5S与七大手法(1)

目 录第一章：“5S”管理-第一节：整理整顿的重要性-第二节：“5S”运动的兴起-第三节：“5S运动的实施-第四节:如何推行“5-第五节：“5S”实施的技巧-第六节:实施事例与成果-第七节：“活动案例-第二章：Q七大手法-第一节:排列图-第二节：因果图-第三节：散布图-第四节：直方图-第五节:检查表-第六节：分层法-第七节：控制图-第三章：新QC七大手法-第一节:关联图法-第二节:灯法-第三节：系统图法-第四节:矩阵图法-第五节：矩阵数据分析法-第六节：过程决策程序图法-第七节：箭头图法-第一章:“5S”管理第一节 整理整顿的重要性到过日本的人,第一个感觉就是工作步调紧凑，工作态度相当的严谨。参观过日本工厂，印象又是特别强烈。厂外的环境如花草、通道，包括汽车的排放，可说是整整齐齐、井井有条.进入厂内又是一种诧异，不论办公场所、工作车间、储物仓库,从地板、墙板、地上物到天花板,所看到的均是亮亮丽丽整洁无比.人们井然有序地在工作，物品也井然有序地在流动。也许你会问，难道这就是日本这样一个自身自然资源缺乏的国家，在二三十年的时间里，挤身世界经济强国的道理吗?在日本的企业里，答案是肯定的。他们始终认为,整齐清洁的工作人员及工作环境，是减低浪费、提高生产及降低产品不良最重要的基础工程.著者在国内从事企业管理工作多年，因工作的关系，看过相当多的工厂,经常的现象是工厂门口的马路有好多坑洞，厂区内虽然不少的工厂重视绿化，但是总是横七竖八地缺乏规划性地摆放许多东西,许多的办公场所灯光显复昏暗,办公家具缺乏统一，办公桌上的文件或文具随意放置。如此的办公场所，效率岂会自天而降。再看厂内车间，机器设备定位缺乏流畅，且满布灰尘，保养缺乏，原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未予合理规划，物品运送通道拐弯抹角,工具随意放置，行政办公区随遇而安。电线、管线随意地加接，工作人员服装仪容不整，经常不必要地走动。.等等不好的现象,追根究底都是不重视整理整顿或是实施整理不彻底所致.我们从几个不良现象加以剖析:1。仪容不整或穿着不整的工作人员l 有碍观瞻,影响工作场所气氛；l 缺乏一致性，不易塑造团队精神;l 看起来懒散,影响工作士气;l 易生危险；l 不易识别，防碍沟通协调.机器设备摆放不当l 作业流程不充畅;l 增加搬运距离;l 虚耗工时增多。3.机器设备保养不良l 不整洁的机器,就如同开或坐一部脏乱的汽车,开车及坐车的人均不舒服,影响工作士气;l 机器设备保养不良，影响使用寿命及机器精度，从而直接影响生产效率，并使品质无法提高;l 故障多，减少开机时间及增加修理成本。4原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放l 容易混料-品质问题；l 要花时间去找要用的东西-效率问题；l 管理人员看不出物品到底有多少-管理问题；l 增加人员去动的时间-秩序与效率问题；l 易造成堆积-浪费场所与资金。5工具乱摆放l 增加找寻时间-效率损失；l 增加人员走动-工作场所秩序；l 工具易损坏；6.运料通道不当l 工作场所不流畅；l 增加搬运时间；l 易生危险。7。工作人员的座位或坐姿不当l 易生疲劳-降低生产效率及增加品质变异之机遇;l 有碍观瞻，影响作业场所士气；l 易产生工作场所秩序问题。综合以上种种不良现象，可以看出,不良现象均会造成浪费，这此浪费包括:1资金的浪费2.场所的浪费3.人员的浪费。士气的浪费5.形象的浪费6效率的浪费7.成本的浪费8。成本的浪费因之如何成为一个效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视整理、整顿、清洁的工作，并彻底地把它做好。 对以上这些病症，我们开始一个药方，药名叫 5 。 5S说明书现代人易得现代病，现代病无奇不有，而5S的出现，正是现代病的克星。5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。成分整理、整顿、清扫、清洁、素养。效能、对任何疑难杂症均为有效。用法后续说明。 注意：开始服后，请持续，切勿中途停止中断药效。 5S的效能： 1提升企业形象l 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心,易于吸引顾客；l 由于口碑相传，会成为学习的对象。 2.提升员工归属感l 人人变成有素养的员工；l 员工有尊严，有成就感；l 易带动改誊的意愿；l 对自己的工作易付出爱心与耐心. 3。减少浪费l 人的浪费减少;l 场所浪费减少;l 时间浪费减少;l 以及以上所陈述的几种浪费减少。 减少浪费就是降低成本，当然就是增加利润. 4。安全有保障l 工作场所宽广明亮；l 通道畅通;l 地上不会随意摆放不该放置的物品.l 当然安全就会保障. 。效率提升l 好的工作环境；l 好的工作气氛；l 有素养的工作伙伴;l 物品摆放有序，不用找寻。 效率自然会提升了。 品质有保障品质保障的基础在于做任何事都要讲究，不马虎，5S就是要去除马虎,品质就会有保障.第二节5运动的兴起2世纪末，日本制的产品遍布世界每一个角落,许许多多的经济专家及管理学者不禁要问：他们怎么啦?当然这其中的因素很多,有因缘际会的机遇问题,但更大的原因应该是他们不断的追求效率，不断地追求品质,不断地研究发展，也因不断地研究发展才能争取更大的市场空间，也因不断的追求效率与品质，才能降低成本,创造更大的企业利润.在追求的过程中有两个特色:1.循序渐进从基础做起，如5运动的产生。2全员参与从基层做起，如QC活动、提案改善活动等. 5对某些人来讲也许不屑一顾,认为很简单，但是再简单的事不去做，或不彻底去实施,就不会有效果.再者，实施5S如缺乏实施前的规划与准备,加上推动及实施人员缺乏应有的共识与决心，往往也会流于虎头蛇尾。所以实施应让其形式化 行事化 习惯化。等到习惯化后，一切事情就变得那么自然了,也就成了企业内活动的一种准则(标准）了。第三节 5S运动的实施1.5S定义 (1）整理（SEIR）将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的,除了有必要的留下来以外,其它的都清除掉.目的:l 腾出空间,空间活用；l 防止误用、误送;l 塑造清爽的工作场所。注意：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置,这是5S的第一步。 (2）整顿(EITN)把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐，加以标示.目的:l 工作场所一目了然;l 消除找寻物品的时间；l 整整齐齐的工作环境;l 消除过多的积压物品。注意:这是提高效率的基础。 （）清扫（SEISO）将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽.目的：l 稳定品质；l 减少工业伤害. (4）清洁(SIKETS）维持上面3S的成果。 （5）素养（SITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极的精神.目的：l 培养好习惯，遵守规则的员工；l 营造团队精神。2.实施的要决（）整理 如何区分要与不要的物品？大致可用如下的方法来区分。 不能用 不用 废弃处理 不再使用可能会再使用（一年内） 很少用 放储存室 6个月到1年左右用一次 少使用 1个月到个月左右用一次 放储存室 经常用 每天到每周用一次 放工作场所边 以上的第应即时清出工作场所，作废弃处理； 第应即时清出工作场所，改放储存室; 第项留在工作场所的近处。 事例： 为公区及料仓的物品; 为公桌、文件柜、置物架之物品； 过期的表单、文件、资料； 私人物品; 生产现场堆积之物品。 (2)整顿 把不要用的清理掉,留下的有限物品再加以定点定位放置.除了空间宽敞以外,更可免除物品使用时的找寻时间,且对于过量的物品也可即时处理。做法如下： 空间腾出； 规划放置场所及位置； 规划放置方法； 放置标示; 摆放整齐、明确；效果： 要用的东西随即可取得； 不光是使用者知道，其它的人了能一目了然。 事例: 个人的办公桌上，抽屉;文件、档案分类、编号或颜色管理; 原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示, 通道、走道畅通； 消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆放。 （）清扫 工作场所彻底打扫干净,并杜绝污染源。 做法: 清扫从地面到墙板到天花板所有物品; 机器工具彻底清理； 发现脏污问题； 杜绝污染源 领导者带头来做。 事例: 办公桌紊乱、粉尘、水渍； 垃圾、废品未处理; 玻璃门窗不干净； 水管漏水,噪音污染处理; 破损的物品修理。(）清洁 贯彻上面3S. 运用手法: 红色标签； 3U MM； 目视管理.查检表。 （5）素养 5S活动始于素养，终于素养。 一切活动都靠人,假如人缺乏遵守规则的习惯,或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续。 提高素养主要靠平时经常的教育训练，认属企业、参与管理，才能收到效果.素养的实践始自内心而形之于外，由外在的表现再去塑造内心.整理：从心中就有应有与不应有的区分,并把不应有的予以去除的观念；整顿：从心中就有将应有的定位的想法；清扫:从心中就有彻底清理干净,不整洁的工作环境是耻辱的想法；清洁:从心中就有保持清洁，保持做人处事应有态度的想法.素养:心中不断追求完美的想法.事例：l 员工就确实遵守作息时间,按时出勤；l 工作应保持良好状况（如不可随意谈于说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零 等);l 服装整齐，戴好识别卡；l 待人接物诚垦有礼貌;l 爱护公物，用完归位；l 不可乱扔纸屑果皮。l 乐于助人.第四节 如何推行51消除意识障碍S容易做，却不易彻底或持久，究其原因，主要是人对它的认知,所以要顺利推行5S，第一步就得先消除有关人员意识上的障碍。 （)不了解的人，认为5S太简单，芝麻小事,没什么意义； （）虽然工作上问题多多，但与5S无关; (3)工作已经够忙了,哪有时间再做5S? （4）现在比以前已经好多了，有必要吗? (5）5S既然很简单，却要劳师动众,必要吗？ （6）就是我想做好，别人呢?（)做好了有没有好处? 这一系列的意识障碍（存疑)，应事先利用训练的机会,先予消除，才易于推行5S;2.成立推行组织，设置推行委员会 （1)设定推行目标(2）拟订活动计划及活动办法；(3）教育训练之实施；（）制定推行的方法;（5)制定考核方法。总经理副总经理5S推行委员会一厂二厂技术部人事部营业部财务部一厂5S委员会 三 二 一 课 课 课 推行5S，企业内全体成员均应参与，藉助于推行S，让工作场所得以整齐清洁，塑洁舒爽的工作环境,并进而养成企业内成员做事有讲究的心, 久而久之形成了习惯,大家遵宁规则，认真工作。推行5S，企业高阶设置专门的推行委员会，然后在各部门设置推行小组，先有健全的组织,才能形成团队战,也才易于有效果.高队主管支持理解准备阶段目标 设 定决定 引 进确立推行体制成立专案小组研订 计划示范阶段文宣、主管教育评价制度建立示范单位实施第一次改善）发表评价与检讨全面设立目标管理宣导普及全公司展开全公司展开(第一次改善）示范单位再改善（第二次改善)阶段整理整顿活动导入程序图 .展开文宣造势活动（1） 公司推行S的目的、目标、宣传口号、竞赛办法的宣传活动。（2） 作成标语，各部门宣导. 4。教育训练 训练内容： (）5S概论 （）整理、整顿、红牌子作战第I阶（3） 清扫、清洁（4） E、Q改善手法第II阶 5。实施推行初期可选择一部门做示范，然后逐次推广，活动中要与改善的手法结合。活动的成果要予标准化. 6。查核 (1）利用查核表()红牌子作战 7。竞赛拟订竞赛奖励办法。第五节 5S实施的技巧 .红牌作战在5活动展开的过程中，红牌作战是个很重要的活动工具之一。红牌目的：运用醒目的红色标志标明问题之所在。实施方法：（1） 整理:清楚地区分要与不要的东西。找出需要改善的事、地、物。（2） 整顿：将不要的东西贴上红牌.将需要改善的事、地、物以红牌标示.（3） 清扫：有油污、不清洁的设备贴上红牌。藏污纳后的办公室死角贴上红牌.（4） 清洁：减少红牌数量。（5） 修养：有人继续增加红牌。 有人努力减少红牌。 附记：1。看到红牌时不可生气. 2.挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案、但是人 不要挂上红牌。2.目视管理目视管理为方法很简单又很有效果的一种管理方法。其定义为：一看便知。假如每个人均能一看便知，最起码方便太多了,不必浪费时间找寻，当然工作效率自会提高。举几下例子:（1） 马路上的行车线 假如马路上没有划上车线，那就不方便多了。（2） 邮筒绿色的邮筒代表可以投递普通信件 邮筒颜色 红色的邮筒代表可以投递特急信件 (3)公告栏表示有事情传达的地方. (）看板或标示牌如有个平面示意图,或标示牌标示着部. （）银行柜台窗口之标示。如标示着3号窗口，职掌是定期存款。 (6）餐厅经理与服务生之制服.餐厅经理与服务生穿着不同的制服，并挂上识别证,方便顾客.目视管理，配合5S运动来进行,能达到更好的效果。 3 查检表推行任何活动，除了要有一个详尽的计划表作为行动计划外，在推行的过程中，每一个要项均要定期检查,加以控制。通过查检表之定期查核,能得到进展情况，若有偏差,则可随即采取修正措施。推行5S活动，同样地要导入PDC管理循环.Pa:拟订活动目标，进行活动计划及准备。Do： 执行阶段，如文宣、训练、实际执行工作。Cck：过程中进行查核，如查检表、红牌子。Acio：采取必要的改进措施.查检表的使用有两种。一种是点检用,只记入好、不好的符号；另一种是记录用,记录评鉴的数据。下面介绍查检的项目及重点，前面五表适用于部门内自我评价,后面的两表为对各部门诊断用之查检表。（1)。整理项次查检项目得分查 检 状 况通道状况0有很多东西,或脏乱1虽能通行，但要避开，台车不能通行2摆放的物品超出通道3超出通道,但有警示牌很畅通,又整洁2工作场所的设备、材料0一个月以上未用的物品杂放着1角落放置不必要的东西2放半个月以后要用的东西，且紊乱一周内要用,且整理好43日内使用,且整理很好3办公桌(作业台）上、下及抽屉0不使用的物品杂乱1半个月才用一次的也有一周内要用，但过量3当日使用,但杂乱4桌面及抽屉内均最低限度,且整齐料架状况杂乱存放不使用的物品1料架破旧，缺乏整理2摆放不使用但整齐3料架上的物品整齐摆放4摆放为近日用，很整齐5仓库0塞满东西，人不易行走1东西杂乱摆放2有定位规定,没被严格遵守3有定位也在管理状态,但进出不方便任何人均易了解,退还也简单小计分（2)。整顿项次查检项目得分查 检 状 况1设备、机器、仪器0破损不堪,不能使用,杂乱放置不能使用的集中在一起2能使用但脏乱能使用，有保养,但不整齐4摆放整齐、干净、最佳状态工具0不能用的工具杂放1勉强可用的工具多2均为可用的工具多工具有保养，有定位位置4工具采用目视管理3零件0不良品与良品杂放在一起1不良品虽没即时处理，但有区分及标示2只有良品，但保管方法不好3保管有定位标示4保管有定位,有图示,任何人均很清楚4图纸、作业标示书0过期与使用中的杂在一起1不是最新的，但随意摆放2是最新的，但随意摆放3有卷宗夹保管，但无次序4有目录，有次序,且整齐,任何人很快能使用5文件档案0零乱放置，使用时间没法找1虽显零乱，但可以找得着2共同文件被定位，集中保管3以事务机器处理而容易检索4明确定位，使用目视管理任何人能随时使用小 计分(3）。清扫项次查检项目得分查 检 状况1通道0有烟蒂、纸屑、铁屑、其他杂物1虽无脏物，但地面不平整2水渍、灰尘不干净3早上有清扫4使有拖把,并定期打腊，很光亮2作业场所有烟蒂、纸屑、铁屑、其他杂物1虽无脏物，但地面不平整水渍、灰尘不干净3零件、材料、包装材存放不妥,掉地上使有拖把,并定期打腊，很光亮3办公桌作业台文件、工具、零件很脏乱1桌面、作业台而满布灰尘2桌面、作业台面虽干净，但破损未修理3桌面、台面很干净整齐4除桌面外，椅子及四周均干净整齐4窗、墙板天花板0任凭破烂1破烂但仅应急简单处理2乱贴挂不必要的东西还算干净干净亮丽,很是舒爽设备工具仪器0有生锈虽无生锈,但油垢2有轻微灰尘3保持干净4使用中有防止不干净措施，并随时清理小 计分(4)清洁项次查检项目得分查 检 状 况1通 道和作业区0没有划分1有划分，但不流畅划线感觉还可3划线清楚，地面有清扫通道及作业区感觉很舒畅地 面0有油或水1油渍或水渍显得不干净不是很平3经常清理，没有脏物4地面干净亮丽，感觉舒服3办公桌作业台椅 子架 子会议室0很脏乱1偶尔清理2虽有清理,但还有异味3经常清理，没异味4干净亮丽，还加以装饰,感觉舒服4洗手台厕所等0 容器或设备脏乱1破损未修补2有清理,但还有异味3经常清理,没异味干净亮丽，还加以装饰，感觉舒服储物室0阴暗潮湿1虽阴湿，但加有通风2照明不足3照明适度,通风好，感觉清爽4干干净净，整整齐齐，感觉舒服小 计分（ 5 ) 教养项次查检项目得分查 检 状 况1日常 S活动0没有活动1虽有清洁清扫工作，但非5计划性工作开会有对S宣导3平常做能够做得到的4活动热烈,大家均有感受2服 装穿着脏，破损未修补1不整洁2纽扣或鞋带未弄好厂服、识别证依规定4穿着依规定，并感觉有活力仪容0不修边幅又脏1头发、胡须过长2上两项，其中一项有缺点3均依规定整理4感觉精神有活力行为规范0举止粗暴,口出脏言1衣衫不整，不守卫生自己的事可做好,但缺乏公德心公司规则均能遵守主动精神，团队精神5时间观念0大部分人缺乏时间观念1稍有时间观念，开会迟到的很多2不愿时间约束,但会尽力去做3约定时间会全力去完成4约定的时间会提早去做好小 计分 查检表（工厂现场诊断用）项目查 检 内 容配分得分缺点事项(一）整理是否定期实施红牌作战(清除不必要品)/ 有无不用或不急用的夹治具、工具？ 有无剩料等近期不用的物品?4 是否“不必要的隔间”影响现场视野？ 作业场所是否明确地区别清楚?3小计20(二)整顿仓库、储物室是否有规定?4料架是否定位化,物品是否依规定放置？4治工具是否易于取用，不用找寻？治工具是否颜色区分?4材料有无配置放置区，并加以管理?5废弃品或不良品放置有否规定，并加以管理？3小计25（三)清扫作业场所是否杂乱？作业台上是否杂乱？3产品、设备有无脏污，附着灰尘？配置区划分线是否明确?3作业段落下班前有无清扫？3小计（四）清洁3S是否规则化?5机械设备是否定期点检？2是否遵照规定的服装穿着？3工作场所所有无放置私人物品?3吸烟场所有无规定，并被遵守？2小计15（五）教养有无日程管理表？需要的护具有无使用?4有无遵照标准作业?5有无异常发生时的对应规定？3晨操是否积极参加？是否遵守开始，停止的规定？小计2合计100评语(7 )。S查检表(办公场所诊断用)项目查 检 内 容配分得分缺点事项（一）整理 是否定期实施红牌作战（清除不要品)? 有无档案规定，并被清楚了解？6 桌子、文件架是否为必要最低限度?4 是否没有必要的隔间影响现场视野?3 桌子、文件架、通路是否有划分隔间？3小计0（二）整顿 建档规定是否确定被执行?5文件等有无实施定位化（颜色、斜线)?4 磁碟片管理？4 需要的文件、碟片能否马上取出？5书柜、书架管理责任者?3 购置品有无规定放置处,并做补充规定?4小计25(三）清扫地上、桌上是否杂乱？ 垃圾桶是否积得满满？ 管路、配线是否杂乱？3 供应开水处有无管理者表示？3墙壁、玻璃是否保持干净？3小计5(四)清洁 QA机器有否保持干净?3 抽屉内是否杂乱? 私有物品有无依规定放置?3 下班时桌上是否整齐?3 是否遵照穿着服装规定？小计15(五）教养养 是否有每周工作计划表来管理？4 部门的重点目标，目标管理是否被目视化?4 公告处有无规定，有无过期公告？4 接电许人不在,是否有留话备忘？是否活用目的表示板?3 有无文件分发及传阅规则? 晨操是否积极参加？3小计2合计00评语第六节 实施事例与成果1。排除资源的浪费、空间的浪费l 事例：因机械设备的清扫,找出了油压作动油的渗漏,并予以彻底清扫,使得全工厂一年内 节省近万元;l 事例2：因办公室的书类整理，清出二段抽屉3台分的不必要的书籍;l 事例3:推行全工厂的整理,清理出相当于数十万元的废料；l 事例：整理现场工具，使扳手和铜锥在未来年将不需购买。2。作业效率的提升l 事例1：整理、整顿、清洁展开约6个月时间,工厂劳动生产向上提升10；l 事例2:整理、整顿、清洁实施数个月后，生产线的生产力提升10%。3慢性品质不良的去除l 事例1：在精机工场,展开整理、整顿、清洁运动,不良物品降低0。8%l 事例2:板金加工自动化生产线,实施活动，返工重修的不良率降低0.5。 修整不良率4。机器设备故障的减少l 事例1：从清扫点检开始设备小缺点的改善,机器设备运转较正常,突发之事故降低2;l 事例2:在清扫点检的第一步，因设备小缺点的缺点的改善（改善管理），使最瓶颈的设备运转率提高20%倍。生产倍增，相对设备投资减少。 设备稼动率 .更换生产线时间缩短的体制改善l 事例:以整理、整顿为第一步,彻底缩短更换生产线时间，工厂平均更换时间(平均每次）由0分降到15分。第七节 5活动案例整理月-红色标签活动跨出S的第一步活动之动机华新丽华电线电缆公司曾与日本住友电工株式会社进行管理技术合作，前后由住友电工派遣二位高级干部至该公司辅导，导入多项的管理制定，藉此提高管理水准,5为其中项目之一。所谓系指整理（Seiri)、整顿（Sin）、清扫(Seso）、清洁(Siesu）、素养（Shitsu)等五项.该公司为了使5S本地化，特将其名改为五项好，衍生其真谛如图所示，并登在华新月刊上广为宣导。为了配合该公司董事长政策，健全基本起见，如能贯彻并落实五项好，将不失为良好的手段之一。最高级经营阶层(TOP)都强力地支持，连荣誉董事长也频频关怀；同时各部门经理、课长等管理阶层亦热烈响应,于是再通过组织力量,得以顺利展开各项活动。活动之内容1。成立推行体制98年8月重组五项好推行委员会，制定有关组织规定，以各课长为当然委员，生产本部长(厂长）为主任委员，每月开会一次，以拟定年度活动计划,各项活动办法、教育计划与实施。并在委员会规定中明定五项好之定义,以使活动有所遵循.2.展开文宣及教育训练五项好活动以素养为中心，以人为出发点，以整理为首要之务，尤其整理不同意见、制造共同语言是五项好的第一步;有计划而分段地将进行项目加以定位（整顿），是推运的要领。因此，自89年9月起,该公司展开一连串的宣导活动。首先编制30条标语，分别悬挂于各工作场所,以唤起全体员工的共识。同时由推行委员派员赴各部门,向班长级以上人员讲解五项好之定义、重要性及其效益。并由讲师编制五项好活动、红色标签活动等教材,以课长级为对象，分成两阶段讲解有关的观念、步骤、手法等。推行委员会的构想大致如下:（1)今后将寓活动于教育训练之中，以便知行合一。（）通过教育训练，以便意识革新、沟通工具、缩短部门差距。 整理不同意见 塑造共同语言 统计一进行步调习惯化行事化形式化（3)将活动由 (4）希望各项活动与品管圈活动及提案制定相结合，以收事半功倍之效.五项好从整理开始正如前述，五项好（5S)是一切改善活动的基础，整理不但是五项好的项目之一，也是该活动的首要之务,可说是五项好的基础.兹将整理的定义重述如下.（1）将东西分为l 需要的东西；l 不需要的东西。（3） 丢弃或处理不需要的东西;（4） 保管需要的东西 至于整理的主要目的如下:l 腾出宝贵的空间；l 防止误用、误送；l 防止变质与积压资金;l 塑造清爽的工作场所。看起来整理的工作非常简单，其实要使其落实却相当困难，尤其下决心丢弃,更要魄力。如果未定期整理，将使工作场所堆满了不需要的东西，于是每瑚反覆地整顿、清扫不需要的东西，将使参与五项好活动的员工,感到无聊而厌烦，以致效果不彰。因此,如果未彻底做好整理工作，将使五项好活动事倍功半。由此推论,如果五项好活动是一切改善活动的基础，那么整理就是基础中的基础，也是提高效率的第一步。4拟定整理月活动办法该公司五项好推行委员会为了彻底进行整理的工作，特地通地整理月活动办法,同意每年的四月、十月为整理月，并正式列入公司的行事历之中,利用目视管理的红色标签（职下图所示)，以发现久藏的需品、不急品、不良品.一但发现上列物品，不但对其贴上红色标签，同时如同警察开罚单一般,将红色标签通知单发给有关单位（课)，限期处理或改善。依生产部门及幕僚部门的特征，分别订出红色标签的对象,当然包括下列各项： （1)库存品l 原物料库存、成品库存、配件库存.（2)机械设备l 机械、装置、台车、插板、治工具、桌子、椅子、车辆、备品等。 （3）空间l 地面、架子、柜子、通路等.此次10月份整理月活动通过红色标签的教育训练,以及策画部门的动态海报，以达到意识统一、沟通、宣导的目的.此次活动的评审基准分成三部分，内容如下： （1）稽查实绩：各课自行整理期间（10月1日至10月31日止)之实绩.（当然也包括整顿、清扫等项目，只是计分比重较低而已。 （)执行为:有关红色标签所贴物品之处理情形。 （）改善为：对于红色标签所贴物品之改善构想、创意.？ 红 白 色 色 红色标签总之,此次活动共分三阶段评审,符合管理循环，亦即为计划（Plan）实施（Do）查核（Check） 行动( Aci)之原则,并让各课先自主整理,以激发其自动发的精神。在活动之际，有关策画人员亦会数次利用录影机至各工作场所拍摄实况，不仅揭发不好的地方，同时也凸显出可取的地方,以供课长们作改善、借鉴的参考.此次整理的红色标签活动,对该公司而言，可说已跨出了五项好的第一步,除了使工作场所比以前整洁之外，也使工作场所比以前清爽得多。但待努力之处尚多。于是，该公司在活动尾声时贴，即清爽的工作场所大家来共享、大家来维持。当然此次活动免不了要设计一些查检表。设计查检表时要有构想,须要考虑下列各点: （1)探讨目前工厂的水准，并与公司方针相结合； （2）依生产部门与幕僚部门的特征，分别列出查核项目;必要时明定共通的基本项目及各部门的个别项目。 (3）明定查核范围及物品的对象，以免精力分散； (4）依项目的重要性,必要时列入计分的比重; (5）设计评价基准。明定要求条件及努力目标、使受审单位与评审人有所遵循。但中国人的习性通常为十分钟热情,对于活动多是心血来潮，往往过一阵子就会冷落下来。于是,如何持续,则成为一大课题。连日本人推行5S也难免遇到此难题,因此,后来他们不得不在的基础上又加上习惯化(日文为Suka-ka)或另外加上坚持(日文为hkari）等活动,因其日文罗马拼音的头一字母亦为S ,当然就变成 6 S 或 7 了.该公司为了持续五项好活动，已拟定99年五项好年度活动计划,各项活动积分之中，都列有重点活动项目外的维持配分，同时各项活动(共六大项）将逐次提升层次，以例使五项好活动落实，并如螺线（Spial)一般地前进。或许是题外的话，其实这套5的原则、手法不仅适用于企业界,亦可用于我们日常的家庭生活，以及环境、交通方面的整洁、整顿、藉此使我们的生活更舒畅，环境更明朗,交通更有秩序。如彻底实施5S，将使明天更美好。第二章：QC七大手法第一节 排列图一排列图的概念在设计生产过程和流通使用过程中，产品出现缺陷、工作出现差错一般不可完全避免的,进行质量控制的目的就是要把不合格品、缺陷或工作差错减少到最低限度。产品或工作质量出现缺陷或问题当然不是好事，但是,却提供了难能可贵的数据，这些数据是用高昂的供价-经济上的浪费和工作上的损失-而得来的。如果把这些数据加以详细记录、归纳、分析和研究，查明发生缺陷或问题的原因并加以改进，使之不再发生或使发生次数控制在允许范围内，则可使产品或工作质量提高一步,即减少了损失，又降低了成本。处理各种数据、采取措施来改进质量的方法很多,其中之一是排列图。这种方法是由意大利经济学家巴累托(Pret）提出的，所以又称为巴累托图。后来,排列图由美国质量管理专家朱兰博士(J.M.Jurn）引入质量管理中，成为一种简单可行、一目了然的质量管理的重要工具，“改善的第一步从排列图开始”.把数据按项目分类、按每个项目所包括数据的多少，从大到小进行项目排列并以作为横坐标，把各项数据发生的频数和所占总数据的百分比作为纵坐标,这样作出的直方图即为排列图。例如防毒面具总装一次交验合格率低,其存在问题经调查所得数据如表4-4所示。表4数据表序 号项 目频 数频 率%1234导气管部位漏气通话器部位漏气导气管与面体接头漏气套环脱落眼窗部位漏气1511421309。11.82。51.232。9合 计9300根据表44,作排列图如图47所示。二。排列图的作图步骤 （1)将用于排列图所记录的数据进行分类。分类方法有多种,可以按工艺过程、缺陷项目、作业班组、品种、尺寸、事故灾害种类分类等。但首先应考虑： )按结果分:即按不合格项目、缺陷类型、事故种类等分类，这种分类只有当工作完毕后才能得出. b)按原因分:如缺陷产生的原因是多方面的，可以把数据按原因分类。 （2）确定数据记录的时间。汇总成排列图的日期没有必要规定期限，只要能够汇总成作业排列图所必须的足够的数据即可。一般取50个以上的数据。但收集数据的时间不宜过长,过长时可按一定期限的数据作排列图。 （3）按分类项目进行统计。统计按确定数据记录的时间来作，汇总成表，以全部项目为100来计算机各个项目的百分比，得出频率。 (4）计算累计频率。按表4-5进行.表45 计算表 表，n,n，。,6是按频数大小顺序排列。()准备坐标纸,画出纵横坐标,注意纵横坐标要均衡匀称。（6）按频数大小作直方图。(7）按累计比率作排列曲线。(）记载排列图标题及数据简历。填写标题后还应在空白处写清产品名称、工作项目、工序号、统计期间、各种数据的来源、生产数量、记录者扩制图等项。作排列图时，纵坐标如有可能用出现不良项目所损失的金额来表示,则对经济核算来讲更加清晰。根据表，作排列图如图4所示。三应用实例精密铸造机匣质量不良项目有表面疵点、气孔、未充满、形状不佳、尺寸超差及其他等项，先记录两班工人一周内所生产的产品不良情况数据，如表-所示。表4 缺陷情况调查表日期组别 日2 日3 日4 日5 日6 日上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午甲班+ + + 乙班 + + + + 表46, 表示疵点,+ 表示气孔,表示未充满，表示形状不佳， 表示尺寸超差，表示其他。根据表4 6中数据分别将甲乙两班一周内不良项目归结为表4 7 形式。表47缺陷项目记录缺陷项目甲班频数乙班频数合 计疵点 气孔 +未充满 形状不佳 尺寸超差 其他 942933181067合 计455由表4可见，乙班比甲班缺陷项目频数销多一些,但缺陷项目内容差别不大，所以无需分层,确定两班之和的频数来作排列图.由表-7数据作排列图用表如表4-8所示。表48排列图用表缺陷项目甲班频数乙班频数合 计疵点 气孔 +未充满 形状不佳尺寸超差 其他 4118110674328。710.56.3。43.262。15.86。39210合 计95100作排列图如图4 所示,作图时一般应把“其他”一项放在最后.四.作排列图的注意事项（1） 作排列图时如有必要可按时间、工艺、机床、操作者、环境 等进行分层。（2） 可将最主要的问题进一步化小,再作排列图。（3） 对于一些影响较小的问题,如不易分类形成独立项目，则可 将它们归入“其他”最后再加以解决。但如“其他”类频数 太多，则需重新考虑加以分类。五.排列图的用法（1） 通过排列图不找出重点改进项目 如果现场工作的每个人都按个人的技术和经验决定所遇到的问题如何进行改善,那么，可能出现效果显著、效果一般、效果不佳以及无效果等几种情况。即使效果显著也只能说明判断基本正确，但并不是建立在科学的统计方法基础上.而若出现后几种情况则造成很大的浪费，包括人力、物力及时间的浪费。要使效果显著，就要选好解决问题的进攻目标。利用排列图这种建立在统计基础上的科学方法就能达到这个目的.在排列图上,对结果有较大影响的只是“柱高”的前两、三项，而后面的项目对改善效果影响不大。因此，可以根据重要程度把项目分为A、B、C三级。 A级-在排列图上所占比重大，约占有全部项目的080%; B级-在排列图上所占比重较小,约占全部项目的1525(减去A级项目所占百分比)。C级在排列图上所占比重很小,是除去、B两级项目所剩余的项目。从图4-9排列图中可见前三项(疵点、气孔、未充满)占75。8，为A类项目.首先解决这些项目，尤其是占43.2的第一项，就会得到很好的效果。经验告诉我们,解决A级项目,即解决“柱高的”项目比解决“柱低的”项目要容易的多，“柱低的”项目一般很难控制。（2） 改进效果的鉴定 采取措施后，这些措施是否有效仍可用排列图来进行检查.不要以为一旦采取对策措施后就万事大吉,还需用排列图来考察其效果,以防止这个项目的再发生并通过项目排列的改变找出进一步解决问题的进攻目标。 图1左为改善前的排列图,右为改善后的排列图.图4-10改善前后的排列图 (3）任何问题的改善均可应用排列图不仅产品质量方面问题的改善可以应用排列图,其他诸如效率问题、节约问题、安全问题、仓库管理问题等工作质量方面问题均可应用排列图来进行改善。图41所示为仓库管理员累积业务时间排列图，横坐标为仓库管理员业务内容分为类，纵坐标为各项业力所需时间。从排列图可见,出纳事务一项作为改善目标将有最大效果.图4-所示为食堂就餐者意见调查排列图，横坐标为调查项目，纵坐标为意见频数.从排列图可见,饭莱价格