纵向一体化战略

纵向一体化战略出自 MBA 智库百科(:/wiki.mbalib /)纵向一体化战略(Vertical integration strategy)名目隐藏1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析15 参考文献编辑纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略 性的打算，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略 和加强型战略。纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一 起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种进展战略，是将公司的 经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战 略和前向一体化战略，也确实是将经营领域向深度进展的战略。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或 公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将 型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成 品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的 操纵，使企业能在市场竞争中把握主动，从而达到增加各个业务活动时期的利润。纵向一体化是企业经常选择的战略体系，然而任何战略都不可幸免存在风险和不足，纵 向一体化的初衷，是期望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终 端的方略获得来自于市场各种信息的直截了当反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来 取得竞争优势的一种方法。但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维怀特和斯达奇在1993年出版的斯隆 治理评论中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。这差 不多表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在现在、在此行业 开展这种战略。我们能够看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这 种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的 前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直截了当铺设到全国各个地域，这证实了戴维 . 怀特和斯达奇的观点。纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作 为企业的战略制定者能够不断向纵深渗透，伊利奶业差不多向后进入到了奶源基地的建设， 奥康和美特斯邦威差不多向前进入到了专卖店建设。编辑纵向一体化的优势纵向一体化的优势在于：1、带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部操 纵和和谐的经济性；信息的经济性；（信息的获得专门关键）节约交易成本的经济性；稳固 关系的经济性。2、有助于开拓技术。在某些情形下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相 关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与进展专门重要。如许多领域内的零 部件制造企业进展前向一体化体系。就能够了解零部件是如何进行装配的技术信息。3、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或 在总需求专门低时能有一个畅通的产品输出渠道。也确实是说，纵向一体化能减少上下游企 业随意中止交易的不确定性。因此，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。假如一个企业在于它的供应商或顾客做生意时， 供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本： 为了得到某种东西所必需舍弃的东西），那么，即使以他可不能带来其他的益处，企业也值 得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化）， 或者提高价格（前向一体化），还能够通过减少谈判的投入而提高效益。5、提高差异化能力。纵向一体化能够通过在治理层操纵的范畴内提供一系列额外价值， 来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持）例如云南玉溪烟厂为了保 证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草； 葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂 的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，专门是纵向一体化战略，能够使关键的投入 资源和销售渠道操纵在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本 企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅爱护了自己原有的经营范畴，而且扩大了 经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得 较大的利润。例如 IBM 公司即使采纳纵向一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和经 历晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直截了当销售最终产品给用户oIBM 采纳纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部 生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。7、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经 营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情形下，企业通过纵向一体化，能够提高其总资 产回报率，并能够制定更有竞争力的价格。8、防止被排斥。 假如竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防备的意义。因为竞 争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了 防备的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。编辑纵向一体化战略的局限性纵向一体化战略的局限性在于：1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业 风险（行业低迷时该如何办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地点。 由于在所投资的设施耗尽往常舍弃这些投资成本专门大，因此，纵向一体化的企业对新技术 的采纳常比非一体化企业要慢一些。2、代价昂贵。纵向一体化迫使企业依靠自己的场内活动而不是外部的供应源，而如此 做所付出的代价可能随时刻的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情形的缘故有专门 多。例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流淌。假如企业不实施一体化，供 应商经常情愿在研究，工程等方面积极支持企业。再如，纵向一体化意味着通过固定关系来 进行购买和销售，上游单位的经营鼓舞可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来 在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业可不能像与外部供应商做生意时那样猛烈地 讨价还价。因此，内部交易会减弱职员降低成本，改进技术的积极性。3、不利于平稳。纵向一体化有一个在价值链的各个时期平稳生产能力的问题。价值链 上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化专门不容易达到。关 于某项活动来说，假如它的内部能力不足以供应下一个时期的话，差值部分就需要从外部购 买。假如内部能力过剩，就必须为过剩部分查找顾客，假如生产了副产品，就必须进行处理。4、需要不同的技能和治理能力。尽管存在一个纵向关系，然而在供应链的不同环节可 能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和治理上各有所不同。熟悉如何治理如 此一个具有不同特点的企业是纵向一体化的要紧成本。例如，专门多制造企业会发觉，投入 大量的时刻和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并 不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答 来专门多棘手的问题。5、延长了时刻。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对 设计和模型进行变化的时刻，延长企业将新产品推向市场的时刻。假如一家企业必须经常改 变产品的设计和模具以适应购买者的偏好，他们通常发觉后向一体化，即进入零配件的生产 领域是一件负担专门重，因为如此做必须经常改模和重新改进设计，必须花费时刻来实施和 和谐由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己制造廉价一些，简单一些，使企业能 够更加灵活，快捷地调剂自己的产品以满足购买者的需求偏好。世界上绝大部分汽车制造商 尽管拥有自动化的技术和生产线，但他们依旧认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲， 从专业制造商那儿购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。具体的，对纵向一体化战略的战略利益分析如下：1， 一体化的经济利益。假如产量足以达到有效的规模经济，则最通常的纵向一 体化战略利益是联合生产销售、采购、操纵和其它经济领域内实现经济性。（1）联合经营的经济。通过技术上向区别的生产运作放在一起，企业又可能实现 高效率。（2）内部操纵和和谐经济。假如企业是纵向一体化的，则安排、和谐交货时刻以 及对紧急事件的反应的成本都可能降低。对生产进度表、交货时刻标与修理活动的更好操纵 会产生原材料的更稳固的供应和畅通无阻的交贷能力，这一切会提高企业的生产效率。（3）信息经济。一体化经营能够减少对收集某些类型的市场信息的总成本。监控 市场以及推测供给、需求与价格的固定成本能够由一体化企业的各个部分分摊，而在非一体 化企业中将由各个实体承担。（4）节约交易成本的经济。通过纵向一体化，企业能够节约市场交易的销售、谈 判和交易成本。尽管内部交易过程中也常常要进行某些讨价还价，但其成本决可不能接近市 场交易成本。这要紧是因为内部交易不需要任何销售力量和市场营销或采购部门，也不需要 支出广告促销费用。（5）稳固经济关系。由于上游与下游生产时期都明白他们的采购和销售关系是稳 固的，因而能够建立起彼此交往的更有效的专业化程式，而这在供应商或顾客是独立实体的 情形下是行不通的。同时，关系的稳固性将使上游企业能够微调自己的产品（质量、规格方 面），以使其适合下游其企业的专门要求，或者使下游单位对自身进行调剂以更充分的适应 上由单位的特点。这种调剂能够使上下游单位的配合跟为紧密，从而大大提高企业的整体效 率。2， 开拓技术。纵向一体化的另一个潜在利益是开拓技术。在某些情形下，它提 供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会。这种信息技术的获得对基础事业的开拓与 进展专门重要。3， 确保供给和需求。纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应， 或在总需求专门低时能有一个产品输出渠道。然而，一体化能保证的需求量以下游需求单位 所能吸取上游单位的产量为限。专门明显，下游单位如此做的能力依靠于竞争条件对下游单 位的阻碍。假如下游单位的需求不旺，下游单位的销量也会专门低，它对相应的内部供应商 的产量需求也专门低。因此，一体化战略只能减少企业随意终止交易的不确定性。尽管纵向整合能力能够减少供应和需求的不确定性，同时能够规避产品价格的浮 动，但这并不意味着内部转移价格不反应市场变动。在一个整合公司中，产品以转移价格从 一个单位到另一个单位，而转移价格应反应市场价格，如此能够保证每一个单位能够正常治 理它的业务。4， 抵消议价实力与投入成本扭曲。假如一个企业在与它的供应商或顾客做生意 时，供应商或顾客有较强的议价能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本，那么，即使 整合可不能带来其它益处，企业也值得整合。通过整合抵消议价实力不仅降低供应成本（通 过后向整合），或者提高价格（前向整合），而且企业通过排除与具有专门强的实力的供应商 或者顾客所作的无价值的活动，使企业经营效率更高。抵消议价实力的后向整合还有另一个潜在益处：将提供投入的供应商的利润内部化 能够说明这种投入的真实成本。企业能够调整其最终产品的价格以提高整合前的两个实体的 总利润。企业能够通过改变下游单位的生产过程中所需的各类投入的组合来提高企业效率。5， 岐异化能力。纵向一体化能够通过在治理层操纵的范畴内提供一系列额外的 价值来改进本企业区别于其它企业的能力。6， 提高进入和移动壁垒。与没有纵向一体化的企业相比，整合企业通过从项一 体化能够得到某西战略优势，如较高的价格，较低的成本或较小的风险，从而提高了产业的 进入壁垒。没有时是纵向一体化的企业必须实施，否则就会面临劣势。假如纵向一体化产生 专门大的规模经济或资本需求壁垒，强迫纵向一体化就会增加产业中的移动壁垒。7， 进入高回报产业。有时，通过纵向一体化，企业能够提高它的总投资回报率。 假如考虑一体化的生产时期，具有能够为企业提供大于资本机会成本的投资回报结构。那么， 即使一体化没有经济性，它也是有利的。8， 防止被封阻。假如竞争者们是纵向一体化的企业，那么一体化就具有防备意 义。竞争者的广泛一体化能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客和零售机会。在这 种情形下，没有纵向一体化的企业面临着必须抢占剩余供应商和顾客的残酷局面。因此，为 了防备的目的，一个企业必须纵向一体化，否则，就会面临被封阻的处境。 解束和外部寻源战略近年来，一些垂直一体化的公司发觉在价值链的专门多时期中同时进行经营存在专 门多负担，因而纷纷采取垂直解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些时 期中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。在下列一些情 形下，对价值链中原先进行厂内运作的部分进行外部寻源：1， 某项活动有外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2， 该项活动关于公司猎取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而 会挖空公司的核心能力、杰出能力、或者技术诀窍。（对下列活动采取外部寻源让外部的专 业公司来做差不多是专门常见的了：修理服务、数据处理、会计以及其他一些治理支持活动。）3， 如此做能够减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。4， 如此做能够简化公司的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时刻，加速 决策，降低和谐成本。5， 如此做能够使一家公司能够将精力集中于核心业务。一样情形下，同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大 的供应商能力，能够抓住垂直一体化的优势，幸免专门多垂直一体化的劣势。在过去的一些 年头中，专门多公司同供应商建立起来的关系都具有“臂及”如此一个特点（也确实是说关 系比较疏远），关于供应商供应的产品，公司往往签订合同并予以详细的说明。尽管一家公 司可能不断的同同一家供应商打交道，但我们并不能期望这种情形成为一样的情形；价格通 常使公司确定向哪一个供应商定货的决定因素，而且各个公司会采取各种策略，充分利用供 应商，最终获得最可能低的价格。转换供应商对供应商产生的威逼是最要紧的武器。为了使 这种威逼具有威慑力，各个公司更倾向于同多个供应商签订短期的合同，而不是同一个供应 商签订长期的合同，其目的在于加剧供应商之间的竞争。现在，这种做法被抛弃了，受欢迎 的做法是：同较少数的有着强大能力的供应商打交道，这些强大的供应商被公司当作战略合 作的伙伴。同关键的供应商所建立起来的合作伙伴关系和联盟关系正在取代单纯的以价格为 导向的合同关系。越来越多的公司同供应商进行紧密合作，和谐相关的价值链活动，建立重 要的能力。 一体化战略的模式1， 后向一体化。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，能够连续扩大生产， 打开销售，然而由于协作供应企业的材料，外购供应根不上或成本过高，阻碍企业的进一步 进展。在这种情形下，企业能够依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套 零部件，也能够向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和进展2， 前向一体化。从物资的移动角度看，确实是朝与后向一体化相反的方向进展。 一样是指生产原材料或半成品的企业，依照市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己 在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联 合体，以促进企业的不断成长和进展。3， 水平一体化。它是指企业意兼并处于同一生产经营时期的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速进展的一种战略。