管理学主要复习内容-章

.管理学原理复习资料第一章管理系统第一节 管理与管理系统w 1.管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能 活动，以有效实现目标的社会活动。2、管理属性w 管理的二重性：管理既有自然属性，又有社会属性。w 自然属性 ：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。w 社会属性 ：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。 2）管理的科学性和艺术性ww管理的科学性：强调其客观规律性； 管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。二、管理系统及其构成1、管理系统：由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而 成的有机整体。2、管理系统的构成 ：管理目标；管理主体；管理对象；管理机制与方法；管理环境。三、管理职能w 管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出w的具体作用及实施程序或过程。管理职能包括计划、组织、领导和控制。2、四大管理职能简介wwww计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。 组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。 领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。 控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。第二节 管理主体管理者 一、管理者二、管理者的素质w管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。2、管理者的类型（1）按管理层次（见下表）划分精选范本.高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层按管理者层次分类（2）按管理工作的性质与领域划分综合管理者；职能管理者。综合管理者。指负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。有权指 挥和支配该组织或该单位的全部资源与职能活动，而不是只对单一资源或职能负责。 厂长、车间主任、工段长.职能管理者。是指在组织内只负责某种职能的管理人员。例如财务管理、人事管 理、后勤管理等。（3）按职权关系的性质划分直线管理人员；参谋人员。直线管理人员,是指有权对下级进行直接指挥的管理者。主要指组织等级链中的各级主管，即综合管理者。例如，企业中的总经理部门经理班组长. 参谋人员。是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。通常是指各级职能管理者。二、管理者的素质1、管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质 主要表现为品德、知识、能力与身心条件。2.管理者的技能包括 专业技能、人际技能、概念技能。专业技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。 人际技能指管理者处理人事关系的技能概念技能指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力不同层次管理者的技能要求高层管理者：决策层,主要是概念技能,其次是人际技能和专业技能中层管理者：执行层,主要是人际技能,其次是专业技能与概念技能基层管理者：作业层 ,主要是专业技能,其次是人际技能、概念技能第四节 管理方法1、经 济 方 法依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管理者物质需要而促进管理目标实 现的方法。如价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额 2.行 政 方 法：是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方 法。如命令、计划、指挥、监督、检查、协调、仲裁等。3.法 律 方 法、是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方 法。如国家的法律、法规；组织内部的规章制度；司法和仲裁精选范本.4.社 会 学 心 理 学 方 法指借助社会学和心理学原理，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极 性的方法。如宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等。思考题：1、管理职能2. 实际管理中需要管理者具备哪些素质和技能？3. 常用的管理方法有哪些?第二章管理思想思考1. 概括归纳泰罗的主要思想。2. 梅奥的人际关系论的主要思想与贡献有哪些？3. 系统管理理论和权变管理理论的主要观点有哪些？1、 企业再造理论2、 学习型组织理论第一节 近代管理理论(19世纪末20世纪初）一、古典管理理论1、 泰罗与科学管理理论2、 法约尔与管理过程理论3、 韦伯与理想行政组织体系泰罗（1856-1915）美国人，被后人称为“科学管理之父”，既有从事科学研 究和发明的才能，又有从事社会活动和领导工作的才能。他在管理方面的主要著w作有：计件工资制、车间管理、科学管理原理等。 科学管理的中心问题提高劳动生产率。泰罗的主要思想wwwwwww劳动方法的标准化工时研究与工作定额科学挑选与培训工人实行差别计件工资制管理职能与作业职能分离实行“例外原则”强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”对泰勒制的评价 w 科学管理的创始人ww泰勒的实践精神令人感动 把科学的方法用到管理上精选范本www.ww把人当经济人 局限于基层管理2、法约尔与管理过程理论w 法约尔(18411925)，法国人，长期担任一家大型矿业公司的总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为“管理过程理论之父”。1916年，w法约尔发表了工业管理和一般管理一书。 他重点研究整个企业的组织与管理。法约尔的主要管理思想与贡献wwwwww企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能。即：技术活动、商业活动、 财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。最早提出管理的五要素即五职能即计划、组织、指挥、协调和控制系统地总结了企业管理的14项原则重视对组织理论的研究重视管理者的素质与训练对法约尔的评价一般管理理论的创始人弥补了泰勒的不足原则不够精炼3、韦伯与理想行政组织体系w 韦伯(18641920)，德国著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有 广泛的兴趣，并发表过著作社会和经济理论，书中提出了理想行政组织体系 理论，由此被人们称为“组织理论之父”。韦伯管理思想主要体现在w 权力与权威是一切社会组织形成的基础w 提出理想的行政组织体系www二、人际关系理论“霍桑试验”与梅奥梅奥(18801949)，美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。1927年，梅奥应邀 参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作 环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。试验结果表明，生 产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生 理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。梅奥的人际关系理论的主要观点梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理 理论所描述的“经济人”。精选范本. 生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。工人的“士气”是调动 人积极性的关键因素。 重视“非正式组织”的存在和作用。第二节 现代管理理论一、现代管理理论概述w 现代管理理论产生与发展的时期。二战以后至70年代，是管理思想最活跃、管理 理论发展最快的时期，也是管理理论步入成熟的时期。1、系统管理理论w 系统管理学派盛行于 20 世纪 60 年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗 森茨韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为系统理论和管理。系统管理学派的 主要思想是：组织是一个由相互联系的若干要素所组成的开放系统,这些要素被称为子系统, 系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的.组织本身是一个系 统,同时它又是社会系统的一个子系统,组织在与社会环境的相互作用中取得 动态平衡.卡斯特等人的系统学说 系统哲学：强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关 系。 系统管理：把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源， 按照系统的要求进行组织的运行。 系统分析：确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有效的解决方法和行动 计划。2、权变管理理论w 在组织管理中没有普遍适用的管理理论与方法，因为环境是复杂多变的，例外的情况越来越多，以前的各种管理理论的适用范围是有限的，管理方式或方法应随 着情况的不同而改变。为了使问题得到很好地解决，要进行大量的调查研究，然w后把组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。卢桑斯（美国）的权变管理学说基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应 的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一个观念性的结构，并用 矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关 系等三部分组成。观念性的结构由三部分组成： 环境。环境通常为自变量。 管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。把所有管理理论划分为四种学说： 过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。 权变关系。权变关系是指环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即：如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和 技术，以有效实现企业目标。精选范本.四、现代管理思想的新发展（一）企业文化80年代兴起，以美日比较管理学研究为起点。主要观点：企业的管理不仅是理性的，而且是文化的；企业文化由环境所制约，并影响人们的 行为；企业领导应把主要精力用在企业文化的塑造与培育上；企业领导必须具有 文化意识；未来企业竞争将主要是企业文化的竞争。（二）战略管理思想w 波特与竞争战略 提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威 胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模 型。 提出企业构建竞争优势的三种基本战略。vvv成本领先战略差别化战略目标集中战略（专一化战略）（三）企业再造理论w 企业再造理论产生的背景：1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院 教授迈克尔哈默(MHammer)博士与詹姆斯昌佩(JChampy)合著了再造企w业管理革命的宣言书一书，正式提出了企业再造理论。企业再造的基本含义。按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等 重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思 考与彻底翻新”。（四）“学习型组织”理论w “学习组织”理论产生的背景“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得圣吉在其著作第五项修炼 中提出来的。“学习型组织”的基本思想未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的 组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具 有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的 竞争优势。第三章 计划思考1. 计划工作的任务和内容有哪些？2. 制定计划时应考虑哪些影响因素？3. 编制计划的步骤精选范本.4、 SWOT 分析方法;目标管理一、计划(Plan)职能的含义与内容广义的：计划职能是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。 狭义的：计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。计划的任务和内容概括为六个方面5W1H：Whatwhenwhywherewhohow六、编制计划的步骤1、机会分析 2、制定目标3、拟定前提条件4、提出可行方案5、评价备选方案6、 选定方案7、制定派生计划8、用预算使计划数字化SWOT 分析方法在 SWOT 分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环 境中的机会(environmental opportunities) 和威胁(threats)进行分析与确定。 SWOT分析方法的基本步骤 第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分 析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计 划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动 指南和考核标准的管理方法。外部环境分析一、外部一般环境（一）政治环境（二）经济环境（三）技术环境（四）社会文化环境 （五）自然环 境二、外部特殊环境五种竞争力分析模型（1） 现有竞争对手研究（2） 潜在竞争对手研究（3） 替代品生产厂家分析（4） 用户研究（5） 供应商研究三、组织内部环境分析1.分析经营的各种营运范畴。 人力资源研究、物力资源研究、财力资源研究2. 分析组织制度与组织结构。3. 分析组织的文化因素。4. 在分析的基础上，找出组织的竞争优势与隐忧。第 四 章 决 策一、决策的涵义与重要性精选范本.1.决策的涵义。决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择 或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。2.决策的重要性。(1) 决策是计划职能的核心。(2) 决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。二、决策过程哈罗德孔茨 提出前提条件鉴别各种备选方案按照既定目标对备选方案进行评估 选定一个方案三、决策的准则（一）最优标准：泰罗观点 （二）满意标准：西蒙观点 四、决策的类型按决策主体分类集体决策个人决策ww集体决策：决策质量高；可接受程度高；时效低；决策效果受群体大小，成员从 众现象的影响，很多形式上是群体决策，实际是个体决策。个人决策：决策质量低；可接受程度低；时效高；初始决策和追踪决策依据决策之间的先后关系和内在联系，分为初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进 行的。追踪决策是指随着决策实施，组织环境发生变化的情况下所进行的决策，是非零 起点决策。程序化决策与非程序化决策 依据决策有无先例可循，分为wwwwww程序化决策：重复出现的、日常的例行问题。 依赖与原来的解决方案或系统化的程序、规章制度 例如：请假制度非程序化决策：偶尔发生，非常规的问题。 没有准备好的解决方案例如：兼并企业，新产品的营销第二节 决策方法 一、定性决策方法精选范本.（一）头脑风暴法 （二）德尔菲法 头脑风暴法它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广益， 而后进行决策的方法。任何时候都不批评别人的想法思想愈激进愈好强调产生想法的数量鼓励别人改进想法德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；有效避免迷信权威思考与训练1、 头脑风暴法2、 决策的程序3、 决策的类型第五章 组织 2、组织职能的概念。n从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职 能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工 作过程。（二）组织职能的基本内容1、 设计组织结构，建立组织系统。1、 设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。1、 科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开 发。4、 加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。（一）管理幅度与管理层次1、 管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2、 管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。(一)直线制精选范本.1、 含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领 导。2、 优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、 缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、 适用。适用于小型组织。（三）直线职能制1、 含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的 职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图所示。2、 优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、 缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、 适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。（四）事业部制1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总 公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战 略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织.（五）矩阵制1、 含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成 的组织。2、 优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3、 缺点。破坏命令统一原则。2、 适用。主要适用于突击性、临时性任务。第三节 组织中的职权关系2、职权类型。管理者的职权有3种类型：（1） 直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；例总经理-生产副总经理-车间主 任-工段长-班组长-工人。（2） 参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3） 职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。 二、集权与分权集权与分权的性质1、集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权 的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组精选范本.织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控 制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于 调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。影响集权与分权的主要因素1、 组织因素。（1）组织规模的大小；（2）所管理的工作的性质与特点；（3）管 理职责与决策的重要性；（4）管理控制技术发展程度。2、 环境因素。组织所面临环境的复杂程度。组织所属部门各自面临环境的差异 程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3、 管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与个性风格。被管理者的素质、对 工作的熟悉程度与控制能力。管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权 与分权程度。思考题：1. 管理幅度;管理层次;1. 直线职权; 参谋职权3、 组织职能的基本内容4、 组织结构的直线制、直线-职能制、事业部制、矩阵制的涵义？其优缺点有哪些? 5. 影响集权与分权的主要因素第六章领导一、领导的实质1、 领导是指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的过程。这个过程由领导者、 被领导者和其所处的环境三个因素组成。2、 领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响 力。领导的基础是下属的追随与服从。3、领导的作用第一、指挥作用第二、协调作用第三、激励作用二、领导者权力的来源 法定权 奖赏权 强制权 专长权 感召权（影响统摄权） 三、人性假设理论精选范本.“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应 采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最 重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采 取鼓励贡献，自我控制方式。“复杂人”假设。认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异； 相应采取系统、权变管理方式四、领导方式理论（一）领导方式的基本类型专制型领导：权力集中在领导者个人手中。领导者主要发好施令和实施奖惩的权 力进行领导。民主型领导：领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属的意见，或者吸收 下属参与决策制定。放任型领导：领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事 情。思考：三种领导方式的优缺点、适用条件。三种领导方式的评价专制式的领导方式工作效率最高，但员工的满意度较低。适用于任务简单且经常 重复、领导者只需与部属保持短期的关系的场合；或要求问题尽快得到解决的场 合。民主式领导工作效率不如专制式的领导方式，但员工有较高的满意度。适用：考 虑具体情景放任式的领导方式工作效率最低，工作效果较差。适用于：被领导者是专家人物 且具有高度的工作热诚。（三）行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中 在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。领导行为四分图领导行为方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度加以描述：1 是关怀纬度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度， 从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。2 是定规纬度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或 工作程序，有高度民主的定规和低度的定规领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀高定规高关怀低定规低关怀高定规精选范本.低关怀低定规领导行为四分图研究结论高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生 积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀 程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系（四）权变领导理论基本观点：不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反 映：有效领导 = F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。费德勒的权变领导理论弗雷德菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。于 芝加哥大学获得博士学位，现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。菲德勒提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有 效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒提出影响领导形态有效性的三个环境因素1 领导者一成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否 能吸引并使下级愿意追随他。2 职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分， 在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加 工资的影响程度大小。3 任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处， 其规范和程序化程度如何。他提出了：两种领导方式：关系导向型 、任务导向型。认为采用何种领导方式更有效取决于上述的环境因素。当领导所处的环境 有利和不利时，采用任务导向型领导方式。当领导所处的环 境处于中间状态时，采用关系导向型领导方式。提高领导者有效性的途径：第一、 替换领导者以适应新环境。第二、 改变环境以适应领导者。（有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体 情况以便发挥自己所固有的领导方式。）思考：1、领导权力的来源。精选范本.2. 人性假设理论与其领导方法。3. 领导方式的基本类型有哪些?4、 费德勒权变领导理论的内容。第七章 激 励思考与训练1.什么是激励？2马斯洛的需要层次论的内容及意义3.试述双因素理论的内容及意义。4 期望理论的基本观点是什么？对管理者有何启示？5 试述公平理论的基本观点及其启示。6.强化理论的基本观点.第一节 激励的原理一、激励的概念1. 激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机， 使其朝向所期望的目标前进的心理过程。2. 激励在管理中的作用。n其核心作用是调动人的积极性。二、激励要素nnnn动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。 需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。 外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境 中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。 行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。第二节 激励理论马斯洛的需要层次论（一）需要层次论的基本前提n 人的需要能够影响人的行为，只有未满足的需要能够影响行为。n 人的需要按重要性和层次可以排成一定的次序。n 当人的某一级需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要（二）马斯洛的需要层次论的主要内容人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向 上发展到高级需要的。需求层次论的五种需求nnnn生理的需要：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等基本生存 条件安全的需要：工作、人身、财产的安全等社交的需要：包括友谊、爱情，归属感等各方面的需要尊重的需要：即自尊和受别人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情况以及威望等。精选范本.nvvvv自我实现的需要：即胜任感和成就感（三）对需求层次理论的评析1.对需求层次论的贡献评析从人的需要出发来研究人的行为，其思路是完全正确的。 所得出的各层次需求对激励的选择重点有具体指导意义。 任何人在某时都有主导需求，主导动机的论点是正确的。 将自我实现作为人的最高层次的需求是有积极意义的。2.对需求层次论的缺陷的评价nnn对需求层次的分析简单化，机械化。马斯洛的需要层次理论没有提出激励的具体方法，只说明需要与激励之间的一般 关系。需求层次论忽视了工作与工作环境的关系。3、需要层次论对管理实践的启示1） 正确认识被管理者需要的多层次性2） 找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励二、双因素理论n双因素理论是 1959 年由美国的赫兹伯格提出的，又称为“激励因素保健因素” 理论。其主要内容有：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的；保健因素与工作环境条件 或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关；保健 因素包括：金钱、人际关系、工作条件、公司政策与管理者、监督、福利与保障等； 激励因素包括：工作本身、成就、赏识（认可）、责任、个人成长与发展等。调动人 的积极性要从激励因素着手。（二）对双因素理论的评价1，贡献q 指出并不是采取了某项激励措施后就会产生满意，更不等于带来生产率的提高。 q满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。q 要调动人的内在因素来产生激励作用。 如给予表扬或认可，注意给人以成长、发 展、晋升的机会。2 ，缺陷 它认为满意和生产率的提高有必然的联系， 而实际上满意并不等于生产率的提 高，这两者没有必然的联系。 把保健因素和激励因素截然分开是欠妥当的。3、双因素论对管理实践的启示（1） 善于区分管理实践中存在的两类因素。（2） 管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员 工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3） 在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏精选范本.感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。三、公平理论（Equity theory）n 公平理论又称社会比较理论，是美国的史坦斯亚当斯（Stancy Adarns）于60 年代提出的。n 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己 获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。（个人与别人的横 向比较以及与个人的历史收入作纵向比较）。当员工感到不公平时，他们可能采取以下几种做法以期实现公平：n 改变自己的投入n 改变自己的产出n 改变对其他人的看法n 选择另一个参照对象进行比较n 离职对公平理论的分析它与个人的主观判断有关。无论是自己或他人的报酬及投入都是个人感觉。nnnnn它与个人所持的公平标准有关。它与绩效的评定有关。它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者还是群众评定或自我评定，不 同评定人会有不同的结果。职工的某些不公平感可能忍受一个时间，但是，这种不公平感时间长了，可 能会对一桩明显是件小事，也会引起强烈的反应。公平是相对的，不是绝对的。我们只能客观上让多数人感到公平，而不可能 让每 个人主观上都认为是公平的。公平理论对管理实践的启示（1） 必须将相对报酬作为有效激励的方式。（2） 尽可能实现相对报酬的公平性。四、期望值理论美国心理学家弗鲁姆（VICTOR H.VROOM）在工作与激励（1964）一书中， 提出期望值理论。（一）期望理论的基本内容期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下 才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。即：激励力效价期望值nn激励力 ：一个人所受激励的强度，指调动一个人的积极性。效价： 一个人对某一成果的偏好程度，即目标的实现对满足个人需要的价值大 小。n期望值： 某一特别行动会导致一个预期成果的概率。理解公式时，须注意：对于其中效价应当理解为综合性的。可以是精神上的，也可以是物质上的；效价可 以有正值、零、负值之分。精选范本nn.同一活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样的。即使对同一个人，在不 同的时候，效价也是不一样的。期望概率是指当事人主观判断的概率，它与个人能力、经验以及意愿做出的努力 程度有直接关系。n 期望理论基础是自我利益n 核心是双向期望n 假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。（二）期望理论对管理实践的启示（1） 一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。（2） 凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。 强化理论美国心理学家斯金纳 B.F.skinner 的强化理论与弗鲁姆的期望理论都强调行为 同其后果之间的重要性，但是，弗鲁姆的期望理论较多地关注判断内部心理过程， 而斯金纳的强化理论侧重于讨论刺激与行为的关系。强化理论的主要内容人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现； 如果对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。管理者应当采取各种强化方式，以 使人的行为符合组织的目标。n强化的类型：1. 正强化奖励那些组织上需要的行为，加强这种行为。如奖金、表扬、给 予提升等。2. 负强化处罚那些与组织不相容的行为，以削弱这种行为。如批评、处分、 降级等。3. 自然消退：是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。4.惩罚：是指对不良行为给予批评或处分。如口头警告、减薪、暂停工作、降职、 开除。惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生， 并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。对强化理论的分析nn强化理论较多地注重外部因素或环境刺激对行为影响，忽视了人的内在因素和主 观能动性对环境的反作用。强化的应用，必须遵循以下原则：（1） 要依照强化的对象不同，需要采取不同的强化措施。（2） 正强化可以采用间断式的、时间和数量不固定；但负强化一般应采用连续 方式。第八章 控制思考题1. 简述前馈控制、现场控制与反馈控制的含义。2. 控制包括哪些基本阶段？2. 有效控制的要求？l 控制职能：监督组织各方面的活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差精选范本.的过程。四、控制的类型根据控制时点的不同，分前馈控制、现场控制、反馈控制反馈控制l 反馈控制（事后控制），工作结束之后进行的控制。其特点是把注意力集中在 行动的结果上，并以此作为改进下 次行动的依据。其目的是改进下次行动的质 量。l 优点：对提高组织运营水平发挥着很大作用。l 缺点：损失已经造成。存在时间滞后。现 场 控 制也叫同期控制，在工作进行之中现场进行的控制。l 其特点是工作进行过程中，一旦发生偏差，马上纠正。l 其目的是改进本次而非下一次行动的质量。前馈控制也叫预先控制，在工作开始之前进行的控制。其特点是在偏差发生之前就 采取各种预先防范措施。其目的是防患于未然。五、控制的基本过程l （一） 确定标准（二） 衡量实际工作绩效（三） 将实际工作绩效与标准进 行比较并分析偏差。 （四）采取管理行动纠正偏差三、有效控制的要求1.适时控制 2.适度控制 。防止控制过多或控制不足 ；处理好全面控制与重点控制 的关系 ；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 3.客观控制 。客观的标 准、准确的检测手段4.弹性控制。 弹性的计划；弹性的衡量标准精选范本