValue-added Parts and Assemblies当今当今Many“supply paths”Fewer,but still many direct partnersLimited role for“integrators”Larger role for value-adding partners过去过去Primarily direct supplyMany direct partnersNo real role for“integrators”未来未来Fewer“supply paths”Far fewer direct partnersExtensive role for“integrators”Still larger role for value-adding parts partnersSub System IntegratorsSystem IntegratorsOEMsSystem IntegratorsThese models are being further complicated as offsets and regional agreements require multiple partners for the same value-added parts and assemblies27167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司2.1.5.2.1.5.行业发展趋势行业发展趋势2:Customers are seeking more value which requires a 2:Customers are seeking more value which requires a fundamental shift from traditional design-and-build to full solution providerfundamental shift from traditional design-and-build to full solution providerAftermarket Value Chain Improvement OpportunitiesSources:A.T.Kearney analysisDegree of TransformationIncreasing Business OpportunitySpares for partner equipment to 3rd lineArmed Forces hold inventoryLead time in monthsArmed Forces manage facilities,people and infrastructureArmed Forces have maintenance responsibilitySupplier delivers to 2nd line(staging/support area)Supplier consolidate and manage all sparesHigh frequency service to 2nd line(depot and maintenance facility)Supplier are inventory management and logistics managersShort lead time(14 日l每一个供应商的目标l更多采购量的前景 l更好的供应商评估结果l将多种成本降低成果联系起来短期的目标设定短期的目标设定:l 在第一年中两个更新的建议长期的目标设定长期的目标设定:l 三年内完成数额为20%的成本节约4.9.4.9.案例研讨：供应商管理案例研讨：供应商管理西门子供应商管理七个程序西门子供应商管理七个程序114167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司4.9.4.9.案例研讨：供应商管理案例研讨：供应商管理供供应应商商采采购购加加工工，开开发发,物物流流，质质量量,.建建议议建建议议对对于于整整个个供供应应链链的的降降低低成成本本建建议议产产品品优优化化物物流流优优化化质质量量保保证证程程序序的的优优化化生生产产工工艺艺的的优优化化对对于于建建议议的的评评估估以以及及更更新新潜潜力力评评定定成成本本评评定定准准备备好好更更新新条条件件更更新新状状况况许许多多被被接接受受的的建建议议=良良好好的的评评估估结结果果以以及及更更多多的的采采购购量量许许多多被被接接受受的的建建议议=成成本本降降低低以以及及生生产产力力提提高高更更新新推推动动以以及及目目标标设设定定快快速速回回应应距下次评估14天西门子供应商管理西门子供应商管理西门子以及其供应商通过此程序取得双赢西门子以及其供应商通过此程序取得双赢115167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.建立供应商绩效考核标准建立供应商绩效考核标准2.供应商绩效分析供应商绩效分析3.如何进行供应商绩效评估如何进行供应商绩效评估4.如何奖励供应商如何奖励供应商5.如何淘汰不良供应商如何淘汰不良供应商6.如何协助供应商改善绩效如何协助供应商改善绩效7.如何进行供应商发展如何进行供应商发展8.案例研讨案例研讨培训提纲培训提纲第五部分：如何进行供应商绩效评估第五部分：如何进行供应商绩效评估116167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司5.1.1.5.1.1.建立供应商绩效考核标准对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量建立供应商绩效考核标准对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价化的打分方式对供应商进行全面评价八大因素八大因素拟采取的评估方式拟采取的评估方式1)1)l各因素细化为多项指标，每项指标赋予各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准一定的分值和评分的标准l供应商评估由技术、战略采购、质量工供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定研讨会确定l评估的结果为评估的结果为ABCABC类分供方的确定类分供方的确定l评估必须撰写总结报告，与结果一起报评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门生产部门公司总体情况公司总体情况合作合作生产生产物流物流研发研发采购采购生态生态质量体系质量体系 1)1)具体指标根据企业自身情况拟订具体指标根据企业自身情况拟订117167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司5.1.2.5.1.2.建立供应商绩效考核标准建立供应商绩效考核标准根据重要性的程度，八大因素分别赋予不根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标同的分值，并细化为多项指标(1)(1)权重和细化指标权重和细化指标评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标总体情况总体情况生产制造生产制造研究开发研究开发质量管理质量管理1 12 23 34 41515151515152020l企业企业知知名名度度l供供货货能力能力l地地理理位置位置l市场市场地地位位l管理管理层层的的稳定稳定性性l市场市场的的接受接受程度程度l生产生产能力能力(现现有有/潜潜在在)l生产生产技术技术和和设备设备l可可靠靠性性l生产生产员员工工素素质质l过程过程文件文件的的完备完备性性l研发业绩研发业绩l技术技术开发开发手段手段的的先进性先进性l样品样品l技术技术参数参数l技术技术资料资料的的完备完备性性l客户服务客户服务l质量体系认证情况质量体系认证情况l质量质量过程过程控制控制l质量改进计划质量改进计划l产品质量产品质量l客户服务客户服务118167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司5.1.2.5.1.2.建立供应商绩效考核标准建立供应商绩效考核标准根据重要性的程度，八大因素分别赋予不根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标同的分值，并细化为多项指标(2 2)评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标物流和交货物流和交货原材料采购原材料采购生态生态合作合作5 56 67 78 815155 55 51010l交货交货l运输运输l库存库存lJITJIT的的可能可能l供应商供应商管理管理l原材料原材料的的使用使用l原材料降低成本的可能和相关的改善计划原材料降低成本的可能和相关的改善计划l预警系统预警系统l紧急订单紧急订单l环境环境认证认证l环境环境保护保护l危险危险l资源资源消耗消耗l合同合同期限期限l成本成本结构结构l质量协议质量协议l客户客户服务服务权重和细化指标权重和细化指标119167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司计算方法计算方法结果结果供应商供应商总得分总得分=100100(R总体情况15+R生产制造15+R研究开发15+R质量管理20+R物流交货15+R原材料采购5+R生态5+R合作10)供应商供应商等级等级划分划分l85100：A级供应商l7084：B级供应商l5569：C级供应商l4254：D级供应商l42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排供应商的供货安排l每种材料的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)l根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50:30:20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明说明5.1.3.5.1.3.建立供应商绩效考核标准建立供应商绩效考核标准各项指标均以各项指标均以100100分制进行打分，再计算分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级加权平均值，并根据得分确定供应商的等级120167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.建立供应商绩效考核标准建立供应商绩效考核标准2.供应商绩效分析供应商绩效分析3.如何进行供应商绩效评估如何进行供应商绩效评估4.如何奖励供应商如何奖励供应商5.如何淘汰不良供应商如何淘汰不良供应商6.如何协助供应商改善绩效如何协助供应商改善绩效7.如何进行供应商发展如何进行供应商发展8.案例研讨案例研讨培训提纲培训提纲第五部分：如何进行供应商绩效评估第五部分：如何进行供应商绩效评估121167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司5.2.5.2.供应商绩效分析供应商绩效分析优先分供方首先必须改变原有的优先分供方首先必须改变原有的“合格合格分供方分供方”的思维模式，而采取的思维模式，而采取ABCABC的管理方式的管理方式现有分供方管理思路：现有分供方管理思路：“合格分供方合格分供方”理想的管理方式：理想的管理方式：ABCABC分供方管理分供方管理特点特点:l 供应商的资格认定着眼于供应商的资格认定着眼于“合格与否合格与否”l 供应商数量多供应商数量多l 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：特点：l通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方l供应商数量少供应商数量少l供应关系相对稳定且可以供应关系相对稳定且可以 控制控制 缺点：缺点：l 供应商的数量无法加以控制供应商的数量无法加以控制l 供应商的情况掌握不全供应商的情况掌握不全l每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间l实际供货不一定是最优的分供方实际供货不一定是最优的分供方优点：优点：l保证实际供货的是最佳的分供方保证实际供货的是最佳的分供方 l长期的合同可以实施长期的合同可以实施l流程得以简化流程得以简化 模式：模式：实际供货商实际供货商合格分供方合格分供方技术上是否合格？技术上是否合格？质量上是否合格？质量上是否合格？标准一标准一标准二标准二标准三标准三采购人员通过价采购人员通过价格比较进行选择格比较进行选择模式：模式：供应市场供应市场ABCABC类分供方类分供方量化的指标体系量化的指标体系多因素评估和比较多因素评估和比较分供方分供方类型类型描述描述供货比例供货比例I III IIIIIIIIA AB BC C最佳的分供方最佳的分供方合适的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供某种条件下合适的分供方方大部分大部分(如：如：70%)70%)一部分一部分(如：如：30%)30%)正常情况下不供货正常情况下不供货供应市场供应市场122167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.建立供应商绩效考核标准建立供应商绩效考核标准2.供应商绩效分析供应商绩效分析3.如何进行供应商绩效评估如何进行供应商绩效评估4.如何奖励供应商如何奖励供应商5.如何淘汰不良供应商如何淘汰不良供应商6.如何协助供应商改善绩效如何协助供应商改善绩效7.如何进行供应商发展如何进行供应商发展8.案例研讨案例研讨培训提纲培训提纲第五部分：如何进行供应商绩效评估第五部分：如何进行供应商绩效评估123167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司5.3.5.3.如何进行供应商绩效评估如何进行供应商绩效评估?分分级评分级评分加加权计分权计分成本成本基础基础q容易容易实施实施q需要最少的資料需要最少的資料q多多数数人可人可参与参与q适合资源适合资源有限的公司有限的公司q低成本的制度低成本的制度q有弹性有弹性的制度的制度q可以可以当当作供作供应应商商评评等等q实施实施成本成本适中适中q结合定量与定性结合定量与定性的制度的制度q提供提供总总成本的作法成本的作法q鉴别鉴别績效差的特定地方績效差的特定地方q可以做可以做较容易较容易的的评等评等q长长期改善期改善机会机会最大最大q最不可靠最不可靠q评评估次估次数数最少最少q最主最主观观的的评评等等q通常通常为为人工作人工作业业q倾倾向重視向重視单价单价q需要需要电脑电脑幫忙幫忙q成本成本会计会计制度的配合制度的配合q最最负责负责、实施实施成本最高成本最高q需要需要电脑电脑資源資源q小公司小公司q开始发展评估开始发展评估制度制度q多數公司多數公司适用适用q大公司大公司q有很多供有很多供应应商的商的 公司公司CategoricalCategoricalWeightedWeightedPointPointCost-BasedCost-Based制制 度度优优 点点缺缺 点点适用适用者者124167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.建立供应商绩效考核标准建立供应商绩效考核标准2.供应商绩效分析供应商绩效分析3.如何进行供应商绩效评估如何进行供应商绩效评估4.如何奖励供应商如何奖励供应商5.如何淘汰不良供应商如何淘汰不良供应商6.如何协助供应商改善绩效如何协助供应商改善绩效7.如何进行供应商发展如何进行供应商发展8.案例研讨案例研讨培训提纲培训提纲第五部分：如何进行供应商绩效评估第五部分：如何进行供应商绩效评估125167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司5.4.5.4.如何奖励供应商如何奖励供应商对于供应链上的各个销售环节来说，上游企业在提供优良的产品的同时如果能够提供专业服务，则势必能减少下游厂商的经营风险，改善双方的供需关系，从而促进企业间的战略合作。打造核心竞争力打造核心竞争力提升供应链整体竞争优势提升供应链整体竞争优势 组织激励组织激励价格激励价格激励订单激励订单激励商誉激励商誉激励减少供应商的减少供应商的数量、稳定供数量、稳定供应商利益关系应商利益关系信息激励信息激励淘汰激励淘汰激励新产品新产品/新技新技术的共同开术的共同开发发126167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.建立供应商绩效考核标准建立供应商绩效考核标准2.供应商绩效分析供应商绩效分析3.如何进行供应商绩效评估如何进行供应商绩效评估4.如何奖励供应商如何奖励供应商5.如何淘汰不良供应商如何淘汰不良供应商6.如何协助供应商改善绩效如何协助供应商改善绩效7.如何进行供应商发展如何进行供应商发展8.案例研讨案例研讨培训提纲培训提纲第五部分：如何进行供应商绩效评估第五部分：如何进行供应商绩效评估127167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司5.5.5.5.如何淘汰不良供应商如何淘汰不良供应商l建立和保持与供应商之间良好的信息交流和传递机制；建立和保持与供应商之间良好的信息交流和传递机制；l供应商每满一年必须重新评审一次，不合格者经限期修改合格后依供应商每满一年必须重新评审一次，不合格者经限期修改合格后依然可与配合，重审不合格者终止合作。然可与配合，重审不合格者终止合作。l供应商判定不合格者，给予通知限期改善不合格项目，改善后通知供应商判定不合格者，给予通知限期改善不合格项目，改善后通知重新评审要求重新评审要求收到评审要求后另行约定时间重审；收到评审要求后另行约定时间重审；l在确定将淘汰某供应商之前，应将订单转移至其他合格供应商，确在确定将淘汰某供应商之前，应将订单转移至其他合格供应商，确定进货时间、地点、数量和质量等要求，保证自身生产的顺利进行定进货时间、地点、数量和质量等要求，保证自身生产的顺利进行;l必要时，变更生产计划；必要时，变更生产计划；在市场交换中供应商和顾客的信息存在不对称引起委托代理问题，可能会产生两个问题：第一，供应商不具备提供某种质量水平产品或服务的能力，而可能做出错误的质量承诺，顾客不能正确辨认供应商的能力由此产生了逆向选择。第二，供应商可能在签约后采取欺骗行为，称为道德风险问题。128167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司1.建立供应商绩效考核标准建立供应商绩效考核标准2.供应商绩效分析供应商绩效分析3.如何进行供应商绩效评估如何进行供应商绩效评估4.如何奖励供应商如何奖励供应商5.如何淘汰不良供应商如何淘汰不良供应商6.如何协助供应商改善绩效如何协助供应商改善绩效7.如何进行供应商发展如何进行供应商发展8.案例研讨案例研讨培训提纲培训提纲第五部分：如何进行供应商绩效评估第五部分：如何进行供应商绩效评估129167 2005 Sinoger Enterprise Management Consulting Firm广州远健企业管理顾问有限公司5.6.5.6.如何协助供应商改善绩效如何协助供应商改善绩效？改善供应商绩效的活动需要根据具体情况采用不同形式的支持改善供应商绩效的活动需要根据具体情况采用不同形式的支持费用开费用开支支有关有