项目管理教程（PPT126页)

PROJECT MANAGEMENT DFS PM TRANINGPrepare By:Jim WangCONTENTS初识项目管理初识项目管理项目与项目管理项目与项目管理项目选择与评论项目选择与评论项目团队与沟通项目团队与沟通项目计划项目计划项目的执行与控制项目的执行与控制项目的结束与收尾项目的结束与收尾一一.初识项目管理初识项目管理初识项目管理初识项目管理看作是完整的一套工作流程。看作是完整的一套工作流程。o立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。o职能化管理o矩阵化管理o项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。）。o范围、时间、费用、质量o人力资源、沟通、风险、采购、综合受控受控项目管理的精髓项目管理的精髓系统系统项目管理的问题项目管理的问题 客户的需求经常变动怎么办？客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？项目成员的经验如何共享？二二.项目与项目管理项目与项目管理这些是项目吗？这些是项目吗？v每天接到每天接到M106鼠标的打样鼠标的打样 -？v每天接待客户的抱怨每天接待客户的抱怨-？vC系统的开发与维护系统的开发与维护-？vC系统的开发系统的开发-？vC系统的维护系统的维护-？项目的含义项目的含义项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。性努力。独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？一次性一次性l一次性不意味着项目历时短。一次性不意味着项目历时短。l项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。C系统的建立与维护系统的建立与维护l市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝一次性一次性l项目团队的临时性。项目团队的临时性。渐进明细渐进明细l全新机种的开发：全新机种的开发：ID设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造PROJECT PROJECT 与与 OPERATION OPERATION 之间比较之间比较共同点：共同点：l由人来实施由人来实施l受制于有限的资源受制于有限的资源l需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制项目的分类项目的分类分分类类依依据据项项目目分分类类项项目目规规模模大大型型项项目目、中中等等项项目目、小小项项目目复复杂杂程程度度复复杂杂项项目目、简简单单项项目目项项目目结结果果结结果果为为产产品品的的项项目目、结结果果为为服服务务的的项项目目所所属属行行业业农农业业项项目目、工工业业项项目目、投投资资项项目目、教教育育项项目目、社社会会项项目目用用户户状状况况有有明明确确用用户户的的项项目目、无无明明确确用用户户的的项项目目项目的阶段和生命周期项目的阶段和生命周期 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾(Acer C-system)不同的项目类型可以具体化为不同的阶段不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命周期。子项目也可以具有不同的项目生命周期。建筑项目生命期示例建筑项目生命期示例Darfon Darfon 产品生命周期产品生命周期-C0C1C2C3C4C5-ProposalPhasePlanningPhaseR&D DesignPhaseLab PilotRun PhaseENG PilotRun PhasePD PilotRun PhaseMassProductionPhaseC-SYSTEM(A“Check/Control”system)小结小结项目意识项目意识项目团队意识项目团队意识项目管理意识项目管理意识o进度意识进度意识o质量意识质量意识o分工意识分工意识o层次意识层次意识o实用意识实用意识项目的干系人项目的干系人与项目有利害相关的人或组织与项目有利害相关的人或组织项目经理项目经理顾客或用户顾客或用户项目团队项目团队项目发起人（项目发起人（Sponsor）其它的利害相关者其它的利害相关者项目相干者的目标往往是冲突的。项目相干者的目标往往是冲突的。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。项目的里程碑项目的里程碑启动阶段结束时，启动阶段结束时，批准可行性研究报告批准可行性研究报告，这是第一个里，这是第一个里程碑；程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目生命期的特点项目生命期的特点费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。项目干系人的影响逐步降低。项目管理要素之间的关系项目管理要素之间的关系项目管理的六要素项目管理的六要素目的目的(客户满意度客户满意度)范围范围组织组织时间时间成本成本质量质量项目管理的特点项目管理的特点项目管理项目管理的特点的特点复杂性复杂性项目经理项目经理专业组织专业组织创造性创造性系统性系统性项目计划和控制系统项目计划和控制系统单位制订决议单位制订决议成果表成果表实际状态实际状态目的或目标目的或目标系统级别系统级别公司级别公司级别预算预算时间时间费费用用项目网络进度项目网络进度统筹法和关键路统筹法和关键路线法线法系统报告系统报告反馈反馈时间时间成本成本效能效能可靠性可靠性可维修性可维修性效率效率主要的进度主要的进度时间或成本和绩效跟踪时间或成本和绩效跟踪工作说明和指导工作说明和指导规规范范工作工作说明说明工工作作分分类类项目管理知识体系项目管理知识体系项目综合管理项目综合管理是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。团队合作精神来实现项目的最终目标。项目范围管理项目范围管理 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，目概念中，“范围范围”的概念包含产品范围和项目范围两的概念包含产品范围和项目范围两方面。方面。产品范围产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。来衡量。项目范围项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来来衡量。衡量。项目时间管理项目时间管理项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：包括：l工序的定义工序的定义l工序的排序工序的排序l工期估计工期估计l制定进度计划制定进度计划l进度控制。进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。项目成本管理项目成本管理 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。需要付诸的努力。l例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为义观点常被称为“全寿命期成本计算全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制，作为费用控制的依据。的依据。项目质量管理项目质量管理与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目质量管理包含：l项目执行质量计划的编制项目执行质量计划的编制l质量保证体系的审查质量保证体系的审查l监控具体项目执行结果以确定整改方案监控具体项目执行结果以确定整改方案项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：所付诸的努力。它包括：l人员组织责任的界定分配人员组织责任的界定分配l人员的招聘人员的招聘l队伍开发队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目上的人力资源管理有其特殊性：l项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；新的；l不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须做好以项目参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言语言”沟通的沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。的文档整理。项目风险管理项目风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。进行。风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实际价值际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。明智举措。项目采购管理项目采购管理项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。品或服务所付诸的努力。项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。多项目管理多项目管理项目分组的原则项目分组的原则优先权优先权类别类别生命期生命期复杂程度复杂程度工期和资工期和资源源项目团队积极参与项目团队积极参与高层领导者的支持高层领导者的支持明确的目标和范围明确的目标和范围优秀的项目经理优秀的项目经理客户的全程参与客户的全程参与分包商的良好沟通与合分包商的良好沟通与合作作严密而灵活的计划严密而灵活的计划随时监控和反馈随时监控和反馈正确的技术正确的技术项项目目成成功功的的关关键键因因素素 三三.项目选择与评价项目选择与评价项目目标项目目标：SMART SMARTSpecific：具体：具体Measurable：可测量：可测量Achievable：可实现：可实现Relevant：相关性：相关性Traceable：可追踪：可追踪项目目标的层次性项目目标的层次性项目设想项目设想初步质量描述初步质量描述质 量 要质 量 要求求投 资 计投 资 计划划进 度 计进 度 计划划粗略投资估算粗略投资估算基本进度设想基本进度设想项目质量技术项目质量技术要求和标准要求和标准项目概算及资项目概算及资金流量预测金流量预测进度计划及初进度计划及初步工作安排步工作安排项目手册及功项目手册及功能描述书能描述书项目预算及资项目预算及资金使用计划金使用计划进度计划及详进度计划及详细工作计划细工作计划项 目 决 策项 目 决 策层层项目管理上项目管理上层层项目管理基项目管理基层层项目管理人项目管理人员项目实施员项目实施层层 项 目 轮项 目 轮廓廓 项 目 框项 目 框架架 项 目 主项 目 主体体 项 目 全项 目 全貌貌项 目 发 起项 目 发 起者者 项 目 萌项 目 萌芽芽项目需求项目需求项目实施是为了：项目实施是为了：l满足某种需要满足某种需要l解决某种问题解决某种问题考虑一下两个构成项目需求的重要问题：考虑一下两个构成项目需求的重要问题：l我们了解本项目的目的（出发点）吗？我们了解本项目的目的（出发点）吗？l项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目需求的来源项目需求的来源吸收利用新的科研成果和技术进步成果吸收利用新的科研成果和技术进步成果对现状不满意，试图向好的方面改进对现状不满意，试图向好的方面改进客户的要求客户的要求竞争环境的变化竞争环境的变化专家领导的建议专家领导的建议创新：一种灵感（突发奇想）创新：一种灵感（突发奇想）项目需求定义中的误区项目需求定义中的误区客户自己对需求的忽略客户自己对需求的忽略动态的需求动态的需求过早地确定解决方案过早地确定解决方案需求的张冠李戴需求的张冠李戴不懂又不好意思多问不懂又不好意思多问项目需求的重要性项目需求的重要性之所以重要是因为：之所以重要是因为：l一旦项目确定下来，即意味着资源的投入一旦项目确定下来，即意味着资源的投入l如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。项目需求的生命周期项目需求的生命周期需求的产生需求的产生功能要求的建立功能要求的建立需求的清晰表达需求的清晰表达需求的确认需求的确认技术要求的清楚表达技术要求的清楚表达三三.项目选择与评论项目选择与评论项目选择的方法项目选择的方法头脑风暴法头脑风暴法会议评审会议评审德尔菲方法德尔菲方法同行通信评议同行通信评议要素加权分析法要素加权分析法定性与定量的结合定性与定量的结合获利能力指标获利能力指标内部收益率内部收益率投资回收期投资回收期项目的含义项目的含义将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。l提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。l提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。l提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。l提示：此过程一般持续提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目复查意见记录，去除完全重复的条目l提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。要素加权分析方法的举例要素加权分析方法的举例优选矩阵的举例优选矩阵的举例项目可行性分析包括哪些内容？项目可行性分析包括哪些内容？技术可行性技术可行性 运营可行性运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。进度安排可行性进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可行？其一，所设定的项目进度是否合理可行？其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）成本可行性成本可行性 规章制度可行性规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。定、营业许可、著作权等方面规章制度。其他方面其他方面如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作投资回收期投资回收期终值与现值的计算方法终值与现值的计算方法净现值法净现值法NPV表示净现值；表示净现值；At表示第表示第t年的净现金流量；年的净现金流量；CI表示第表示第t年的收入额；年的收入额；CO表示第表示第t年的支出额；年的支出额；n表示项目寿命期；表示项目寿命期；i0表示期望的投资收益率或折现率表示期望的投资收益率或折现率ntttntttiCOCIiANPV0000)1(1)()1(1净现值（净现值（Net Present Value-NPVNet Present Value-NPV）四四.项目团队与沟通项目团队与沟通项目管理系统的核心项目管理系统的核心项目组织结构的设计项目组织结构的设计确定项目目标确定项目目标设设 事事设机构设机构设设 人人实现目标实现目标实施实施定职责定职责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用否否是是项目组织设计的原则项目组织设计的原则目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项目项目组织组织设计设计原则原则明确项目的组织结构明确项目的组织结构 技术技术(Technology)特定部门的核心是某一特定领特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。域的专业技术。职能角色职能角色(Functional Role)可根据各自的职能和可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。责任划分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门等。计部门、产品更新部门等。客户群客户群(Customer Group)根据不同的客户类型、根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。工艺流程工艺流程(Process)根据工艺流程中的各环节组建根据工艺流程中的各环节组建工作部门。工作部门。项目组织结构的举例项目组织结构的举例 为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。以及结构力学工程师。各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。会影响到其他组。与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。沟通也是十分必要的。项目职能型组织项目职能型组织职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要优点 提高了专业指挥的质量。提高了专业指挥的质量。在人员的使用上具有较大的灵活性。在人员的使用上具有较大的灵活性。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。职能型组织结构的主要缺点职能型组织结构的主要缺点 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。目目标之上。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。往得不到优先考虑。项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。的进展。项目型组织结构项目型组织结构项目型组织结构的主要优点项目型组织结构的主要优点 项目经理项目经理对项目全权负责，对项目全权负责，享有最大限度的自主权，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源可以充分调用项目内的资源。项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。队精神得以充分发挥。权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。求和高层的意图做出更快的响应。结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。控制比较有效。项目型组织结构的主要缺点项目型组织结构的主要缺点 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。或规模较小的企业。由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。举例：申奥举例：申奥矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要优点 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。目的技术问题，发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。被解散。矩阵型组织结构的主要缺点矩阵型组织结构的主要缺点 每个项目成员都有两个领导。责任不清。每个项目成员都有两个领导。责任不清。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。项目经理的职责项目经理的职责项目经理项目经理的职责的职责计划计划建立办公室建立办公室制订制度制订制度控制控制组织组织激励激励项目经理的任务项目经理的任务 厘定工作计划厘定工作计划 组建项目团队组建项目团队 分配工作任务分配工作任务 评估项目成员业绩评估项目成员业绩 高层与项目组之间的沟通高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源为项目成员提供信息和协调资源 培养成员的献身精神培养成员的献身精神 指导和培训项目成员？指导和培训项目成员？项目经理的辩证法项目经理的辩证法既要计划，又要变化既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针绵里藏针项目经理需具备的能力项目经理需具备的能力项目经理需具备的素质项目经理需具备的素质项目经理需具备的管理能力项目经理需具备的管理能力项目经理需具备的知识领域项目经理需具备的知识领域项目经理需具备的技术领域项目经理需具备的技术领域项目经理必备的具体能力项目经理必备的具体能力优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项目经理项目经理应具备的应具备的能力能力运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力项目经理与有效授权项目经理与有效授权最低授权度最低授权度最高授权度最高授权度调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定目经理会进行评价并做出决定调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准经理批准。调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理不反对，就执行理不反对，就执行调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什么、怎样做？么、怎样做？项目经理提高能力的方法项目经理提高能力的方法获取经验获取经验寻求别人的反应寻求别人的反应自我批评总结自我批评总结交流探讨交流探讨参加团体活动参加团体活动阅读阅读参加培训参加培训参加自愿活动参加自愿活动项目项目经理经理如何如何提升提升能力能力影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素成员的个性特征成员的个性特征团队凝聚力团队凝聚力信息沟通状况信息沟通状况团队的目标结构团队的目标结构团队规范的性质团队规范的性质团队规模的大小团队规模的大小团队的领导方式团队的领导方式团队的地位团队的地位团队与外部的关系团队与外部的关系项目中冲突源相对强度分布图项目中冲突源相对强度分布图项目中冲突及冲突的解决项目中冲突及冲突的解决进度冲突进度冲突优先权冲突优先权冲突资源冲突资源冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突成员个性冲突成员个性冲突回避或撤出回避或撤出竞争或强制竞争或强制缓和或调停缓和或调停妥妥 协协正正 视视项目沟通的作用项目沟通的作用 项目项目 沟通沟通 作用作用决策和计划的基础决策和计划的基础建立和改善人际关系条件建立和改善人际关系条件项目经理成功领导的手段项目经理成功领导的手段组织和控制的依据和手段组织和控制的依据和手段项目沟通计划的内容项目沟通计划的内容沟通计划沟通计划更新和细化方更新和细化方法法信息分发信息分发渠道的结构渠道的结构项目沟通计划的项目沟通计划的内容内容信息收集信息收集渠道的结构渠道的结构信息分发信息分发的格式的格式沟通日程表沟通日程表项目信息沟通过程图项目信息沟通过程图想法想法编码编码信息信息传递传递接收接收解码解码理解理解反馈反馈干扰干扰发送过程发送过程传递过程传递过程接收过程接收过程项目沟通方式比较项目沟通方式比较项目沟通存在的障碍项目沟通存在的障碍语义上的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知识经验水平的限制知觉的选择性知觉的选择性心理因素的影响心理因素的影响组织结构的影响组织结构的影响沟通渠道的选择沟通渠道的选择信息量过大信息量过大项目沟项目沟通存在通存在的障碍的障碍五五.项目计划项目计划项目计划的误区项目计划的误区 计划赶不上变化，因而不做计划计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行项目计划制定的常用方法项目计划制定的常用方法 工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure-WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。项目计划开发的第一步。项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目资源计划项目资源计划项目成本估算项目成本估算项目成本预算项目成本预算项目成本控制与预项目成本控制与预测测项目工期项目工期-成本抉择模型图示成本抉择模型图示最低成本最低成本最佳工期最佳工期直接成本直接成本利润损失利润损失项目总成本项目总成本间接成本间接成本工期工期成本成本0A项目质量控制项目质量控制质量的重要性质量的重要性项目变更时间与所付代价关系图项目变更时间与所付代价关系图项目质量成本之间的关系图项目质量成本之间的关系图质量总成本质量总成本低低高高质量保障成本质量保障成本质量故障成本质量故障成本质量质量费用费用abc图：质量成本之间的关系图图：质量成本之间的关系图项目质量计划编制的依据项目质量计划编制的依据项目的质量方项目的质量方针针项目设计项目设计的质量方针的质量方针项目实施项目实施的质量方针的质量方针项目完工项目完工交付的质量方交付的质量方针针产品说明书产品说明书项目范围说明书项目范围说明书项目其他信息项目其他信息如采购合同如采购合同标准和规定标准和规定项目质量计划编制的依据项目质量计划编制的依据项目中的风险问题项目中的风险问题项目风险来源项目风险来源 经济（融资、成本、地区经济（融资、成本、地区GDP水平等）水平等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）程度）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）契约（合同漏洞、违约行为等）契约（合同漏洞、违约行为等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）自然灾害自然灾害项目风险类型项目风险类型 财务风险财务风险(Financial Risk)：超预算风险。：超预算风险。时间风险时间风险(Time Risk)：超出进度安排限度的风险。：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。这种风险比财务风险具有更严重的后果。设计风险设计风险(Design Risk)：是指由于不能满足项目的技：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。险是三种风险中最大的一种。项目风险管理的内容项目风险管理的内容风险风险识别识别风险应对风险应对计划计划风险风险控制控制风险定性、风险定性、定量分析定量分析项目风险管理的内容项目风险管理的内容风险管理风险管理计划计划项目风险是别的内容和方法项目风险是别的内容和方法风险识别的内容风险识别的内容u识别有哪些潜在的风险？识别有哪些潜在的风险？u识别引起风险的主要因素？识别引起风险的主要因素？u识别风险可能引起的后果？识别风险可能引起的后果？风险识别的方法风险识别的方法u系统分解法系统分解法u流程图法流程图法u头脑风暴法头脑风暴法u情景分析法情景分析法六六.项目的执行与控制项目的执行与控制建立项目执行基准方案建立项目执行基准方案 在项目执行之前，必须确定项目基准方案。在项目执行之前，必须确定项目基准方案。内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划全部项目计划(project plan)。按照基准方案的实施就是项目的执行过程；按照基准方案的实施就是项目的执行过程；对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制。划的过程就是项目控制。由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要。关重要。项目沟通的建立以及信息发布项目沟通的建立以及信息发布 非正式沟通非正式沟通l例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明 进展报告（项目简报）进展报告（项目简报）l执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。的目标或完成工作的描述。小组会议小组会议 l任务组内、项目组内、与客户等三个层次任务组内、项目组内、与客户等三个层次 与客户沟通与客户沟通 决算报告决算报告 项目控制的箴言项目控制的箴言 有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制制 不要问：在执行中有变化吗？不要问：在执行中有变化吗？应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？项目如何控制？项目如何控制？委派专人负责有关项目变更的沟通；委派专人负责有关项目变更的沟通；确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；确认和批准程序应尽可能简洁；确认和批准程序应尽可能简洁；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤；序而执行变更的原则与步骤；变更记录及相关文件应集中由专人保管；变更记录及相关文件应集中由专人保管；项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目中人手不够如何办？项目中人手不够如何办？招人：增加人的数量招人：增加人的数量 培训：提高人的质量培训：提高人的质量 加强沟通：提高团队的工作质量加强沟通：提高团队的工作质量l避免重复性研发避免重复性研发l加强知识共享加强知识共享l发挥集体的创造利大于部分之和的优势发挥集体的创造利大于部分之和的优势 优化：团队的结构优化：团队的结构 优化：人力资源的平衡优化：人力资源的平衡 外包与兼职外包与兼职项目成员的时间管理项目成员的时间管理事件优先顺序表事件优先顺序表学会说学会说“不不”批处理联络工作批处理联络工作奖赏自奖赏自己己控制干扰控制干扰项目进度追回的项目进度追回的方法方法加快进度加快进度资源优化资源优化加强控制加强控制改变工艺或流改变工艺或流程程外包外包加强沟通加强沟通缩小范围缩小范围加班加班项目风险分析后的应对措施项目风险分析后的应对措施项目风险的应对措施项目风险的应对措施项目风险超过项目风险超过了可承受的水了可承受的水平平风风险险分分析析项目风险项目风险可以承受可以承受停止项目停止项目挽救项目挽救项目风险规避风险规避风险化解风险化解风险遏制风险遏制风险转移风险转移风险应急风险应急风险消解风险消解风险分担风险分担项目风险控制流程图项目风险控制流程图是是建立项目风险控制体制建立项目风险控制体制确定要控制的具体风险事件确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确定和分配具体风险的控制责任确定项目风险的控制计划和方案确定项目风险的控制计划和方案实施并跟踪项目风险的控制实施并跟踪项目风险的控制风险解除了风险解除了?项目风险控制结束与评价项目风险控制结束与评价否否识别与度量项目风险识别与度量项目风险项目案例风险应对计划项目案例风险应对计划可可 能能 变变 化化战战 略略 应应 变变 计计 划划货货 未未 到到风风 险险 转转 让让。制制 定定 有有 力力 的的 合合 同同 条条 款款 使使 发发 货货 商商 再再 委委托托 有有 名名 望望 的的 船船 公公 司司 代代 理理。报报 关关 延延 误误风风 险险 认认 可可 当当 地地 报报 关关风风 险险 认认 可可 预预 先先 报报 关关风风 险险 避避 免免 给给 加加 班班 费费风风 险险 转转 让让 委委 托托 报报 关关 公公 司司火火 车车 延延 误误风风 险险 转转 让让 与与 铁铁 道道 部部 定定 协协 议议风风 险险 避避 免免 改改 成成 直直 达达 专专 列列 或或 备备 用用 专专 列列 备备 用用 汽汽 运运 部部 分分 重重 要要 设设 备备 用用 空空 运运设设 备备 短短 缺缺风风 险险 避避 免免 要要 求求 厂厂 商商 提提 供供 部部 分分 备备 用用 部部 件件风风 险险 认认 可可 当当 地地 采采 购购 短短 缺缺 备备 件件安安 装装 延延 误误风风 险险 避避 免免 在在 当当 地地 做做 好好 公公 关关风风 险险 适适 应应 有有 些些 工工 作作 可可 以以 优优 先先 进进 行行，如如 布布 线线等等。项目变更的控制项目变更的控制 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。告，相同的管理方法，相同的授权过程。必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。要求的影响。一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。变更。在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。的外溢。项目计划调整的重点项目计划调整的重点 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动；时间和成本，这是因为早控制早主动；第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性，如可行，则活动之间并行工作或知识重用的可行性，如可行，则可以有效地压缩时间和费用。可以有效地压缩时间和费用。项目顺序开发与并行开发项目顺序开发与并行开发项目时间项目时间-成本平衡法成本平衡法时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间成本成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：法。该方法基于以下假设：l每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。l一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现的缩减，这要靠投入更多资源来实现l应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。l当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。须有足够的资源作保证。l在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。项目质量管理戴明环项目质量管理戴明环-PDCA-PDCA环环APCD分析现分析现状找状找问题问题分析产生分析产生质量问题质量问题的原因的原因找出主找出主要原因要原因制订对策制订对策和措施和措施检查效果和检查效果和发现问题发现问题总结检验总结检验纳入标准纳入标准遗留问题遗留问题转入下期转入下期执行、实施计划执行、实施计划PDCAPDCA循环的步骤和方法循环的步骤和方法阶阶段段步步 骤骤主主 要要 方方 法法1、分分析析现现状状，找找出出问问题题排排列列图图，直直方方图图，控控制制图图2、分分析析各各种种影影响响因因素素或或原原因因因因果果图图3、找找出出主主要要影影响响因因素素排排列列图图，相相关关图图P4、针针对对主主要要原原因因，制制定定措措施施计计划划 回回答答“5W1H”的的问问题题：为为什什么么制制定定该该措措施施（Why）？达达到到什什么么目目标标（what）?在在何何处处执执行行（Where）？由由谁谁负负责责完完成成（Who）?什什么么时时间间完完成成（When）?如如何何完完成成（How）?D5、执执行行、实实施施计计划划 C6、检检查查计计划划执执行行结结果果排排列列图图，直直方方图图，控控制制图图A7、总总结结成成功功经经验验，制制定定相相应应标标准准制制定定或或修修改改工工作作规规程程、检检查查规规程程及及其其它它有有关关规规章章制制度度8、把把朱朱解解决决或或新新出出现现问问题题转转入入下下一一个个 PDCA 循循环环 项目质量保障的工作内容项目质量保障的工作内容清晰的质量要求说明清晰的质量要求说明建立和健全项目质量体系建立和健全项目质量体系科学可行的质量标准科学可行的质量标准持续开展有计划的质量改进活动持续开展有计划的质量改进活动对项目变化全面控制对项目变化全面控制配备合格和必要的资源配备合格和必要的资源项目质量保障的工作内容项目质量保障的工作内容七七.初项目的结束与收尾初项目的结束与收尾项目如何结束和收尾？项目如何结束和收尾？国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助项目经理国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助项目经理完成收尾工作。完成收尾工作。通常而言，项目的结束收尾期间，通常而言，项目的结束收尾期间，项目组应完成的项目组应完成的工作如下：工作如下：收集、整理项目结束移交文档。收集、整理项目结束移交文档。举行正式的项目验收。举行正式的项目验收。项目评估。项目评估。项目组内的工作鉴定。项目组内的工作鉴定。项目组员的遣散。项目组员的遣散。项目结束后的聚会。项目结束后的聚会。项目的结束烦恼？项目的结束烦恼？项目结束在即，项目组成员自然地会将注意力转移，项目结束在即，项目组成员自然地会将注意力转移，如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。项目在这个阶段（通常仅有项目在这个阶段（通常仅有5的剩余时间），进度的剩余时间），进度和预算将面临严峻的挑战。原因可能有：和预算将面临严峻的挑战。原因可能有：l已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉；已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉；l长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫；长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫；l追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；l小组成员往往不愿在项目结束前承认自己在项目期间所犯的小组成员往往不愿在项目结束前承认自己在项目期间所犯的尚未被发现尚未被发现项目的移交与收尾项目的移交与收尾 项目移交所涉及的工作随行业不同而不同，它包括对项目移交所涉及的工作随行业不同而不同，它包括对项目产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及项目产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及当提供服务支持时，为建立服务提供者和客户之间联当提供服务支持时，为建立服务提供者和客户之间联系而做的工作。系而做的工作。项目移交的项目移交的效率效率会影响客户对最终产品的态度，移交会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。对产品产生的许多顾虑。几项具体事物：成本截止、培训等几项具体事物：成本截止、培训等 结束收尾过程中的人事管理结束收尾过程中的人事管理项目总结报告项目总结报告 项目项目总结报告总结报告与交给客户的与交给客户的移交报告移交报告不同，是作为公不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。验教训。一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。取得的成绩连同其原因也应一并列出。项目评价工具项目评价工具-结构化预评价结构化预评价 目的：减少因评价给人们带来的压力和威胁，以提高目的：减少因评价给人们带来的压力和威胁，以提高评价工作的有效性评价工作的有效性 规则规则l由接受评价的项目组自