组织设计与工作分析 (2)ppt课件.ppt

组织设计与工作分析 南京财经大学 组织设计与工作分析 南京财经大学 课程进展 1. 组织设计与工作分析导论 2. 组织目标与结构设计 3. 组织设计外部因素 4. 组织设计内部因素 5. 组织决策与组织冲突 6. 组织业务流程设计与再造 7. 工作分析程序 8. 基本工作分析方法 9. 人员倾向性的工作分析方法 10. 工作倾向性的工作分析方法 11. 工作分析的结果及应用 12. 考试复习 组织设计与工作分析 南京财经大学 一个组织好比一座房子 组织 结构好比房子的框架 层级 好比房子的楼层分布 部门 好比各个不同的房间 岗位 设置就是在各房间摆椅子 工作分析 就是判断坐在椅子上的人应做哪些工 作，以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织的定义 组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精 心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持 密切的联系。 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织的构成 明茨伯格的组织架构理论 技术核心 从事组织基本活动 技术支持 审视环境、寻找机会、促进技术创新 行政支持 组织维护、保持组织顺畅运行 高层管理 指明方向、制定战略 中层管理 执行与协调 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织设计的维度 结构维度：描述组织的内部特征 情境维度：影响组织维度的组织背景 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织设计的维度 1. 规范化 2. 专门化 3. 职权层级 4. 集权化 5. 职业化 6. 人员比率 结构维度 (变量 ) 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织设计的维度 1. 组织规模 (size) 2. 组织技术 3. 环境 4. 目标与战略 5. 组织文化 情境维度 (变量 ) 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织目标与组织有效性 组织有效性 (Effectiveness)，也称 组织效能 如何评价组织的有效性？ Contingency 组织设计与工作分析 南京财经大学 评价组织有效性的方法 1 目标评价法 目标设定 目标评估 2 资源评价法 资源获取 资源整合 资源管理 4 Stakeholder评价法 所有者、员工 客户、供应商、政府 3 内部过程评价法 积极的组织气氛 合作与信任 员工的学习成长 有效性的 权变评价 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织结构的概念 涉及关键要素 1. 正式报告关系（权力层级与管理幅度） 2. 分工与组合（个体组成部门、部门组成组织） 3. 整合系统（部门间沟通与合作） Organizational Structure How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated. 组织结构： 组织内部的一种框 架结构，它决定了组织完成工 作任务时如何进行分工、分组 以及协调合作。 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织内部信息联系 1. 横向信息系统 2. 直接联系：部门内部联络员 3. 任务小组 (task force)：解决临时问题 4. 专职整合员 (integrator)：独立性 5. 项目团队：长期的任务小组 1. 层级安排：指挥链 2. 规范 3. 计划 4. 纵向信息系统 营销总部 大区营销组织 省级营销组织 地级营销组织 县级营销组织 人 事 采 购 生 产 营 销 横向联系 纵向联系 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织设计方案 1. 工作活动 职能设计 职能分工 2. 报告关系 管理层级 管理幅度 权力分配 3. 部门组合 职能式 事业部（产品、客户、地区） 矩阵式 组织设计与工作分析 南京财经大学 职能设计（步骤） 1. 按照行业、流程或参照标杆确定基本职能 2. 根据所处环境与自身特点进行调整（增细减） 3. 确定关键职能（宗旨、损失） 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研发 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公共事业 会计 基本建设 人力资源 采购 组织设计 第一步 确定工作活动 （职能设计与分工） 报告关系 部门组合 组织设计与工作分析 南京财经大学 职能分工（程度） 一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率 职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些 “ 工作 ” 所需的时间和精力就越大 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高 效率 组织设计 第一步 确定工作活动 （职能设计与分工） 报告关系 部门组合 组织设计与工作分析 南京财经大学 管理层级的设计 分散经营的大型企业 集中经营的中小企业 组织设计 第二步 确定工作活动 报告关系 （指挥链） 部门组合 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司作业管理层 分散经营的大型企业基本层次 经营决策层 专业管理层 作业管理层 集中经营的中小企业基本层次 组织设计与工作分析 南京财经大学 管理幅度的设计 影响因素： 下属工作的相似性 下属位置的相近性 下属工作的复杂性 下属工作的易衡量程度 主管指导、控制、协调、计划的工作量 主管和下属的专业知识和经验 主管的授权 经验统计法与变量测量法 目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大 Type title here Type title here Type title here Type title here 组织设计 第二步 确定工作活动 报告关系 （指挥链） 部门组合 组织设计与工作分析 南京财经大学 权力分配 职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用 纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开 发和靠近客户的部门 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权 利的平衡 Type title here Type title here Type title here Type title here 组织设计 第二步 确定工作活动 报告关系 （指挥链） 部门组合 组织设计与工作分析 南京财经大学 职能式 产品式 客户式 地区式 矩阵式 组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置） 组织设计与工作分析 南京财经大学 职能型 优点 实现职能部门内部的规模经济 促进专业知识和技能的纵深发展 促进组织实现职能目标 最适合于只有一种或少数几种产品的组织 缺点 对环境变化反应迟缓； 可能导致决策堆积于高层，层级链超载 部门间横向协调差； 缺乏创新； 对组织目标的认识有局限（部门主义） 组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置） 财务 人事 研发 采购 生产 市场 销售 售后服务 总经理 组织设计与工作分析 南京财经大学 产品型 优点 适应不确定性环境中的快速变化； 产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度； 实现跨职能的高度协调； 使各单位能适应不同的产品、地区或顾客； 决策分权化，有利于锻炼人才； 最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如 P&G）。 缺点 失去了职能部门内部的规模经济； 导致产品线之间协调差； 不利于能力的纵深发展和技术的专业化； 使跨产品线的整合和标准化变得困难。 采购 生产 销售 电子元件 医疗器械 采购 生产 销售 打印机 总经理 组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置） 组织设计与工作分析 南京财经大学 客户型 优点缺点 与产品型结构相似 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力 组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置） 财务 人力资源管理 个人客户 个人大客户 企业客户 总经理 组织设计与工作分析 南京财经大学 地区型 优点缺点 与产品型结构相似 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 (饮料 ) 必须上门完成的服务 (空调销售 ) 需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳， KFC等） 需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置） 财务 人力资源 华东 华南 华西 华北 总经理 组织设计与工作分析 南京财经大学 矩阵型 条件 共享资源的压力 双重关注的压力 环境不确定的压力 优点缺点 总经理 市场部 研发部 销售部 市场部职员 1 市场部职员 2 市场部职员 3 研发部职员 1 研发部职员 2 研发部职员 3 销售部职员 1 销售部职员 2 销售部职员 3 产品经理 1 产品经理 2 产品经理 3 组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置） 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织如何适应环境的不确定性 1. 职位和部门 2. 缓冲作用 (Buffering role) 利用缓冲部门 ,吸收环境不确定性 3. 边界联系 (Boundary-spanning role) 边界人员将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来 4. 分化 (differentiation)和整合 5. 计划和预测 6. 有机和机械的管理过程 组织设计与工作分析 南京财经大学 机械式和有机式的组织形式 機械式結構 高度專精化 僵硬的部門關係 明確的指揮鍊 較窄的管理幅度 集權化 高度正式化 有機式結構 跨功能團隊 跨層級團隊 資訊自由傳遞 較寬的管理幅度 分權化 低度正式化 机械式结构 有机式结构 1、员工共同服务于部门的任务 2、工作通过团队重新调整和划分 3、较少的权力和控制等级，规章制度少 4、知识和工作的控制存在于组织各个地方 5、沟通是横向的 1、工作被划分成独立的、专业化的部分 2、工作被严格限定 3、有严格的控制等级，有许多规章制度 4、知识和工作的控制集中于组织高层 5、沟通是纵向的 机械式 (mechanistic)结构：一种以规则、程序、明确的职权层级 和集权的决策为特征的组织系统。 有机式 (organic)结构：一种以自由流动、适应性、模糊的职权层 级和分权的决策为特征的组织系统。 组织设计与工作分析 南京财经大学 制造企业技术类型与组织结构特征 组织结构特征 技 术 类 型 单件小批生产 大批量生产 连续生产 管理层次数目 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 基本工人与辅助工人的比例 9 : 1 4 : 1 1 : 1 管理人员占全体员工的比例 低 中等 高 工人的技术的熟练程度 高 低 高 工作流程的规范化程序 少 多 少 集权程度 低 高 低 口头沟通的数量 多 少 多 书面沟通的数量 少 多 少 整体结构类型 有机式 机械式 有机式 组织设计与工作分析 南京财经大学 结构要素 小型组织 大型组织 规范化程度 低 高 分权程度 低 高 办事人员比率 小 大 专业人员比率 小 大 中高层管理人员比率 大 小 工人比率 大 小 组织规模与结构控制 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织特点 服务组织 产品组织 分离的边界作用 少 多 地域性分布 多 少 决策 分权化 集中化 规范化程度 较低 较高 雇员技能水平 较高 较低 技能重点 人员相互间的合作 技术本身 服务型组织设计 组织设计与工作分析 南京财经大学 活 动 可 分 析 性 活动多样性 (例外情况 ) 高 部门级技术框架 部门技术 艺术表演 贸易 精细产品制造 战略计划 社会科学研究 应用研究 手艺技术 非例行技术 销售 文秘 绘图 审计 法律 工程 税务会计 一般会计 工程技术 例行技术 低 低 高 经 验 直 觉 标 准 程 序 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织的生命周期 生命周期的发展阶段 创业阶段（ entrepreneurial stage） 协力阶段（ collectivity stage） 规范化阶段（ formalization stage） 精细阶段（ elaboration stage） 组织设计与工作分析 南京财经大学 动态控制系统 官僚制控制 规则、标准、权力层级、法定权威 市场控制 价格、竞争、交换关系 团体（ clan）控制 传统、共享价值、信念、信任 组织设计与工作分析 南京财经大学 环境、战略与 文化 的类型 适应 /创新型文化 团体型文化 官僚型文化 使命型文化 战略焦点 环境要求 内部 外部 灵活性 稳定性 组织设计与工作分析 南京财经大学 领导者如何塑造伦理观 基于价值观的领导 清楚传达组织远景 通过组织系统与政策将远景制度化 结构 道德委员会 提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者 道德巡查员 倾听员工心声、调查道德指控 揭发机制 员工向上级披露组织中违法、不德道或不合规定的行为 该员工的此一行为必须受到保护 伦理准则 说明公司对员工行为的期望 培训计划 公司增加道德训练课程 组织设计与工作分析 南京财经大学 要么创新，要么消亡 变革的战略角色 变革的类型 技术变革 产品或服务变革 战略与结构变革 文化变革 成功变革的要素 组织设计与工作分析 南京财经大学 成功变革的要素 1. 构想 2. 需求 3. 采纳 4. 执 行 5. 资 源 察 觉 问 题 与 机 会 内 部 创 造 力 及 发明 供货商 、 专 业 协 会 顾 问 及 研 究文献 顾客 、 竞争 、 法律 、 规定 及 劳动力 组 织 环 境 组织设计与工作分析 南京财经大学 新产品创新的横向联系模型 总经 理 研发 部门 营 销 部 门 生产 部门 连结 连结 技术 发展 顾客 需求 环 境 组 织 环 境 组织设计与工作分析 南京财经大学 变革的障碍 过度重视成本 认识不到变革的益处 缺乏协调与合作 不确定性的规避倾向 担心损失 组织设计与工作分析 南京财经大学 变革实施的 技 术 识别出真正的变革需求 找到满足变革需求的想法 获得高层管理的支持 为变革设计循序渐进的实施方案 制定计划以克服变革时的阻力 设立变革团队 培养创新带头人 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织决 策 模式 管理科学方法（ Management Science Approach） 卡内基模式（ Carnegie Model） 渐进式决策模式（ The Incremental Decision Process Model） 垃圾桶决策模式（ The Garbage Can Model） 组织设计与工作分析 南京财经大学 卡 内 基模 式 Carnegie-Mellon University 组织决策涉及许多管理者，最后的决定是由这些管 理者组成的联合团体（ Coalition）决定的 选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方案 考虑社会和政治因素 组织设计与工作分析 南京财经大学 渐进型决策 模 式 Henry Mintzberg和他的同事所创造 研究 25个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策过程 中的每个步骤 不强调政治与社会因素 强调问题从发现到解决整个活动的结构顺序 组织设计与工作分析 南京财经大学 渐进型决策的三阶段 1. 识别阶段（两个步骤） 认知：认识到问题的存在 诊断：收集信息，界定问题 2. 形成阶段（两种方式） 搜寻：从已有方案中寻找 设计：开发特定方案 3. 选择阶段 三种方式：判断、分析、协商 最终认可 动态因素（决策中断） 组织设计与工作分析 南京财经大学 垃圾 桶决 策模型 处理组织的多元决策 问题、解决方案、参与者、选择机会都在组织 中流动，组织就是搅拌这些事件流的一个大型 垃圾桶 当问题、解决方案、参与者在某个点上连接在 一起的时候，就可能做出一个决策 适用于环境极端不确定性的组织决策 有组织的混沌 学习型组织 组织设计与工作分析 南京财经大学 特殊决策环境 高速变化的环境对组织决策的要求 及时追踪信息、辨识机会 同时开发多个备选方案 寻求各种可能建议、建立信任 寻求共识 将单项决策与整体策略相整合 组织设计与工作分析 南京财经大学 冲突为 何存在？ （ 群体冲突的根源） 目标不一致 例：营销与生产部门的冲突 差异 价值观、态度、行为标准、文化的差异 任务依赖性（ Task Interdependence） 各部门的工作必须依赖其它部门 资源限制 各部门争取组织资源 组织设计与工作分析 南京财经大学 战略权变因素（ Strategic Contingencies） 组织内外对实现组织目标起重大作用的事件和活动 与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥有更大的权力 战略权变 组织设计与工作分析 南京财经大学 横向权力的来源 依赖性 部门间相互依存是相对权力的关键要素 请求其他部门的协助时 财务资源 提供资金来源的部门，权力较大（如营销部门） 富者更富 中心地位 部门对组织的贡献程度 不可替代性 部门职能无法轻易被取代 应对不确定性 能有效应对不确定性的部门，权力较大 组织设计与工作分析 南京财经大学 组织的政治 (权术 )活动 组织政治（ Organizational Politics） 在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结 果，而采取的获取、开发和运用权力及其他资源的活动。 组织设计与工作分析 南京财经大学 运用权力的政治性策略 建立联盟 通过沟通，说服其它管理者同意你的观点 扩大网络 与其它管理者接触 收买反对者 控制决策前提 有选择地提供信息 安排决策程序 加强合法性和专业知识 寻求其它相同理念的部门或专家支持 表白所好，但隐藏权力 组织设计与工作分析 南京财经大学 学习型组织设计 垂直结构 纵向结构 例行任务 常规的职务 正式系统 正式控制 的系统 竞争策略 竞争策略 僵硬文化 僵硬文化 适应文化 适应文化 赋权角色 充分授权 的角色 分享信息 共享信息 的系统 合作策略 合作策略 传统组织 学习型组织 水平结构 横向结构 学习型组织是指通过沟通与合作 ，使组织中每个人都参与到问题的 识别与解决中，这样组织就能够持续不断地探索改进和提高能力。 学习型组织设计的特点：结构、任务、系统、战略、文化 组织设计与工作分析 南京财经大学 狭义的工作指任务，是最本的活动单元； 广义的工作指职务，是同类岗位的总称。 所谓工作分析，是指分析者采用科学的手 段与技术，提取关于一项职务的全面信息 ，从而确定该职务的工作规范，并确定工 作人员在履行职务上应具备的知识、技术 、能力及其他特征。 工作与工作分析的含义 组织设计与工作分析 南京财经大学 工作分析的一般流程 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 1. 确定工作分析的目的 2. 确保工作分析的前提条件 3. 建立工作分析小组 4. 确定工作信息收集的范围与内容 5. 选择收集工作信息的方法 6. 实际收集工作分析的信息 7. 分析所获得的工作信息 8. 归纳总结出工作分析的必需材料和要素 9. 编写工作说明书 10. 修订工作说明书 组织设计与工作分析 南京财经大学 工作分析的维度 1. 工作导向性的工作分析 2. 人员导向性的工作分析 工作 分析 维度 侧重点 适用条件 工作 结构性 产业 类型 工作 产出 工作 过程 对人 的假设 工作 导向 任务和 行为 高 传统 大量 一致 标准化 被动的 人员 导向 KSAO 低 知识性 个性化 依赖个 人努力 主动的 组织设计与工作分析 南京财经大学 工作分析方法 基本分析方法 人员导向方法 工作导向方法 访谈法 工作要素分析法 JEM 职能工作分析法 FJA 问卷法 职位分析问卷法 PAQ 关键事件法 CIT 观察法 工作日志法 专家讨论法 组织设计与工作分析 南京财经大学 工作要素法 (JEM)的特点 人员导向性的工作分析系统 目的是确定对完成工作有显著作用的工作要素 JEM是开放式，本身不提供要素 工作要素个性化，由主题专家小组确定 主题专家小组 (Subject-Matter Experts, SMEs)由专家级任职 者或任职者的上级组成 主题专家小组确定、描述和评估工作要素 组织设计与工作分析 南京财经大学 JEM所涉及的工作要素 知识 技能 能力 工作习惯 个性特点 组织设计与工作分析 南京财经大学 工作要素法 (JEM)的操作过程 1. 收集工作要素 2. 对工作要素进行整理 3. 对工作要素进行评估 4. 对评估结果进行解释 组织设计与工作分析 南京财经大学 职务分析问卷（ PAQ） PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工 作信息的工作分析系统。 PAQ项目数繁多 ,使用该问卷进行工作分析的人 员需要有相当高的阅读能力。 PAQ的特征： 标准化 结构化的问卷形式 采用量化的方式确定任职资格 可应用于多种职位类型 组织设计与工作分析 南京财经大学 职务分析问卷（ PAQ）的结构 六大维度 信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息； 智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理 活动； 工作产出：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方 法； 人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系； 工作背景：执行工作的物理和社会背景； 其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条 件和特征。 中样式 A包括 189个工作要素，样式 B包括 194个工作要素 组织设计与工作分析 南京财经大学 职务分析问卷（ PAQ）的复杂性 试图分析所有的工作 关注人的行为 要素众多 组织设计与工作分析 南京财经大学 职务分析问卷（ PAQ）的应用 确定任职资格 工作评价 职位分类 组织设计与工作分析 南京财经大学 职能工作分析方法 职能工作分析方法（ Functional Job Analysis），简 称 FJA，最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分 类系统。 FJA主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导 向的工作分析方法。 在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务。 FJA对 工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包 括的全部内容的 95%以上。 FJA的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。 组织设计与工作分析 南京财经大学 FJA的任务描述框架 1. 活动 (行为 )+(工具、装备、资源、工作信息 )+任务结果 每项任务描述必须以描述工作者行为的特定动词开始，例如打 印、阅读、分析等等，而以“目的是”或“为了”等对工作结 果描述的词作为任务描述的结尾。 必须同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。 2. 工作者的职能：物、数据、人 FJA认为所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系。 因此每一项任务描述都必须反映出工作者与人、数据和事的最 重要的联系。 组织设计与工作分析 南京财经大学 目标导向工作分析系统 目标 强调的重点 工作分析所要 收集的信息 应 用 组织 优化 强调工作职责、权限的明确界定； 强调将工作置于流程与战略分解体 系中来重新思考该职位的定位；强 调职位边界的明晰化 工作目的与工作职责； 职责细分； 工作流程； 职位在流程中的角色； 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 招聘 甄选 强调对工作所需教育程度、工作经 验、知识、技能与能力的界定，并 确定各项任职资格要求的具体等级 或水平 工作目的与工作职责； 职责的重要程度； 任职资格； 招聘要求 甄选标准 培训 开发 强调工作典型样本、工作难点的识 别；强调对工作中常见错误的分析 ；强调任职资格中可培训部分的界 定 工作职责； 工作难点； 关键工作行为； 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 组织设计与工作分析 南京财经大学 目标 强调的重点 工作分析所要 收集的信息 应 用 绩效 考核 强调对工作职责以及责任细分 的准确界定；收集有关对各项 职责与任务的重要程度、过失 损害的信息；为考核指标的提 取以及权重的确定提供前提 工作目的与工作职责； 职责的重要程度与执行 难度； 工作难点； 绩效标准 绩效评价指 标与标准 薪酬 管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析，包括：职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献；工作所需知识、技 能与能力水平；工作职责与任 务的复杂性与难度；工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责； 工作范围； 职责的复杂程度与执行 难度； 职位在组织中的位置； 任职资格 与职位评价 要素相关的 信息 此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！ 67