华为人力资源管理纲要2.0学习心得

华为人力资源管理纲要 2.0学习心得近日，华为公司发布了人力资源管理纲要2.0 总纲。 过去 30 年，华为在业务发展上取得了巨大的成就，用任正 非的话说，华为正经历着从“一棵大树”到“一片森林”的 改变，从文化上强调开放、价值共享，强调企业生态。长达 87页的总纲PPT引起了社会广泛关注，华为公司部分高层领 导也发表对纲要 2.0的心得体会。郑叶来:基于信任，简化管理Study Notes对总纲 2.0 的学习理解坚持“one Huawei”的前提下，由一棵大树变成一片森 林。坚守共同的核心价值观，坚持自我批判是普遍的共识。 公司确定“天”要管的范围应该是财经政策、资本和资金、 内控和审计权力，以及宏观的人力资源政策 （也就是纲要）和 高级干部的任用、评价和监管。在此基础上，公司应该根据 各个业务的具体产业环境充分授权，鼓励各个业务模块在公 司批准的 SP、BP 下主动开展工作，公司要管理的是协同、 冲突以及执行集团的战略。总纲非常好的一点是公司要基于 信任来管理，要继续倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 的氛围。Suggestions Implement对本纲要执行有何建议纲要要简单，易于传播，不能太细。具体操作层面，要 做减法而不是加法，公司原则上设定业务目标，批准预算， 公司就管薪酬包预算。让各个业务组织可以制定相对灵活的 人力资源政策。 公司要特别防止一件事，旧业务的延续性 投入，在公司目前获取分享制情况下，拿到超高的奖金，实 际上这些领域是公司长期投入的积累，人才的竞争根本不激 烈，而我们的新领域，我们尚在投入期，人才竞争激烈，长 期需要借奖金，而且公司借奖金往往达不到平均数，这非常 不利于新业务的发展! 获取分享制拉通到一个时间维度上本 身是对的，但需要考虑的是贡献周期和奖金周期是不一致 的，尤其是研发。Key points and Risks推行的关键点和风险我们支持纲要 2.0中提出的两点思路:基于信任管理和承 认业务差异性。即使公司不推行纲要 2.0，Cloud BU 也要积极做一些尝 试，我们已经在落实的有:我们对各个服务产品部的组织层级 严格控制，行政节点也是减到最少，让组织扁平化，而不是 传统产品线组织。淡化各个组织的KPI,将全局的KPI以及本 组织能对全局产生贡献的行为识别出来，作为对其他部门的 贡献纳入KPI中。期待在Cloud BU能恢复到我们进公司时的 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”的氛围，推倒一切部门墙。 打破目前惯性的预算驱动投资的怪圈，让各个团队在全力拓 展业务上使力而不是围着预算做工作。Business Manager and Hr manager do cooperations业务主管和 HR 主管如何协同推行人力资源是一把手要重视的，用自己的言行清晰的传递 工作要求。HR主管要作为一个专业的Partner,提供工具， 经验的支持，并实际执行业务主管的相关决策。吴术渊:增加软文化，更富同理心、包容心打开边界，锻造世界级成功公司基因，从胜利走向胜利。 尝试用蓝军思维对人力资源纲要提几点建议，供参考:a、纲举目张，10页就把“纲”讲清楚。大的方向就是 要不断提升整个公司的价值和竞争力，围绕这个来看坚持什 么，如华为核心价值观、“接班人”制度;改变什么，如增加“软”文化和“软”实力，在第二层展开以面向企业价值（ 业 务与组织）和人（管理者与员工价值）为主、不以人力资源管理 模块为主。b、增加软文化，更富同理心、包容心。我们公司产品 偏硬、管理偏硬、文化也偏硬，指令多、缺少了一些软的文 化和氛围。如最近很火爆的微软刷新 ， Nadella 提出的同理 心和启发式管理，值得我们作必要的借鉴。c、熵减应导向更高目标、更多机会、更大责任，并不 完全是工作地点、工作岗位的变化。让员工个人的能力、内 心意愿、工作意义与公司的追求结合起来，极大地发挥组织 和个体的内在驱动力。d、从交易管控走向价值生态创造模式。改变不断发文、 指令式、听取汇报式的思维模式和行为习惯。特别是新业务 给予大致方向 （如:万物互联）和目标（如进前三），敬畏法律、 守住底线下，多扶持、多授权 （责权利对等），只监督不跑太 偏而越出边界（不断赋能探讨），永远记住我们的目标是胜利。 回到胜则举杯相庆、败则拼死相救的华为创业精神。e、理念理念还是理念。理念就是方向、目的和背后的 动机，也就是要知道创造了什么价值，应明确在组织设立和 流程设计之前。任何组织的设立都不应理所当然，均应面向共同商业成 功，接收无依赖的市场压力传递。如供应链从内部需求驱动 改为竞争要素，其内涵发生极大的改变; 行政砍掉手脚、总 后也是生产力; HR 不是将自身的管理模块做强，也是面向业 务、面向组织、面向人提供有竞争力的综合解决方案和服务， 意义深远。我们现有流程、授权也缺目标和理念，承担了太多各条 线的管理要求，举一个小例子: 如企业业务保函，一句话先 把理念说清楚: 只要是保我们自己的产品、服务和解决方案 就授权给代表处（确定性场景模板化、新场景他们也可决策）;超出范围的上一级决策; 保别的公司责任的是禁止条款 ; 而 我们之前甚至要到董事会决策。面向未来多元化业务，需要长期的目标牵引，需要坚定 的信念和信任文化，需要更为长期的考核和激励政策，需要 更为高效的组织，需要更多样化、敢担当的人才;福利不在多、 在于有温度。这些方面还值得改进。时代呼唤英雄、人才倍 出，组织充满活力，“全军一杆枪”，对准为客户服务、持 续商业成功。我们共同努力，公司基业长青。李山林:按照变革的方法，做好规划和计划Study Notes对总纲 2.0 的学习理解为了应对未来复杂多变的环境，公司要保持方向大致正 确，组织充满活力，我们应该继续坚持“以客户为中心，以 奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，这是公司过去 30 年发展的 基础，也是未来持续走向成功的关键。它明确了工作的方向 以及奋斗的动力;坚持自我批判，我们只有保持开放的心态， 才能积极拥抱变化，才能不轻易否定未来，才能有良好的纠 偏机制确保我们的自我修复功能;坚持责任结果导向，以贡献 定回报，才能让整个组织聚焦价值创造。这是公司过去经验 的总结，也是未来持续发展的基础 随着业务的发展，从“一 棵大树”到“一片森林“，在共同价值守护与共同平台支撑 下，充分考虑不同业务的差异，尊重业务发展的客观规律， 避免简单僵化的政策和制度束缚了组织的活力。在面向未来 的不确定性，这既是挑战，更是机会，我们要大胆坚持核心 价值观，这一点要在公司全体形成共识，并不断强化，在这 个基础下我们也要主动结合业务的差异性，结合未来发展的 需要，审视并优化我们现有的一些政策和规则。Suggestions Implement对本纲要执行有何建议业务从“一棵大树”到“一片森林”，由过去强调内部 均衡、强调一致性走向在共同价值守护下结合业务的特点体 现差异化，首先自上而下进行充分的研讨和发酵，对思想进 行松土，对未来的变化要有共同的理解和认知，清楚各自的 定位。有时打破了物理的笼子但没有打掉心中的紧箍咒;有时 我们试图让业务部门放飞，但却不自觉地抓住手中的线，就 像大家在研讨的过程中，讨论比较热烈的是“天”有多高， “地”有多厚，如果天的空间不够高，树就长不大，如果地 不够厚，根就不深，甚至担心有些平台部门，不甘寂寞“替 天行道”。 方向大致明确后，节奏很重要，建议按照变革 的方法，做好规划和计划，哪些可以近期做，哪些需要长远 考虑不断地探索和迭代。包括从组织的调整、干部的准备、 氛围的营造以及相关人力资源政策的配套等。Key points and Risks推行的关键点和风险结合上次纲要的研讨，我们年初在部门的重点工作讨论 中对纲要与激励相关的部分进行学习和研讨，如面向不同职 类、不同层级人群激励结构的问题，面向不同业务以及不同 业务发展阶段激励差异化的问题，避免短期化的问题，在牵 引多打粮食的同时，关注土壤肥力的持续改善。通过这样的 研讨，大家在思想上松土，在意识上有改变，其中一部分工 作纳入到 2018 年的工作重点，开始需求的分析和方案的设 计，如:结构化工资方案:针对不同业务、不同职类以及不同 层级的人员对工资津贴补助的差异性管理诉求，设计与实施 结构化工资应用方案。如:总结 13-14 级效益工资的试点情况， 是否考虑在研发逐步探索 15-16 级效益工资，在体现绩效导 向以及考虑薪酬竞争力的情况下，对收入结构进行调整，增 加研发人员月度固定收入的比例，体现研发工作的特点 ?奖 金方案的差异化:考虑不同产业、不同发展阶段的特点，优化 获取分享的奖金方案，在关注当期经营业绩的同时，牵引对 战略以及土壤肥力的投入;考虑不同业务、不同岗位和不同人 群价值创造的差异性，让奖金分配和个人、团队的贡献更直 接、更简洁清晰;面对多样合作方式，设计支持“即插即用” “众筹快闪”式用工模式的激励方案，构建多元、灵活的激 励分享模式，实现优质资源“为我所知、为我所用”。关于 长期激励机制的优化作为未来几年持续关注的重点我们也 在不断思考，如何让长期激励机制导向持续奋斗，避免一劳 永逸。在推行的关键点一是要充分讨论，需要适当控制节奏， 激励政策会比较敏感，回退很困难，需要在一定的范围内充 分酝酿，业务部门多参与讨论，必要时进行一些试点，谋定 而后动。另外，在关注物质激励的同时，更要加强对精神文 明的建设，员工关注的 top5 是:“成长与发展”、“工作的 意义和价值”、“尊重、信任、认可”、“薪酬收入”、“发 挥专长”，伟大的事业吸引和造就伟大的人才，通过事业和机会激励人，用“薪”激励，更要用“心”激励。Business Manager and Hr manager do cooperations业务主管和 HR 主管如何协同推行业务主管是第一责任人，所谓第一责任人就是明确方向 把握节奏，在这个面向未来 10 年人力资源大的变革中，业 务主管要积极思考主动当责，洞察业务的发展规律，在坚持 共同价值的基础上，主动思考业务的差异化需求，和 HR 一 起寻找解决方案，HR主管要作为类似政委的角色，熟悉业务 了解员工，和业务主管一起带领整个团队，践行公司的核心 价值观，理解并维护共同价值。HR主管要了解业务，熟悉业 务结合业务的需要，提供专业的解决方案。蔡常天:明确动因、天地分清、平台两分Study Notes对总纲 2.0 的学习理解必要性、归纳性和前瞻性:随着业务的多样性发展，人力 资源纲要的任务从乱中求治到治中求乱，在天地之间给予各 树业务进行人力资源角度的整体框架构建，即保证集团管理 的统一，又关注不同业务的不同发展特征，最终要支撑公司 2022 年 1800 亿的战略目标。2.0 是 1.0 的继承发展，也是华 为过去 30 年成功的人力资源政策的成功总结，完全抛弃过 去或者简单依赖过去都不对，大纲永远都有华为的烙印，但 2.0需要对 1.0 进行最精炼的提升，归纳出华为人力资源管理 的本质特征，然后在这个基础上发展。向内看后再向外看， 当前人力资源政策对支撑四颗树业务发展已经出来一些掣 肘的问题，可以充分借鉴最先进生产力的人力资源管理经 验，构建面向未来发展的人力资源总纲。Suggestions Implement对本纲要执行有何建议进一步优化纲要 2.0，构建未来“天地管控下的一片森 林”的分布式管理架构，首先要明确动因，建议明确说明这 个架构的目的是“集团不分家，业务要发展，树要进前三” 的改革目的，在后面遇到问题和矛盾的时候，要回到这个动 因上审视如何处理。其次是天地要分清。管理架构其实是一 个分层+分布式管理架构，集团层面的管控体现到”天”的 治理职能和“地”的中央平台抓手职能。再次是平台要两分。 建议明确把平台分为服务型平台和管控型平台，其中管控型 平台全部是中央平台，进入集团吃水线管理;其中服务型平台 全部归属到前方平台，由大树自主调用，业务与平台进行结 算服务成本，但业务也有权利不用没有竞争力的服务型平Key points and Risks推行的关键点和风险总纲是对制度的哲学抽象，北美研发管理的基本都是外 籍员工，其实也是最好的人力资源总纲 2.0最好的试验场地。 计划从下面的几个方面入手，一是建立信任，简化管理。目 前拆掉美国和加拿大研究所，扁平化为城市研究所，减少汇 报，聚集技术研究。在此基础上，还可以继续扁平化一些大 型城市所，完全实现研究所跟着顶尖人才走，吸引人才为我 所知，所用，所用。业务探索基于先开一枪，再开一炮的策 略，积极进行新技术和新业务的探索;二是建立管理框架，搭 设平台支撑。北美研究室计划开始组织平台建设，对外合法， 对内合规，在坚守公司核心价值观的同时，为业务发展提供 平台养分，聚焦提升研发效率;三是更多使用精神激励。北美 研发的主要使命是核心技术竞争力的探索和交付，在物质激 励基本到位的基础上，牵引专家队伍，肩负起构建未来数字 化智能世界的伟大使命，基于愿景的激励和基于信任的创新 是更有效的激励方式;四是干部队伍建设，北美的城市所所长 和平台主管都必须有成功的业务背景，把北美的职业生涯视 为最为挑战的转身，在开拓视野、建立北美人脉、跨文化管 理和业务产出等方面勇于挑战，敢于担责。五是专家队伍建 设。北美将率先进行针对外部高端专家的“重酬快闪”试点， 实现一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧。Business Manager and Hr manager do cooperations业务主管和 HR 主管如何协同推行推行纲要 2.0 的首要责任在业务主管。总纲 2.0 的后续 工作，最重要是松土。通过培训班等形式，要对思想板结的 旧脑袋进行松土改造，解放思想。同时结合本部门的业务实 际和北美地域实际，实事求是地理解和落实推行。