工商管理邹璐莎-论企业用人的激励管理

2004届工商管理专业毕业生论文课题名称：论企业用人的激励管理以海尔集团为例学生姓名：邹璐莎指导教师：唐方敏江南大学网络教育学院2004年4月江南大学网络教育学院毕 业 论 文 (设 计) 姓 名邹璐莎学习中心（点）益阳学习中心学 号w2234636证 件 号430922198309120048批 次0209级层 次业余专升本专 业工商管理指导教师唐方敏课题名称论企业用人的激励管理以海尔集团为例（第三稿）指导教师评 语终 稿 成 绩：指导教师签名：年 月 日毕业论文(设计)稿(请按规定的格式另附页)【摘要】管理的目的是“激活”人，而非“管死”人。当前，我国企业已经由传统的人事管理走向规范化的人力资源开发与管理，管理手段日趋更新，其中“激励管理”就是一种最为企业家青睐的方式之一。通过分析了激励管理的基本框架，并对中国知名企业的海尔集团的激励管理进行了具体的剖析。【关键词】激励；以人为本；激励机制；海尔集团。Title: A Case Study of the Motivation management of Human Resource in Haier Group.Keywords： Motivation, Based on Human Recourse, Motivation Mechanism, Haier Group.Abstract： The main objective of management is making people to be active, but not to lock them. Presently, the human recourse management is transferring from tradition to standardization in China, also, the methods of human recourse development are renewing. Motivation management comes to be popular. In this paper, we analyzed the frame of motivation management and then learned its operation in Haier Group as a case.目录一、引言二、激励管理的理论回顾（一）.激励的定义（二）激励理论回顾.三、企业激励机制设计海尔集团案例研究（一）树立“以人为本”的激励理念。（二）建立良好的激励机制。（三）灵活选择激励方式。四、小结正文一 引言管理的目的是“激活”人，而非“管死”人。在区域经济一体化和经济全球化的今天，人力资源的开发与管理，不仅关系到一个企业的成败，更影响到一个国家综合国力的强弱。当前，我国正在探索企业治理结构的创新，明确各经济主体的责权利，并给予其最佳的行为激励，这就要求企业由传统的人事管理走向规范化的人力资源开发与管理，更新管理手段，其中“激励管理”就是一种最为企业家青睐的方式之一。二 激励管理的理论回顾（一）.激励的定义激励（Motivation）是指员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件，其中包含的关键因素是努力、组织目标和需要（Stephan P. Robbins,1997）。Robbins认为激励是一个满足员工需要的过程，当一个人被激励时，他会努力的工作，但高水平的努力不一定能够带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织目标的方向。Koontz和Weichrich参见哈罗德孔茨、海因茨韦里克. 管理学。北京：经济科学出版社，1998年。第300页第301页。（1998）认为，激励是一系列的连锁反应，从外界的刺激和感觉的需要出发，由此员工要追求的目标，这样便出现一种紧张感（即未满足的愿望），形成动机，动机引起为实现目标的行动，最后达到满足需要的过程。概括地讲，激励是指管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。它包含三个层次：第一，人们内在心理的动力系统。第二，激发内在潜能的管理手段、措施；第三，行为目标与组织目标的协调。（二）激励理论回顾.从20世纪50年代开始，激烈理论取得了卓有成效的发展，表1对最著名的激励理论进行了归类整理。从表1可以看出，无论是内容型激励理论还是过程型或者改造型理论，其研究都是把人的基本需要（生理需要和心理需要）作为研究的出发点，并由此引出众多不同的激励要素，比如工作丰富程度、受到尊重或者公平等等。由于强调的重点不同或者对激励要素进行整合归类时运用的理论和背景知识不同，形成了以下多种类型激励理论。理论归类作者、理论名称主要内容激励方法内容型激励理论亚伯拉罕.马斯洛（Abraham Maslow）需要层次理论人存在生理、安全、社会、尊重和自我实现的需要。个体需要顺此台阶前进。 较高层次需求通过内部得到满足，较低层次需要通过外部得到满足。弗雷德里克.赫兹伯格（Frederick Herzberg）激励-保健理论公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资等因素是保健因素，具备这些因素员工没有不满意，但他们也不会带来满意；只有成就、认可、工作本身、责任和晋升等内部奖励才是激励因素。强调工作本身等激励因素的运用。大卫.麦克里兰（David Mcclelland）需要理论员工主要有成就、权力和合群3种不同的需要，不同的需要会引起不同的动机，需要区别对待。培养员工的成就需要，并给予员工进行创造性活动的机会。阿德弗（Alderfer）需要理论员工的需要主要有生存需要、关系需要和发展需要，三者之间是可以跳级发展的。给员工制造充分的发展空间。过程型激励理论维克托弗洛姆（Victor H.Vroom）波特和劳勒(Porter & Lawler )期望理论员工要是相信目标的价值并且可以看到做什么有助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作，以达到企业的目标。激励=效价*期望率协调个人目标和组织目标，管理人员必须根据各种不同情况的不同之处，尽量为工作设计一种有利于实现目标的可能。亚当斯（Adams）公平理论一个人所得到的报酬是否满意是通过和别人进行比较得到的。其对报酬的满意程度是与工作努力程度正相关的。个人报酬 另一个人所得的报酬个人投入 另一个人的投入员工的待遇必须通过准确及时的绩效评估得出，以求公平。改造型激励理论斯金纳（B.F. Skinner）强化理论个人可以通过对他们工作环境的设计并对他们的业绩加以赞扬，而对成绩差的加以惩罚，产生相反的效果，使人受到激励。在工人的帮助和参与下制定目标，对工作成果迅速而又经常地进行反馈，对工作的改进用赞许和表扬来给予报酬。表1-当代激励理论丛林Robbins（1997）在综合了各种理论后提出了一个激励的模型（见图1）。 高成就需要 公平性比较 机 会 能力 绩效评估标准 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 客观的绩效评估系统 强 化 主导需要 目标引导行为 图1-当代激励理论的整合 该模型较好的整合了各种激励理论，清晰的表示了激励的过程。但对企业而言，更为经常面临的问题是：到底采用什么样的激励方法和手段来完成这样的激励过程，从而达到提高员工积极性的目的。也就是到底有一些什么样的激励要素和如何运用这些要素的问题，图1并不能给人一个很直观的回答。下面将以海尔集团作为案例，进一步分析企业激励机制的具体操作与设计。三 企业激励机制设计海尔集团海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。目前，海尔有员工3万多人，已在海外发展了62个经销商，5.3万个营销点。到1999海尔产品包括58大门类9000多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%,的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。笔者认为，海尔作为本土发展起来的著名企业，具备了作为案例样本的典型性和代表性特征。案例研究（1） 树立“以人为本”的激励理念。“以人为本”是我国传统治国思想的精髓，大意是统治者要把民生问题作为管理国家、实施统治的核心。作为现代管理理念的以人为本是在20世纪60年代被提出的。它是指把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，通过各种措施，提高员工的能力和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。以人为本的管理是与以物为中心的管理相对应的，它要求将理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性置于管理活动的核心。树立“以人为本”的激励观念就是在企业对员工进行激励的过程中，真正做到以员工为核心，从员工的实际需要出发，来激发员工的潜能。企业只有在研究员工的心理的基础上，了解员工真实的需要，树立“以人为本”的激励观念，进行有效激励，才能取得实效。理念即思想，就是做事情的思路，海尔实行“以人为本”的用人理念。具体内涵包括：1、“海尔的发展离不开各种人才的支持，员工也是企业上帝”的理念。古人云：“不积硅步，无以至千里；不积细流，无以成江海”。正因为海尔能以其博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊而能净化为碧水，所以，它才有了神奇，才有了无与伦比的壮观。因此，张瑞敏说：“海尔应像海，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。因为，海尔的发展需要各种人才来支持和保证。”这就是海尔对人才的基本态度，也表现出企业强烈的社会责任感。2、“每个员工都是企业这条大河源头”的理念。在海尔看来，人是企业的主体，是影响企业发展的最主要因素，是企业活力的源泉。目前海尔有员工两万多名。两万员工就有两万个源头。如果两万个员工都在喷涌泉水，那海尔这条大河就会汹涌澎湃。3、“只有所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样力量”的理念。在大海中，涓涓细流一旦汇入海的家庭，每一分子便紧紧凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而坚定的冲向每一个目标。这才有大海摧枯拉巧的神奇。因此，张瑞敏说：每一个海尔人“只有同心干，不论你我；比贡献，不论文凭；重实绩，不看资历，才能把许多不可思议和不可能变为可能的现实。这样，海尔的巨浪才能冲过一切障碍，滚滚向前。”4、“先造人才，再造名牌”的理念。由于高质量的产品是高质量的人干出来的。所以，海尔要想成为国际化的名牌，其每个员工首先应该成为国际化的人才。当前，海尔集团人力资源开发的目标就是要适应企业实施国际化战略的要求，为企业培养真正具有国际化素质和国际竞争力的人才。5、“管理就是借力”的理念。张瑞敏说：“人的素质是海尔成功的根本。企业是什么？谈到底就是人。管理是什么？谈到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我，一起完成同一个目标，这就是成功的管理。”6、“斜坡球体”理念。张瑞敏认为，员工和企业一样，尤如置于斜坡上的球体。由于自身的惰性和外部的压力，小球随时间可能滑落。为了不让其下滑，就需要来自内外两种力量的支撑和推动。内因来自于员工在自身素质提高基础上，对企业目标的认同及自觉行动，外因来自于企业的激励机制。只有推动力大于下滑力，就能推动员工进步，进而促进企业发展。（二）建立良好的激励机制。在企业人力资源管理中，“用人”是管理机制的核心；而要做到“人尽其才、才尽其用”，“激人”则是关键；但要真正“激活人”，其实质是要建立一个高效的激励机制。一是应制定一个明确的“选才”标准。在同一个企业范围内，对同一类岗位，企业应事先确立一个统一的选才标准。对企业而言，适用就是人才，适用就能发展，只要企业所选之人能够胜任本职工作，具备一定知识技能即可，选才应务实而不要务虚，应重才能而不要贪大求洋、崇拜凭证。海尔认为：“人人是人才”。在这个世界上，每个人经过后天的学习与锻炼，都在某方面具有自己的长处，表现出某方面的才能。这恰恰就是社会所需要的，也是合乎自然法则的。尽管人的才能有高低之分，但只要每个人在各自岗位上为社会做出了自己的贡献，他就是社会所需要的人才。因此，海尔认为人人是人才。既然人人是人才，那么，企业就有责任为每个人创造施展才华的空间，“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”。而且，从人的需要及管理角度说，每个人在社会中都希望其价值能够实现，其作为能够被社会承认。作为被管理者，最渴望的就是其成就不被抹煞。既然如此，如果企业能给每个人创造最大的发展空间，就能最大限度地调动人的积极性，发挥人的潜能。二是加大人才激励机制的力度。目前我国的人才激励机制普遍比较落后，主要表现在两个方面：一是人才评价体系不完善，“论资排辈”现象十分严重，特别是传统行业和国有大中型企业。职称晋升、分房加薪都与资历、关系挂钩，对人才的评价也不客观公正。二是激励手段单一，人才价格定位不当。金钱不是万能的，但缺少金钱却是万万不能的。在市场经济快速发展的今天，对人才进行多种激励、为人才确定一个合理的市场价格是相当必要的，比如东西部之间、外企与国企之间的差距是很大的，一个国企总经理的年薪顶多能拿5万，而在外企则可能拿50万，如此大的差距怎么能吸引人才呢?“追求卓越”是海尔人最高的目标，也是每个海尔人的行为准则及判断是非的标准。在企业向“500强”奋斗的过程中，每个海尔人尤其是企业的领导干部，只有不断焕发创业激情，在整个集团比学赶超的氛围中奋力前进，才能推动海尔事业向前发展。不然，尽管你过去有很多功劳，你的资历也很深，但只要不思进取，或是你跑的比别人慢了，都应该受到批评与处罚。因为，在海尔，不承认“没有功劳也有苦劳”，无功便是过。为了海尔的事业，应该把最优秀的人放在最重要的岗位上。三是建立合理的人才流动机制。首先，应规范人才市场。目前我国的人才市场存在着许多弊端，主要表现在：一方面，人才市场上供需双方的主体地位尚未真正确立，人才流动或多或少地受到“地方保护主义”和所在单位“土政策”的约束；另一方面，人才市场只实现了市场的初级职能，即“为人才供求双方提供直接见面洽谈，相互选择的场所”，这样就使进入市场的双方皆很盲目，也难在市场中自主流动，其次，改革现行的有关制度。我国现行的劳动用工制度、社会保障制度和户籍制度都不同程度地阻碍了人才的自由流动，急需进行改革。在海尔，人才是不断流动的，具体表现为“沉浮升迁机制”。这是海尔从海豚身上获得的灵感。海豚潜下去越深，往往跳得也就越高。海尔认为，一个干部要负责更高层次部门的工作时，不能马上让他到该岗位任职。而应让他去该岗位的基层岗位轮岗锻炼。然后再根据其轮岗表现决策升迁。这样：一是在论岗中可以使干部找到适合自己的位子。二是可以让干部广泛积累基层工作经验，以便将来有的放矢地工作。三是能使干部了解被管理者的需求，克服将来工作中的官僚主义作风。四是可以全面锻炼干部，培养其综合协调能力。近年来，海尔每年新进一千多名大学生。从大学生加盟后先把他们放在各生产岗位实习锻炼到从基层为海尔“后备人才库”物色干部，海尔所采用的就是这种海豚机制。海尔没有合同工与正式工、有学历与无学历、资历浅与资历深的等级之分，无论工人干部，不管领导还是科研岗位，均要竞争上岗。在工人中，海尔实行“三工实存，动态转换”制度。所谓“三工”即工人分优秀员工、合格员工、试用员工；工位分合格工位、培训工位、不合格工位。三种员工、三种工位经考核每天都动态转换。这就大大增强了职工的危机感，培养起员工“今天工作不努力，明天努力找工作”的思想意识和积极进取的工作作风。四是健全优胜劣汰的淘汰机制。优胜劣汰、这是社会发展的自然规律，然而，我国企业用人却缺乏约束激励机制。其表现在：首先是大多数企业的用人合同不规范。有的企业根本就没有用工合同；有的即使有合同但是却对用人单位和劳动者没有约束，合同内容多年不变，也没有人对合同内容进行仔细推敲。其次缺乏优胜劣汰的用人机制。许多企业优秀人才与普通员工的待遇没有拉开差距，干好干坏没有根本差别，人员只进不出、机构臃肿，千方百计引进人才后却弃之不用或使用不当，造成人才浪费，缺乏竞争压力。最后是缺乏“竞业避止”。竞业避止也称竞业限制或竞争禁止，是指一定的范围和期限内，通过相应的法律、政策使用人单位的核心雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密，为自己或他人经营本公司业务提供便利，谋取利益。这样既加强了对企业商业秘密的保护，又约束了人才流动，一举两得，但我国目前还没有制定专门竞业避止的法律。海尔实行的是“赛马竞争机制”。海尔不搞伯乐相马，而是让群马奔腾，在竞争中使骏马脱颖而出。他们认为伯乐相马有一定的局限性。（1）如果伯乐水平不高，就会埋没真正的千里马。（2）在一些单位还有用人方面不正之风时，真正的人才会受压制，庸才可能受重用。（3）相马是将命运交给别人，而赛马则将命运掌握在自己手中。所以，他们崇尚“赛马而不相马”。海尔赛马机制的含义是给你场地、资格、标准，谁跑在前面就看你自己了。具体来说，首先实行场地公开。其次实行目标与规则公开。最后实行公正招考。凡符合招聘条件的，均可应聘。招聘的工作班子由五人组成，两名领导，三位职工。根据综合外语考试成绩、面试成绩及工作业绩择优录用。这种机制的最大作用是：首先，它能调动全体员工的积极性。其次，它能留住和拴住人才。因为，在这里，只要你干了，成绩出来了，就有提拨的机会。所以，有才能的人是愿意留下来为企业服务的。再者，它能创造舒心的环境。因为，该机制创造了一种透明的人际关系，职工升迁不用托关系、走后门，全凭个人能力。这就减少了人际摩擦，促进了效率提高。在干部中，海尔实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”的制度。所谓“在位受控”是指对已经在岗的管理人员要进行控制。“定额淘汰”即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企业的活力。在海尔，对事业部长级的干部，每月考评一次。考评档次分表扬和批评。表现加1分，批评减1分。年底两个相抵，达负3分者淘汰。对中层管理人员则根据评分结果，给予黄牌警告，三次黄牌则挂职三个月（拿基本工资）。挂职期间定一个指标，拿不下来则免职，安排工人岗位。只讲结果，不管原因。这也给干部带来了很大的竞争压力。经过这种制度上的安排和严格的贯彻执行，在海尔“干部能上能下，工人能进能出，身分可高可低”的用人观念和竞争机制也就形成了。有了这种机制，海尔便激活了两万多个源头。在此基础上，海尔巨浪就以排山倒海之势汹涌向前了。（三）灵活选择激励方式。一是物质激励和精神激励相结合；二是短期激励和长期激励相结合；三是心理激励；四是知识激励；五是生涯发展激励；职业生涯激励则是以员工自我管理为主，由企业帮助员工制定合理的开发计划，使员工保持较高的产出水平，并且激发员工晋升更高的职务。加入后，人才流动更加不受区域限制，一个企业要想留住人才，单纯靠高工资、高福利已不足以让人才安心，必须要使员工保持自己的个性化发展，清晰地认识自己在企业的职业生涯前景，用事业激励人才。生涯激励是留住人才的一项重要措施，常用的手段有：1、协同目标管理，即通过职业生涯开发计划，使员工(主要是核心员工)的个人目标与企业长远目标结合和协调起来，了解员工的职业兴趣，引导他们向企业需要的方向发展；2、参与管理，也就是通过让员工参与企业管理，鼓励员工提出有创见、有价值的建议，使其潜能得以发挥。海尔集团在内部激励约束上，形成了自己一套富有特色的操作机制。具体地：（1）市场负债机制。为了让所有海尔人都直接面对市场，感受市场的压力和动力，海尔通过引入“市场链机制”，把外部市场竞争的效应给内部化了。海尔认为，如同企业在外部市场中一样，在企业内部，各部门、各岗位工序之间，其实也存在类似市场的关系。每个人也都有自己的市场，都有自己需要服务与负责的主体。“下道工序就是用户”，就是每个人所要面对的市场。在该市场中，每位员工最主要的并不是要对自己的上级负责，而应对他的市场主体负责。据此，海尔在整个集团内部，由大到小建立起全方位的市场链机制即“SST机制”。第一个S是指“索酬”，即上道工序按质按量地为下道工序服好务后，前者就可从后者获得报酬。如果前者没有按质按量地满足后者的要求，后者就可向前者索赔，这是第二个S的含义。如果既不索酬又不索赔，第三方就会拉闸 “拉闸”的含义指：一旦产品流水线出现质量问题，员工可以切断流水线，就地查找原因，解决技术问题，从而避免产品出现质量问题。，由他负责解决这个问题。这就是T的含义。实际上，在该机制中蕴涵着企业“负债经营”的思想。海尔认为，企业给员工使用的资源（如设备、工具、材料、科研经费等），就是员工对企业的负债。你经营这些资源，就必须运用创新的办法使资源增值。如果增值了，你就应该得到报酬。不然，就要索赔。关于这一点，我们从海尔的技术人员中所实行的“负债开发”里能明显地感受到。负债开发是指企业给你这么多资源，你就要创造出相应的价值，按时开发出产品。开发出的产品也要有质量保证和销售额的保证。这样，就把产品开发人员推上了市场。其收入只能由市场说了算。自从开发人员负债以后，海尔新产品的开发速度大大加快，开发周期平均比以前缩短了30天左右。而且新产品上市一个成功一个。在这个过程中，有的人确已大幅度提高了收入。但也有负债者。而这种亏损达一定程度，这种人就要离岗了。在海尔，自从该机制起用后，企业内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板。他们像经营自己的店铺一样，经营着自己的岗位，在节能降耗、改进质量、提高速度等方面作出了卓越的贡献。（2）即时激励机制。为充分挖掘员工的聪明才智，即时激励是海尔激励员工的主要方式。这既可采用物质形式，如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。也可以采用精神激励形式，如以员工名字命名的小发明（“云燕镜子”、“魏小娥边角料收集箱”）；搞招标攻关；设立荣誉奖（为管理干部设置海尔金、银、铜奖；为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖）等。物质形式可以提高现场作业人员的工作责任感。而精神形式则能：、激发员工的创造力；、增强员工的自信心，激励员工不断进取；、赢得员工对企业的忠诚。因为，由于海尔营造出尊重人才的整体氛围，员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，故能够赢得员工的忠诚。（3）通过命名“信得过与自主管理班组”，培养员工参与管理的自觉性。在海尔，员工有优秀、合作、试用员工之分，班组也有合格、免检与自主管理班组之别。因自主管理实现了由被动向主动的转变，这是管理的最高境界。（4）通过“三心换一心”的企业思想政治工作，增强企业的凝聚力。“三心换一心”是指“解决疾苦要热心；批评错误要诚心；做思想工作要知心。用三心换来职工对企业的铁心。”在海尔，制度无情人有情。如，当贵州海尔的杨丽萍煤气中毒后，刘向阳 刘向阳是当时青岛海尔股份有限公司的总经理。及时将其母子送当地最好的医院救治）。日后又为每位职工家庭安上煤气报警器等。人心都是肉长的。海尔这样待人，职工能不好好干吗？（5）通过富有特色的分配制度，进一步调动员工的积极性。薪酬是重要的调节杠杆，起重要的导向作用。在分配上海尔坚持的原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质、高技能、高贡献获得高报酬。因人才价值在此得到了充分体现，故大大调动了员工的工作积极性。最后，我想以海尔首席执行官张瑞敏的话作为本文的结语。张瑞敏说：“海尔是海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观。” 参见：康毅仁、汪洋. 海尔是海张瑞敏的的管理艺术。北京：民主与建设出版社。2002年。海尔的活力、海尔的成功不就在此吗？总之，企业要想充分调动员工的积极性和创造性，除采取严格的管理制度等硬性管理手段来规范员工的行为之外，还应采用“激励管理”等软性的管理措施。用人之道应重在激励。四 小结激励管理作为企业人力资源管理中十分重要的一环，框架上包括了基本内涵、理念设计与激励机制三个板块，其中激励机制又涵盖了选才标准、人才流动与优胜劣汰以及具体的激励措施三个方面。本文厘清了激励管理的基本框架，并且以海尔集团作为案例，分析了激励管理理论在企业中的具体运用方式。笔者认为，激励管理的内涵十分丰富，具体的激励措施更是不一而足，它与行业性质、企业性质、发展阶段、雇员素质等等因素联系密切。无疑的是，海尔的案例还是能给我们很大的启发。主要参考文献：1李啸尘. 新人力资源管理。北京：石油工业出版社，2000年。2朱桦. 激励贵在有效。中国人力资源开发，2001，(6)。3曲力秋. 入世后中国企业靠什么留住人才。人力资源开发与管理，2002，(3)。4斯蒂芬.P.罗宾斯. 组织行为学。北京：中国人民出版社，1997年。5加里.德斯勒，人力资源管理。北京：中国人民出版社，1999年。6刘正周，管理激励。上海：上海财经大学出版社，1998年。7网站：11