某某年度月日人资源管理范本106419

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 2003年年第41期 20033-11-06【人力资源源战略】 执行力与与管理者角角色定位的的变革：“执行力”是否到位位既反映了了企业的整整体素质，也也反映出管管理者的角角色定位。管管理者的角角色不仅仅仅是制定策策略和下达达命令，更更重要的是是管理者必必须具备执执行力。如如果某一管管理者认为为从事管理理工作不需需要执行力力，所谓执执行就是下下达命令后后由下属去去实施的话话，那么说说明这个管管理者角色色定位有问问题（P2）领导角色的的变迁：领导是一一个影响的的过程，影影响谁？自自然是下属属，作为领领导者其实实就是跟下下属的人员员进行有效效的结合，来来实现组织织和个人的的一个目标标。也就是是说，领导导是一个通通过影响他他人或者群群体，来实实现目标的的这样一种种能力 （P4）【实务操作作】 让二线员员工发挥中流砥砥柱作用：企业组织织犹如一个个小社会，总总是存在着着各种不同同特质的人人。表现突突出的精英英型明星人人员，和固固守本分的的二线人员员，在企业业的发展中中起着不同同的作用。二二线人员却却往往成为为公司的中中流砥柱，管管理者只有有认识到这这一点，并并据此制定定不同的激激励措施，才才能够充分分发挥其作作用 （P6）克服员工的的消极态度：由于市市场竞争激激烈，许多多企业的日日子并不好好过，所以以员工们在在工作时的的消极否定定情绪有所所增长也就就不足为奇奇了。乍一一看来，这这似乎不会会有什么害害处，但是是实际上，这这种消极否否定的情绪绪和工作态态度不仅会会损害小组组成员之间间的互动，还还会对小组组的生产力力产生不利利的影响 （P7）【案例解析析】培训训给红桃K“补血”：红桃每每年用于各各种培训的的费用甚至至超过员工工的基本工工资，新员员工进入红红桃工作作，可能要要经历年年之久的培培训才能正正式上岗。这这种长时间间、高支出出的培训和和最终的收收效是否成成正比？此此举又是基基于怎样的的初衷 （P8） 强生七七年打造最最佳雇主：成立于1994年的强生生中国医疗疗器材有限限公司，在在哈佛商商业评论主主办的“2003年度中国国最佳雇主主”评选中排排名第十。而7年前，这家公司还是一个亏损达5亿元、年销售额只有几千万元的烂摊子。这家公司通过加强人力资源管理从而大大改善了企业经营状况，其经验对于那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益 （P10）【管理寓言言】哲学家、蚂蚂蚁与天神：通过简单单、明了的的寓言故事事，让管理理者理解重重要的管理理思想。同同时，可以以通过向员员工讲述寓寓言故事，改改变员工的的工作态度度，调动员员工的积极极性，让员员工在轻松松活泼的气气氛中接受受教育，达达到事半功功倍的效果果 （P12）【人力资源源战略】执行力与管管理者角色色定位的变变革市场经济充充满竞争，在在大多数情情况下，企企业和其竞竞争对手间间的差别就就在于双方方的执行能能力。如果果对手在执执行方面比比你做得更更好，那么么它就会在在各方面领领先。由此此可见，企企业要想成成功不仅要要有好的策策略而且还还要有相当当的执行力力！有关调调查表明：成功的企企业，20%靠策略，60%靠企业各各层管理者者的执行力力。我国的的企业已经经纷纷认识识到“执行”的重要性性，并以“执行”的好坏来来判断企业业或个人的的“执行力”高低，更更有一些管管理学家把把2003年定为企企业“执行年”。 管管理者角色色定位观念念变革之一一：管理者者必须具备备执行力 “执行力”是否到位位既反映了了企业的整整体素质，也也反映出管管理者的角角色定位。管管理者的角角色不仅仅仅是制定策策略和下达达命令，更更重要的是是管理者必必须具备执执行力。如如果某一管管理者认为为从事管理理工作不需需要执行力力，所谓执执行就是下下达命令后后由下属去去实施的话话，那么说说明这个管管理者角色色定位有问问题。企业业执行力的的培养不能能只停留在在管理者知知识和技能能层面上，更更应着重于于管理者角角色定位的的观念变革革。企业要要培养执行行力，应把把工作重点点放在各层层管理者身身上。管理理者的执行行力能够弥弥补策略的的不足，而而一个再完完美的策略略也会死在在没有执行行力的管理理者手中。在在这个意义义上，我们们可以说执执行力是企企业管理成成败的关键键。为了更更好地实现现企业经营营目标，我我们就必须须反思管理理者的角色色定位管理者应应该不仅仅仅制定策略略，还应该该具备相当当的执行力力。 管理者角色色定位观念念变革之二二：管理者者需要一手手抓策略，一一手抓执行行力 再好的策略略也只有成成功执行后后才能够显显示出其价价值。因此此，作为管管理者必须须既要重视视策略又要要重视执行行力，做到到一手抓策策略，一手手抓执行力力，两手都都要硬！策策略和执行行力对于企企业的成功功来说，缺缺一不可，二二者是辩证证统一的关关系。策略略是企业未未来发展的的指南，由由策略再去去导出各式式各样的执执行方案。 管理者不应应将执行力力和策略割割裂，把它它们看成完完全对立的的部分。一一方面，管管理者制定定策略时应应该考虑这这是否是一一个能够切切实得到“执行”的策略。无无法执行的的策略形成成以后只能能束之高阁阁，没有什什么实际的的价值。另另一方面，管管理者需要要用策略的的眼光诠释释“执行”， 也就是说说不要陷入入“执行”的泥潭，执执行是需要要策略来指指导的。因因此管理者者在制定策策略的时候候必须考虑虑执行力问问题。好的的策略应该该是与企业业的执行能能力匹配的的。 管理者角色色定位观念念变革之三三：管理者者是策略执执行最重要要的主体 许多人认为为管理者就就是制定策策略，而执执行属于细细节事务的的层次，不不值得管理理者费神。这这些管理者者认为自己己的角色定定位就在于于描绘企业业远景，定定好策略，至至于执行嘛嘛，那是下下属的事情情，作为管管理者只需需要授权就就行。这个个观念是绝绝对错误的的。相反地地，执行应应该是管理理者最重要要的工作。实实际上，真真正优秀的的管理者必必须脚踏实实地，深知知自己所处处的大环境境、认清真真正问题所所在，然后后不畏冲突突勇敢面对对。“知易行难”这应该是是大家都知知道的道理理吧！管理理者制定策策略之后需需要自身也也参与执行行，只有在在执行过程程中才能够够准确及时时地发现执执行是否能能够实现策策略，原来来策略有哪哪些应该调调整，根据据执行的情情况随时调调整策略，这这样的策略略才是应变变环境的良良方。如果果管理者角角色定位错错把忽视执执行当成必必要的授权权，等到发发觉策略不不能执行，这这时候再修修改调整策策略，可能能已经晚矣矣。 关于管理者者需要相当当的执行力力问题，也也许有人会会忍不住大大呼:“我的天啊!这不是要要我事必躬躬亲吗？我我的时间可可是要用来来擘划高瞻瞻远瞩的策策略!”更何况三三国时代的的诸葛亮就就是事必躬躬亲最后积积劳成疾不不幸早死一一直以来就就成为管理理者笑谈的的对象么？就执行力力而言，管管理者不妨妨静心自问问:“有谁比自自己更了解解企业的人人员、营运运以及企业业所面临的的内外在环环境？”唯有管理理者所居的的位置才能能对以上问问题有全盘盘性的了解解。也只有有管理者能能对企业提提出一针见见血的高难难度问题，促促使各项计计划不浮夸夸，植于现现实而执行行，并于每每个阶段实实现预定目目标。 管理者角色色定位观念念变革之四四：管理者者重视部属属执行力的的培养 我们说管理理者是策略略执行最重重要的主体体并非说管管理者大凡凡小事务必必躬亲，管管理者角色色观念变革革很重要一一点就是在在重视自身身执行能力力加强的同同时，作为为管理者必必须重视对对部署执行行力的培养养。执行力力的提升应应该是整个个企业范围围内的事情情，而不只只是少数管管理者的专专利。但管管理者在其其中所起的的作用非常常巨大，他他就像一个个火车头，有有意识地对对企业进行行引导，从从而使“执行”成为一个个企业的核核心元素。管管理者如何何提升个人人执行力并并培养部属属执行力，是是企业总体体执行力提提升的关键键。 管理者角色色定位观念念变革之五五：管理者者应致力于于营造企业业执行力文文化 执行力的关关键在于透透过企业文文化影响企企业所有员员工的行为为，因此管管理者角色色很重要的的定位就在在于营造企企业执行力力文化。如如果企业里里的每一个个员工每天天能多花十十分钟替企企业想想如如何改善工工作流程，如如何将工作作做得更好好，那么，管管理者的策策略自然能能够彻底地地执行。如如何让员工工心悦诚服服地自愿多多用心，将将工作执行行得更好呢呢？关键就就在企业是是否拥有良良好的执行行力文化。 企业要有执执行的文化化，但很多多企业充满满了thinnkerss，对于策策略的执行行不是打折折扣，就是是找理由说说太困难了了，达不到到。要不就就是不仔细细用心去考考虑如何照照顾细节，随随便交差了了事。执行行力文化良良好的企业业，员工一一定用心去去做事情，讲讲究速度、质质量、细节节和纪律。 有执执行力的企企业一定有有追根究源源的文化。企企业问题层层出不穷，一一些人躲避避问题，等等到问题更更大时再来来解决；一一些人只是是简单地解解决表面问问题；而最最好的做法法是找出问问题的根源源，然后依依次解决。为为了要培养养执行力的的文化，管管理者要亲亲身参与企企业的运作作，对于企企业的营运运细节要了了解得愈多多愈好，优优秀而卓越越企业的管管理者无一一不是对本本身业务知知之甚详。 管理者要营营造企业“执行”的文化。企企业是由不不同的部门门和员工所所构成，所所以，不同同的个体在在思考、行行动时难免免会产生差差异。如何何尽可能使使不同的“分力”最终成为为一股推动动企业前进进的“合力”，只有依依靠企业文文化，“执行”也不例外外。在做咨咨询的过程程中，我发发现优秀的的企业，其其内部都有有一种强烈烈的“执行文化”，它们注注重承诺、责责任心，强强调结果导导向，这一一切都是“执行文化”的具体表表现。 作为管理者者，重塑执执行的观念念有助于制制定更健全全的策略。事事实上，要要制定有价价值的策略略，管理者者必须同时时确认企业业是否有足足够的条件件来执行任任务，包括括人力资源源的考虑。在在具有执行行文化的企企业中，管管理者拟定定的策略就就像能总揽揽全局的地地图，而不不是厚厚的的计划书中中被奉为圣圣旨的金科科玉律。要要明白策略略原本就是是为执行而而拟定出来来的。在执执行的过程程中，一切切都会变得得明确起来来。企业执执行力文化化比任何管管理措施或或经营哲学学都管用。以以执行为导导向的企业业，策略的的实施能力力会优于同同业，因此此它们会更更优秀更出出色。 返回 领导角色的的变迁领导是是一个影响响的过程领导是一个个影响的过过程，影响响谁？自然然是下属，作作为领导者者其实就是是跟下属的的人员进行行有效的结结合，来实实现组织和和个人的一一个目标。也也就是说，领领导是一个个通过影响响他人或者者群体，来来实现目标标的这样一一种能力。关关于领导这这方面的讨讨论有两个个重要的突突破。 1.在在讨论领导导过程中，不不再为领导导而谈领导导有很多多关于领导导这方面的的著作，在在谈论的过过程中，只只是讨论领领导者要具具备什么能能力。事实实上领导者者个人做得得再好，如如果不跟下下属结合，如如果不跟周周围的环境境结合，肯肯定是一句句空话。所所以第一个个突破点就就是，把环环境的因素素加入到领领导的过程程中去，这这是一个重重要的突破破。这种环环境对领导导者的绩效效有很大的的影响。例例如，在外外企中做得得很出色的的人员，到到了国有企企业，到了了民营企业业，他不见见得能够成成功，为什什么？他的的管理对象象变了，他他所处的环环境变了。 2.领领导者与管管理者是两两个不同的的概念领导者者和管理者者究竟有什什么样的不不同呢？领导和和管理，在在工作的动动机、行为为的方式方方面存在着着很多的差差异。不能能说管理者者是用一种种消极的态态度来做工工作，但是是基本上管管理者可能能是循规蹈蹈矩，就是是按照企业业某种要求求来做事情情，而不会会越雷池半半步；但是是领导者就就不一样了了，他完全全是用一种种个人的、积积极的态度度来面对目目标。只要要是对于绩绩效有帮助助和有影响响的可以随随时去改变变它。管理者者更多的强强调一种程程序化和稳稳定性，所所以管理总总是围绕计计划、组织织、指导、监监督和控制制这几个要要素来完成成，这就是是管理的五五个要素。但但是领导者者就不一样样，他强调调一种适当当的冒险，而而这种冒险险可能会带带来更高的的回报。 具体的的来说，管管理者和领领导者有以以下区别：管理者领导者 强调的是是效率强调的是是结果接受现状状强调未来来的发展注重系统统注重人强调控制制培养信任任运用制度度强调价值值观和理念念注重短期期目标强调长远远发展方向向强调方法法强调方向向接受现状状不断向现现状挑战要求员工工顺从标准准鼓励员工工进行变革革运用职位位权力运用个人人魅力避免不确确定性勇于冒险险例如，领领导者就相相当于把握握着梯子，要要确定靠到到哪一面墙墙才是对的的，他关注注的是一种种方向；而而管理者则则是如何顺顺着这个梯梯子，最快快地爬到顶顶端，也就就是达成企企业的目标标。所以这这两者存在在着本质的的一些区别别，今天更更强调领导导者这个角角色和概念念，而传统统的管理者者的角色、责责任、习惯惯和行动，都都已经受到到一些挑战战。自检针对管管理者与领领导者的区区别，你认认为自己是是管理者还还是领导者者？总结一一下自己的的成功与不不足。新型领领导角色的的变迁如何让让自己成为为一名领导导者，而不不仅仅是一一名管理者者呢？这需需要管理者者在角色方方面进行适适当的转变变和调整。这这种转变包包含三个层层面：1.从从策略者到到“远景”者什么是是策略？什什么是远景景？从策略略这个层面面中已经看看到，相当当多的经理理人已经把把自己的工工作放在如如何去构造造企业的体体系，按什什么样的方方式来实现现企业的目目标，所以以他们强调调的是战略略战术。但但是今天更更强调的是是一种远景景，它比策策略更重要要。因为策策略本身具具有很多的的不确定性性，如果你你试图通过过策略来吸吸引一些追追随者，往往往不一定定能够达成成目标。人人们对于领领导者如何何做事情并并不感兴趣趣，但是如如果领导者者给下属展展现的是一一种远景，是是一个宏伟伟蓝图，此此时，人们们愿意跟随随领导者去去共享这种种荣耀。那那么一个好好的远景，应应该具有什什么样的条条件呢？理想想性一个好好的远景应应符合人们们对于未来来的一种期期望，具有有很好的激激励性。它它能够创造造出一种骄骄傲、自尊尊、活力和和成就感。可衡衡量性一个好好的远景应应该具有一一个能够反反映人们高高度理想的的卓越标准准。统一一性远景要要符合企业业的历史、文文化和价值值观认同。吸引引性一个令令人心动的的远景目标标，能够引引起广泛的的关注。为为了便于记记忆，企业业远景都可可以用简洁洁的文字来来表述。例例如，索尼尼公司的远远景就是体体验进步所所带来的一一种喜悦，并并且运用对对公众最有有益的技术术；沃尔玛玛让普通人人也有机会会可以买到到跟有钱人人相同的东东西；还有有我们所熟熟悉的迪斯斯尼乐园，他他们的远景景就是六个个字：带给给人们欢笑笑。 2.从从指挥者到到说书者为什么么要变成一一个说书者者呢？其实实这个角色色的调整跟跟第一条有有关系，一一名策略性性的领导者者都是在布布置任务，都都是在下达达命令。不不管是买进进卖出，不不管是增产产减产，不不管是投资资融资还是是在人员增增减方面，基基本上都是是下达命令令。而远景景式的领导导者就是不不一样，他他其实是以以一种鼓舞舞诱导的方方式来达成成目标。所所以说远景景式的领导导者，会用用沟通的方方式来代替替命令。极力倡倡导领导者者应该成为为一名说书书者，当然然这也需要要一些技能能。会讲故故事的领导导往往会通通过故事来来触动人心心，来鼓舞舞员工的士士气，甚至至让下属怀怀抱远景，但但是反过来来如果你这这个故事讲讲得没有什什么趣味性性，你也就就很难鼓励励一群人去去达到目标标。其实最最好的故事事，就是关关乎你自身身的一些问问题，包括括你个人的的一些问题题，包括你你所在的组组织中的一一些问题，包包括你自己己的经历，即即从本质的的问题开始始。例如，你你是谁，今今天企业处处于什么现现状，未来来企业要达达成什么样样的目标等等等。这些些问题能够够折射出领领导者的一一种思考和和价值观，它它是一种真真实的再现现和对未来来远景的一一种展望。但但是讲故事事的人有一一点必须要要注意，那那就是要做做到言行一一致。 3.从从系统的构构建者到变变革者这种转转变跟前两两项内容也也有关系。如如果领导者者传播的是是众所周知知的一些观观念，是大大家都已经经熟悉的事事情，那不不需要你去去做了。那那么领导者者要做什么么呢？要做做那些别人人未知领域域的事情，这这就要求领领导者变革革。从这个个意义上说说，领导者者的重要责责任之一就就在于变革革和创新。要要扮演一个个既创造又又破坏的角角色，破坏坏的目的是是为了创造造得更好。传统统的金字塔塔一直以以来，传统统的经理人人都是致力力于维护组组织秩序的的协调性、一一致性。将将工作责任任进行细分分，组织结结构其实就就像一个金金字塔。谁谁在金字塔塔的顶端呢呢？当然是是总经理-高层领导导者。那么么谁处于这这个金字塔塔的底部呢呢？就是一一线的生产产、销售、服服务人员。如果这这个金字塔塔是这样的的，领导者者高高在上上，真正接接触顾客的的是基层的的员工，员员工就会把把目光集中中在金字塔塔顶部的人人，而背对对着顾客。这这样，所有有的注意力力，所有的的精力都集集中到金字字塔的顶层层，各种信信息也都会会反馈上去去，反馈上上去以后等等到领导者者的批示下下来，再来来执行。这这个过程是是漫长的，而而顾客需要要的是快速速响应，但但是有很多多的信息、很很多的问题题都要不断断地反馈到到金字塔的的顶端，企企业究竟是是关心谁呢呢？是100%的顾客满满意，还是是100%的老板满满意？从这这个意义上上来说，应应该把传统统的金字塔塔倒置。倒置置的金字塔塔谁处在在倒置金字字塔的顶部部呢？是一一线的员工工，他们可可以随时面面对顾客。谁谁处在金字字塔的底部部？是领导导者，领导导者要扮演演一名服务务人员的角角色。领导导者即服务务者，必须须真正站在在一个服务务的角度来来看待员工工们如何在在前线作战战，看他们们需要什么么，缺资源源给资源，缺缺人员给人人员。金字塔塔倒置过来来以后，人人们的这种种观念和思思路立刻有有了很大的的转变。过过去以老板板为中心，今今天以顾客客为中心；过去员工工是围绕着着领导去转转，今天领领导者要跟跟随员工进进行运转。所所以说完全全倒置的金金字塔，是是对今天的的领导角色色的一个挑挑战。 返回回【实务操作作】让二线员工工发挥中流流砥柱作用用企业组织犹犹如一个小小社会，总总是存在着着各种不同同特质的人人。表现突突出的精英英型明星人人员，和固固守本分的的二线人员员，在企业业的发展中中起着不同同的作用。二二线人员却却往往成为为公司的中中流砥柱，管管理者只有有认识到这这一点，并并据此制定定不同的激激励措施，才才能够充分分发挥其作作用。 亮眼的明星星总是很容容易成为关关注的焦点点，在企业业中也是如如此，主管管总是对于于那些表现现优异的员员工特别的的关心：升升职时会先先想到他们们，加薪时时会先考虑虑他们的权权益，当企企业发生危危机亟待拯拯救的时候候，这些明明星员工也也将是替企企业上火线线的绝佳人人选。 然而研究发发现，这些些最受企业业重视的明明星员工常常是组织内内表现最不不稳定的一一群，他们们经常因为为待遇或其其他问题跳跳槽，反而而是许多表表现平平的的二线人才才常在关键键时刻扮演演稳定军心心的重要角角色。 其实二线员员工在组织织里占绝大大多数，如如同电影或或连续剧中中配角永远远比主角多多。他们并并不是表现现最好的一一群员工，也也不是表现现最差的，多多数时刻不不受青睐。由由于不需要要特别关心心，因此主主管们经常常忽略他们们存在。但但是如果主主管清楚知知道这些二二线员工的的特性，就就能善用这这些特性为为企业发挥挥更多能力力。 首先，研究究发现二线线员工的能能力并不亚亚于明星员员工，只不不过他们所所表现出来来的企图不不及明星员员工明显。 其次，二线线员工对于于企业的任任何变革通通常都以平平常心看待待，也许是是因为他们们经历过许许多变革方方案，因此此不会有不不安的心态态产生，这这种特性是是二线员工工能够成为为企业改造造过程中一一股稳定力力量的重要要原因。 再次，二线线员工在组组织的横向向联系功能能上扮演重重要的角色色，由于对对组织流程程、运作程程序或工作作规范相当当熟悉，可可以成为许许多人私下下沟通交流流的对象。 最后，二线线员工的性性格导致他他们通常以以工作为重重，不太主主动参与有有关升职的的事情，因因此工作心心态相对较较少地受到到上层主管管的影响，有有时还会成成为新任主主管上任时时重要的咨咨询对象。 不管这群在在组织里默默默工作的的二线员工工是多么任任劳任怨，他他们终究还还是需要主主管的肯定定，只不过过他们所需需的激励方方法并不同同于明星员员工，有时时用于明星星员工的激激励方法对对他们而言言反而是一一种负担，例例如升为主主管等。他他们也许需需要的是多多一些倾听听和尊重，或或者多一点点在工作上上施展创意意的自由，主主管应当根根据具体情情况采取不不同的方法法，不能自自以为是的的选择激励励方法。 同样，企业业在设计奖奖励方式时时也应重视视员工的特特性，让员员工可以根根据自身不不同需求选选择不同方方案，而不不能统一按按照明星员员工的需要要来制定，毕毕竟能成为为明星的员员工终究只只是少数，而而企业的稳稳定发展还还需要一群群默默耕耘耘的二线员员工来做中中流砥柱。 返回克服员工的的消极态度度由于市场竞竞争激烈，许许多企业的的日子并不不好过，所所以员工们们在工作时时的消极否否定情绪有有所增长也也就不足为为奇了。乍乍一看来，这这似乎不会会有什么害害处，但是是实际上，这这种消极否否定的情绪绪和工作态态度不仅会会损害小组组成员之间间的互动，还还会对小组组的生产力力产生不利利的影响。根根据来自美美国劳工局局的数据，由由于受到消消极否定的的工作态度度和工作行行为的影响响，全美的的公司每年年要损失大大约三十亿亿美元左右右。这种损损失主要是是从员工病病假数量增增多、生产产力受到损损失的角度度来衡量的的。 其实，你很很容易就能能看出消极极否定的工工作态度已已经在你的的部门里生生根的迹象象：员工的的高流动率率、缺勤率率的上升、工工作动机的的丧失、士士气的低落落、工作态态度存在问问题、对小小组或企业业的忠实度度降低等等等，这一切切都足以说说明你的部部门已经出出了问题。 对于经理们们来说，要要想阻止消消极否定的的工作态度度在自己的的小组的蔓蔓延，消除除它的潜在在影响，充充分认识并并承认它的的存在是要要做好的第第一步。 正视问题员工消极否否定的工作作态度的出出现通常是是缺乏信心心、控制和和一致性的的结果。当当员工觉得得自己缺乏乏力量对自己的的环境失去去控制，或或是自己的的心声得不不到倾听的的时候，他他们很快就就会开始显显示出消极极否定的迹迹象。一家大型电电器制造公公司的经理理，当被问问及员工抱抱有消极否否定的工作作态度是否否是一件非非常严重的的事情，以以及她自己己的企业当当中是否存存在这种状状况时，她她的回答都都是十分肯肯定的“是的”。她说：“这这家公司里里的每一个个部门都像像是一个小小的王国，如如果你碰上上的是一个个不怎么样样的老板的的话，那么么接下来的的日子可就就够你受的的了。有一一名经理就就经常用强强迫性的手手段和行为为来对待自自己手下的的员工，简简直到了让让人难以容容忍的地步步。这使得得员工的自自尊受到了了损害，也也使他们失失去了工作作的热情，因因为他们觉觉得不管自自己怎样努努力，所得得到的结果果都是一样样的。”她说，在经经理服务部部工作的很很多人都已已经在公司司里工作了了十多年的的时间，但但是你难以以想象他们们的工作态态度是多么么的消极，大大多数人之之所以会来来工作只是是为了拿到到薪水而已已。这促使我们们提出了这这样一个问问题：为什什么这些人人还要继续续留在这里里工作，而而不去寻找找另外一份份工作呢？答案是大大多数抱有有消极否定定的工作态态度的员工工缺少寻找找另外一份份工作的热热情和动机机这是这种种消极否定定的态度所所带来的另另外一个恶恶果。工作作热情和前前进动力的的缺乏已经经足以说明明消极否定定的情绪已已经在那些些员工的心心里占了上上风。为了防止这这种消极否否定的工作作态度在自自己的部门门中蔓延，防防止其对自自己的部门门产生不利利影响，这这名经理建建立了开放放的交流制制度。她说：“员员工们知道道，如果他他们想要抱抱怨什么，我我很愿意倾倾听，但是是他们在向向我抱怨的的同时必须须要提出一一个解决问问题的建议议。”克服消极否否定的工作作态度这名IT经经理所采用用的人际交交流方式对对于防止消消极否定的的工作态度度在部门当当中的蔓延延并且消除除其潜在不不利影响来来说是非常常重要的。但但是，如果果由于管理理不善而导导致这种人人际交流方方式在部门门中不可行行该怎么办办呢？在很多时候候，工作态态度消极否否定的根子子是出在最最高层。同同管理人之之间的不良良的工作关关系是使员员工缺乏工工作热情、工工作态度消消极否定的的原因所在在。那么如何才才能保证自自己不成为为问题的根根源呢？答答案就是从从审视自己己的领导风风格开始，先先回答一下下下面的一一些问题：你是否是一一个积极的的倾听者？你是否是一一个好的交交流者？你是否知道道在员工工工作表象的的背后存在在着什么问问题？你是否能为为员工提供供充分的指指导？你是否能为为员工提供供具有建设设性的反馈馈意见？很多员工都都觉得缺乏乏领导的反反馈意见。在在很多时候候，这种情情况是由于于某位经理理是刚刚走走上领导岗岗位、缺乏乏经验所致致。这会使使工作环境境中充满一一种冲突和和紧张的气气氛。消极否定论论有三个来来源：当权权者、同僚僚和自己。消极否定的的工作态度度会对员工工的信心产产生影响，会会让他们低低估自己的的实际能力力。因此，领领导者们要要掌握帮助助员工克服服这种态度度的技能和和方法，使使他们的潜潜能得到充充分的发挥挥。 返返回【案例解析析】培训给红桃桃K“补血”很多企企业在引进进人才之初初，都会根根据岗位的的不同进行行相应的培培训，每个个企业又因因岗位的不不同所需培培训的技能能和时间长长短也不尽尽相同，但但相同的是是，企业不不仅要为此此支付培训训费用同时时还要支付付员工的工工资。因此此很多企业业在培训方方面都不会会有过多的的投入，而而红桃每每年用于各各种培训的的费用甚至至超过员工工的基本工工资。新员员工进入红红桃工作作的可能要要经历年年之久的培培训才能正正式上岗。这这种长时间间、高支出出的培训和和最终的收收效是否成成正比？此此举又是基基于怎样的的初衷？（一）职职前教育凡是新员工工，在进入入红桃K之后，都都要接受最最长为期一一年的职前前培训。职职前教育许许多企业都都有，但大大多只限于于新员工参参观企业，由由相关人员员对新员工工将要从事事的工作做做简单介绍绍，那种希希望员工“来即能战”的观念在在民营企业业中尤为突突出。的确确，一年的的时间里，企企业要支付付的不只是是培训费用用还有员工工工资，但但对于红桃桃K来说，培培训支出不不是成本而而是投资。正正是由于具具有这种战战略的眼光光，红桃K造就了一一支高素质质的员工队队伍，也才才能在激烈烈的保健品品竞争中始始终立于不不败之地。职前教教育是使新新雇员熟悉悉组织、适适应环境和和形式的过过程。新员员工在组织织中最初阶阶段的经历历对其职业业生活具有有极其重要要的影响。新新员工处于于组织的边边界上，他他们不再是是局外人，但但是也没有有有机的融融入组织，新新环境的不不确定性会会给他们带带来心理压压力，也会会让他们产产生一些不不切实际的的期望。有有效的职前前教育可以以消除焦虑虑心理，引引导新员工工逐步接受受企业的价价值理念和和行为方式式，适应企企业的要求求和目标，学学习新的工工作准则和和工作行为为，建立符符合实际的的期望和积积极态度。在红桃桃K新员工首首先要接受受企业文化化教育，然然后才是技技能的培训训。企业文文化教育企业文文化是企业业主体在生生产经营活活动中培育育形成并共共同遵循的的最高目标标、企业精精神、价值值标准和行行为规范。企企业文化的的扩张性、辐辐射性、渗渗透性可以以产生巨大大的活力，在在导向、推推进、规范范企业发展展方面起着着重要作用用，是增强强企业凝聚聚力、促进进企业持续续健康发展展的源动力力。但是企企业文化必必须真正融融入员工个个人才能发发挥作用，所所以红桃的员工一一进入企业业，就在总总部的儒商商学院接受受为期一个个月的军事事训练和企企业文化教教育。也许许有人会置置疑为什么么要进行军军训，其实实军训的目目的也是进进行企业文文化教育，它它比单纯的的说教给员员工的感受受要深刻和和强烈。红红桃核心心文化理念念是：“只有逗号号，没有句句号”（红桃的标志就就是一个红红色的逗号号），表示示永不满足足，不断进进取，这需需要不畏困困难的开拓拓精神，军军训可以磨磨练员工的的意志，提提高承受压压力的能力力，以适应应激烈竞争争。红桃提出的一一条做人做做事标准是是：“既要海阔阔天空，又又要入地三三尺，钉子子回脚。”由于新招招来的销售售人员中大大多是刚毕毕业的大学学生，做事事难免眼高高手低，军军训可以减减少一些浮浮躁之风，增增加几分踏踏实精神。技能培培训在企业业文化教育育建立了员员工基本的的价值导向向之后，是是专业技能能培训。红红桃的做做法是进行行理论与实实践相结合合的轮岗培培训。理论学学习从知识识的形态上上看，知识识分为显性性和隐性两两种：显性性知识是一一种可以用用语言明确确表达出来来并且可以以与他人共共享的知识识；隐性知知识是一种种潜意识的的知识，如如个人经验验，它不能能或只能部部分用语言言进行表达达。在知识识经济时代代，企业的的智力资本本主要区分分为个体的的人力资本本和企业的的组织资本本。人力资资本主要由由员工的隐隐性知识和和显性知识识构成，而而组织资本本则主要是是全体员工工显性知识识的有机结结合体。在在一般情况况下，员工工的人力资资本不能明明确表达，从从而无法与与企业的组组织资本高高度的合二二为一。只只有当个人人的人力资资本表现为为企业的组组织资本时时，才能最最终形成企企业的竞争争优势。这这种转化越越多，企业业的组织资资本越多，竞竞争优势也也将越发强强大和巩固固。而且，即即使发生售售货员流动动，带走的的也只是大大部分已转转化为企业业组织资本本的人力资资本，企业业智力资本本的损失将将大大减少少。将员工工从实践中中得出的经经验汇总、提提炼、推广广，正是个个人人力资资本向企业业组织资本本转化的一一种方式。销销售售货员员具有流动动性很大的的特性，但但红桃的的销售队伍伍却没有因因为人员的的流动而降降低战斗力力，反而越越来越强。（二）在在职培训在职培培训，红桃桃的方式式主要是团团队学习。因因为销售人人员地理分分布广，市市场情况瞬瞬息万变，经经常性的集集中大规模模培训不适适用。管理理大师彼得得圣吉在他他被称为21世纪“管理圣经”的第五五项修炼中中提出，在在21世纪这个个创新推出出的时代，企企业为了不不被淘汰必必须变成“学习型组组织”，红桃一直致力力于建设学学习型组织织。学习型型组织中的的培训应该该从以往的的被动培训训向自主学学习转变，团团队学习正正是自主学学习的方式式之一。这这种团队学学习是指由由团队负责责人组织团团队成员定定期进行交交流，在交交流中大家家畅所欲言言，不论是是工作中遇遇到的困难难还是收获获的心得都都是很好的的学习资料料，通过这这种方式可可以提高员员工获取和和利用信息息的能力，建建立积极的的适应机制制，在思想想的碰撞中中激发成员员的灵感和和创新。红桃的团队学学习分层次次进行，在在基层工作作站，由站站长组织进进行，每周周至少两次次；市级或或地区一级级的学习每每月一次；省级每半半年一次；每年则有有一次整个个企业的销销售人员大大会。红桃桃认为培培训的最好好教材是企企业发展过过程中的典典型案例，最最好师资是是企业各级级干部，最最好方式是是传帮带。工工作站的经经济性学习习可以随时时解决工作作中的问题题，实现小小范围内的的知识共享享。市级经经理组织的的学习，可可以实现较较大范围内内知识由隐隐性到显性性的转化。红桃在市级设设立专门的的培训人员员，销售经经理可以担担任授课教教师，但具具体的培训训工作仍由由专门人员员全程负责责，这样在在培训设计计上能更有有针对性、系系统性和计计划性，也也便于建立立在职培训训的考核机机制（虽然然这种自主主学习更多多依靠的是是员工的自自我激励）。红红桃有时时也聘请外外部专家对对销售人员员进行在职职培训，但但这种方式式所占的比比重不大。对对于市级和和省级销售售经理，总总部的儒商商学院还可可以提供课程程的培训。因因为作为高高层销售人人员他们必必须具备相相应的管理理能力。总的来来说，红桃桃的培训训体制比较较完善，比比较切合企企业的实际际情况，不不同阶段、不不同层次的的培训都独独具特色。培培训上的成成功是造就就一支强大大的销售队队伍的重要要因素之一一，强大的的销售队伍伍又是红桃桃在激烈烈竞争屹立立于不败之之地的决定定性因素之之一。这再再次证明了了培训的好好坏攸关企企业的成败败。 返回强生七年打打造最佳雇雇主7年前前巨额亏损损的强生中中国医疗器器材有限公公司，通过过加强人力力资源管理理大大改善善了企业经经营状况，其其经验对那那些想尽快快摆脱困境境的企业来来说有所裨裨益成立于于1994年的强生生中国医疗疗器材有限限公司，是是强生公司司在中国的的独资公司司，它在哈哈佛商业评评论主办办的“2003年度中国国最佳雇主主”评选中排排名第十。而7年前，这家公司还是一个亏损达5亿元、年销售额只有几千万元的烂摊子。这家公司通通过加强人人力资源管管理从而大大大改善了了企业经营营状况，其其经验对于于那些想尽尽快摆脱困困境的企业业来说有所所裨益。一把手手亲自招聘聘19996年，李炳炳容出任公公司总经理理之前，强强生中国医医疗器材有有限公司基基本上没有有正常的招招聘工作，员员工素质参参差不齐，很很大一部分分员工是通通过关系进进入的，这这些员工在在企业中很很有“市场”，优秀员员工却遭到到“排斥”，几乎每每天都有人人另觅出路路。上任之之初，李炳炳容下决心心改善企业业的人力资资源工作，决决定从人员员招聘着手手。在他的的敦促下，公公司人力资资源部改善善了原有的的招聘体系系，确立了了“总经理最最终面试”制度，由由一把手亲亲自为公司司“看门”。强生医医疗对新员员工专业知知识和技能能的要求只只排在招聘聘要求中的的最末一位位，公司认认为专业技技能是可以以通过培训训改善的，而而诚实的工工作态度、团团队精神以以及学习的的愿望，才才是强生最最为看重的的三个方面面。同时，作作为外资企企业，英语语交流能力力也非常重重要。在一次次小组面试试中，一位位应聘者发发言不多，但但他的简短短发言却给给人留下深深刻的印象象。这位应应聘者说，自自己与其他他人相比不不是很活跃跃，可能最最合适的工工作是财务务，自信能能做好这样样的工作。乍一看，这这位应聘者者由于话语语不多，可可能使自己己失去就业业机会，但但在招聘者者看来，他他的简短发发言却反映映了实在的的信息：他他在应聘者者前谈了自自己的“缺点”，显示了了他的诚实实和勇敢；他知道什什么工作适适合自己，又又显示了很很强的自我我意识；在在应聘者都都在谈自己己的优势和和理想时，他他没有人云云亦云，而而坚持原则则这对财务务人员来说说是很重要要的素质。因因此，他最最终被聘用用了。1500万打造金金领在强生生医疗，每每一个有志志向获得成成功的人都都会获得公公司不遗余余力的支持持。如果一一名员工希希望若干年年后成为总总经理，人人力资源部部门会逐步步为其安排排销售、财财务和管理理技巧等培培训课程，并并有意识地地变换他的的工作岗位位，给予新新的责任。公司每每年都要对对员工做职职业发展计计划。员工工每年要填填写一张“节目单”，规划出出自己在这这一年内需需要加强的的方面。部部门经理会会根据他的的要求制定定出与之匹匹配的工作作和培训计计划。对管理理人员，公公司还实行行“教导”制度，每每位管理人人员拥有一一位导师。但但导师的选选择要回避避本部门或或本公司的的上司，如如一位中国国部门经理理的导师可可能身在澳澳大利亚。导导师对员工工进行职业业规划等各各方面的指指导，“学生”则可以向向导师倾诉诉无法向自自己上司倾倾诉的问题题和困惑。如果员员工被上司司推荐并得得到管理层层认可为具具有“高潜力”，还可以以参加“实现潜力”计划，参参加各种开开发潜能的的培训和其其他职业培培训。而 “金领计划”的IDP项目(Intternaationnal DDevellopmeent PProgrram，全球发发展计划)是强生医医疗针对管管理人员的的海外职业业发展计划划，主要面面向强生在在美国本土土之外招聘聘的，并已已为强生服服务一段时时间具有培培养前途的的员工。他他们将被派派往美国总总部接受有有关管理技技能的高级级培训一年年，并视培培训业绩对对其有针对对性地进行行晋升。IDPP项目的花花费非常之之高，强生生中国医疗疗器材有限限公司每年年要为每位位员工支付付150万元的培培训费用，而而这些受训训归国的员员工无疑将将成为公司司里的“金领一族”！强化激激励机制强生(中国)医疗器材材有限公司司还运用各各种方式激激励优秀员员工。首先，强强生医疗为为员工提供供优厚的福福利待遇，这这一点在员员工病假处处理上体现现得尤为明明显。一位位女员工得得了乳腺癌癌，公司为为她报销了了所有医药药费(有效药费费超出了保保险范围)，在一年年多的康复复期内，公公司支付了了全额工资资，即使在在医院已证证明该员工工能正常工工作的情况况下，公司司也只要求求她每天工工作两个小小时，而所所有的待遇遇不变。其次，公公司对销售售人员设立立两个销售售指标基本指标标和更高一一点的指标标，对达到到更高指标标的员工，有有机会去巴巴黎、夏威威夷等地旅旅游。除基基本费用全全包外，还还给予1万元的旅旅游零花钱钱。全公司司600多员工每每年有280多人有这这样的机会会。此外，公公司从去年年开始为员员工配备汽汽车，希望望在3年内让公公司的每一一名员工都都能开上属属于自己的的轿车。要留住住优秀员工工，光靠物物质刺激是是不够的，还还需要用美美好愿景来来激励员工工斗志，从从而使企业业和员工一一同成长。2005年强生(中国)医疗器材材有限公司司将会拥有有6家独立的的子公司，产产生6位总经理理，这让员员工，尤其其是优秀员员工看到了了希望，也也指明了努努力的方向向！ 返回【管理寓言言】哲学家、蚂蚂蚁与天神神一位哲学家家在海边目目睹一条船船遇难。船船上的水手手和乘客全全部溺毙了了。他痛骂骂上苍不讲讲理：只因因为一位罪罪犯正好乘乘坐这条船船，竟然让让众多的无无辜者受害害。 当他正正沉迷于这这种思想的的时候，他他发觉自己己给一大群群蚂蚁围住住，原来他他站的位置置距离蚂蚁蚁窝不远。那那时，有一一只蚂蚁爬爬到他身上上并叮他一一口，他立立刻用脚踩踩死所有的的蚂蚁。天天神在这个个时候现身身，并用拐拐杖敲着哲哲学家说：“你既然都都以类似上上苍的方式式去对待那那些可怜的的蚂蚁，难难道你还够够资格去批批判上苍的的作为吗？”启示：这一则寓言言很生动地地描述了两两种有碍管管理绩效的的心态。一是：以偏偏概全二是：宽于于律己，苛苛以待人 我们对寓言言中上苍及及哲学家的的作为，一一定深不以以为然。可可是，一旦旦我们成为为当事人时时，往往也也会不小心心触犯了上上述二项禁禁忌，因为为人是感官官性的动物物。例如：看到到一位员工工常常加班班，另一位位员工每次次都准时下下班，管理理者常常以以看到的景景象，依照照自己的思思考模式（即即是价值观观）来下判判断，认定定准时下班班的员工配配合度不够够，工作不不敬业 然而事实未未必如管理理者所看到到的，有可可能是常常常加班的员员工在上班班时间打混混摸鱼，工工作未能如如期完成只只好以加班班来完成；也有可能能常常加班班的员工，工工作方式不不对；也有有可能是工工作份量分分配不均所以，身身为管理者者必须时时时提醒自己己：勤劳上上进的员工工未必是合合作性高的的员工；试试图取悦上上司的员工工未必能够够胜任艰难难的工作。 至于另一项项管理禁忌忌：宽于律律己，苛以以待人。是是员工最厌厌恶的主管管类型之一一，也就是是管理者标标准不一，不不能以身作作则，反而而以放大镜镜来看待员员工的行为为，造成管管理上的冲冲突，致使使员工会有有“多做多错错，少做少少错，不做做不错”的心结下下或者“上行下效”，毫无作作为可言。这也是人性性之一，身身为管理者者即是表率率，言行要要谨慎一致致，当你拿拿放大镜看看别人时，却却放纵自己己的同时，员员工亦必定定是拿放大大镜来看待待你，其中中会产的冲冲突可想而而知。 返返回