工厂车间管理之班组长管理技巧.ppt

1 工厂车间管理之班 组长管理技巧 2 我们的班组长是做出来的，技能娴熟， 吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要 他带领一群人做事就有点力不从心 了 ” 。技能能手上任班组长也同样要 进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情 做好，更重要的是带领班组把事情做好。 为什么要学这门课程？ 由技术能手向 “ 技术 +管理 ” 的角色转化 3 杰出班组长 班组是企业的细胞 班组管理是企业管理的基础 班组工作是企业一切工作的 落脚点 4 壹 续论 一、班组长的定义 班组是为了共同完成某项生产（工作） 任务，而由一定数量的操作人员或工作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的 基础上所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产、行政负责人， 一般由现场 /车间主管指派或由群众选举 经现场 /车间主管批准产生。 5 壹 续论 二、班组在企业中的地位与作用 1、班组是企业生产经营活动的基本单位 2、班组是企业管理的基础 3、班组是提高职工素质的基本场所 4、班组是激发创意、解决问题的团队 6 壹 续论 三、杰出班组长的基本职能 1 认知教育 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认知 日常管理 物料管理 设备管理 人员管理 7 壹 续论 班组长的基本职能 2 日常管理 环境管理 方法管理 机能管理 交期管理 成本管理 质量管理 安全管理 8 壹 续论 班组长的基本职能 3 问题排除 分析问题 发掘问题 领导统御 问题员工处理 团队沟通能力训练 改善问题 人际关系 提案改善与小组活动 自我成长与前途规划 9 贰 认知教育 一、认识企业 1、企业的意义：其愿意是指具有冒险与进取及创造的 精神，英文是 Enterprise。是工业（ INDUSTRY）和商业 （ BUSINESS）的总称，也就是以工业为基干，将原物加 工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场， 达到销售的目的，再以商业的手段，直接、间接供应货 物（ GOODS）或劳务（ SERVICES），以满足消费者的需 求。 2、管理大师 彼得 /杜拉克（ PETER R DRUCKER）：企 业机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行和 创新。 10 贰 认知教育 3、现代企业具备的要素： A）经营企业必须有计划 B）经营企业必须有组织 C）经营企业必须讲求效率 D）经营企业要创造利润 E）经营企业是要承担风险 4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业 经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者 必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包 商、以及社会；吾人称之为： “ 企业生存共同体 ” 11 贰 认知教育 1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一种 科学，也是一种艺术。 方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。 制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定， 由众人遵守。 科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若 干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效）地 取得预期的目标。 艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完 全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的 巧妙运用。 12 贰 认知教育 2、管理循环： PDCA与 SDCA PLAN计划 CHECK检查 ACTION措施 DO执行 DO执行 CHECK检查 ACTION措施 STANDARD 标准 13 贰 认知教育 3、管理上的 WHY/为什么 管理强度 意识 ！肯问、会问、常问 WHY/为什 么 视 - 看 = WHY/为什么 熟练的无能 自我挑战 4、管理逻辑 6W3H FOR/TO/WHOM，为了谁 /给予谁 /谁的（ WHOSE） WHAT，这是什么（手段） WHY，为什么（目的） 14 贰 认知教育 WHO，什么人（执行者 /监督者 /管理者或对策者） WHEN，什么时候（阶段 /进度 /时间表） WHERE，什么地方（地点 /区域 /空间） HOW，如何做（手段的下阶手段 /作业步骤） HOW MANY，多少可以数的数量（程度 /目标） HOW MUCH，多少不可数的数量（成本） 5、管理的引导 不是 由上而下、权威、教条 ，而是集思广义，殊途共 创 不是 WHAT TO DO ，而是 W H TO DO 。 不是 唯一“对” /“ 正确”的答案 ，而是 共创分享， 协力多赢 。 不是 个人能力 /魅力 ，而是 群策群力 /综效 （ SYNERGY） 15 贰 认知教育 三、角色与自我认知 阶层名称 功能 /职能 管理模式 经营层 创业精神与经营理念 远景 /愿景（ VISION）规划 方针 /目标的拟定 策略 /战略策划 企业诊断与审查（ REVIEW） PCP 管理层 作业模式 /流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核 PDCA SDCA 监督层 作业教导 任务贯彻 异常排除 D-CAPA 作业层 作业执行 自我检查 CDC 16 叁、日常管理 一、日常管理的意义 1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之 “ 标准（ STANDARD）； 2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量 的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持； 3、持续维持、改善、使其变成”习惯“的一部分。 二、标准化（ STANDARDIZATION） 1、有关人员的标准 组织架构及组织图 说明”指挥链“ 说明谁对谁负责 工作说明书 17 叁、日常管理 人员编制基准 .人员编制基准 .ppt 本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每 月），不固定的（工作说明书） 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作 业标准书） 每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书） 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少 ? 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的机器利用率是多少 %？ 本班组的目前机器利用率是多少 %? 人员编制应如何调整？ 18 叁、日常管理 其他厂规、员工守则等。 2、有关设备的标准 工艺设备管理标准 设备和选用与采购评估 设备的安装与测试 设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续 工艺设备保养标准 设备机械、电机结构图 设备保养维修项目 常见设备故障的紧急处理对策 其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准 19 叁、日常管理 3、有关材料的“标准” 材料组成明细表（ BOM， BILL OF MATERIAL） 材料、半成品、成品品质 /质量标准 领、退、辅料作业标准 产品转、调拨作业标准 成品入库作业标准 4、有关方法的标准 生产计划与管制作业标准 生产负荷分析 主生产排程与中生产排程的拟订 小生产排程的拟订及产量控制 批量转移与管理 管理项目：生产效率、稼动率、不良率 /良吕率、缺料率等。 20 叁、日常管理 作业指导书（ WORD INSTRUCTION）或作业标准书（ SOP， STANDARD OF OPERATION PROCESS） 制程 /工序标准 产品标准工时表 工具布置标准 工作研究作业标准（ 工作研究 .ppt） 程序分析 动作分析 -动作经济原则（ 动作经济原则 .ppt） 时间研究 工作改善七手法：防呆法 动作改善法 流程图法 五五法 人机法 双手法 抽查法 不合格品管制作业标准 矫正与预防措施作业标准 品质 /质量管制手法使用标准 21 叁、日常管理 小组问题分析与解决作业标准 提案改善作业标准 量化管理作业标准 5、有关环境的标准 5S作业标准 三、教育训练与学习 1、新进人员教育训练 2、在职人员训练与学习 3、上岗前一分钟训练与学习 训练 /学习主题 重点提示 /心得分享 22 叁、日常管理 四、监督与即时矫正 1、监督不是监视 2、即时矫正不是指责 3、“我做给你看，你做给我看，我们一起做看 看” 4、 三心两意三度 .ppt 23 叁、机能管理 一、管理的六大机能 1、生产力（ production） 2、品质 /质量（ qrality） 3、成本（ cost） 4、交期 /效率（ delivery） 5、安全（ sarety） 6、士气（ morale） 二可以运用的手法 1、工作改善七手法：防呆法 动作改善法 .ppt 流程图法 五五法 人机法 双手法 抽查法 2、 QC七手法： 要因分析图 层别法 查检表 柏拉图 直方图 散布图 管制图 24 伍、管理技巧 一、何谓问题？ 二面对问题的态度 三、解决问题模式（三大十三小） 1、三大步骤：发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤：问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。 2、问题定义： 问题内容是什么（ WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（ WHO）？ 何时发现 /发生（ WHEN）？ 何处发现 /发生（ WHERE）？ 如何发现（ HOW）？ 25 伍、管理技巧 3、问题检讨： 为什么是问题（ WHY）？影响、标准 程度（ HOW MANY）、成本（ HOW MUCH） 观察 收集客观数据 4、问题深化 /发掘：脑力激荡、要因分析图 5、问题确认、界定：查检表；治标，治本问题 6、原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 7、对策拟定：脑力激荡 原因排除 8、对策分析：决策矩阵法、多数表决法 9、实施追踪： 甘特图 10、效果确认：柏拉图 推移图 11、再发防止：标准化、模式化 26 陆、领导统御 一、协调：乃指管理人员为顺利执行工作岗位上工作，而对某 一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方 的和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况 的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气 的提升。 二、管理者与人事问题 三、人事问题的处理 1、列举证据 2、提出问题 3、寻找原因 4、掌握核心原因 5、目的明确 6、决定处理方法（使用 5W1H） 7、进行处理 8、确认 27 柒、提案改善与小组活动 1、意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对 自我本身相关的工作与业务，有效地运用改善的手法 工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能 的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予 以表扬。 2、提案改善的目的： 以期达到集合众智，群策群力，进而改善公司的经营体质， 强化 P、 Q、 C、 D、 S、 M为目标。 3、提案改善的基本原则 A、改善以不浪费为原则 B、放弃古板的作法与守旧的观念 C、失败应立即改善 D、不替失败找借口，应先研究成功之道 E、不要辩解，绝不满足现状 F、不良发生时，立即检讨改善对策 G、没有遇到困难，就不会想出好的对策 28 柒、提案改善与小组活动 H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮 I、改善是无止境的 -止于至善 J、从不可能的理由去探讨做法 K、有 60分把握即要进行改善 L、注意日常生活细节，激发创意 二、小组活动 1、定义 2、小组的职责 （ 1）针对公司工厂方针目标与现场发生的问题，拟定 小组活动计划。 （ 2）认真做好活动记录，建立活动台帐 （ 3）及时总结课题成果，参加成员发布会 29 柒、提案改善与小组活动 （ 4）组织组员学习管理有关的知识、技术 （ 5）对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工 作、信息反馈工作 3、小组活动程序 （ 1）调查研究 （ 2）选择课题，确定目标值 （ 3）分析总是产生的原因 （ 4）制定解决措施 （ 5）实施措施计划 （ 6）检查实施效果 （ 7）标准化 （ 8）总结提高 30 捌、自我成长与前途规划 一、个人发展方案 二、自我成长的基本性问题 1、我现在所处的工作现况是什么？ 2、我未来（三至五年亦或五至十年或十年以后）希 望所处的工作状况是什么？ 3、我如何达成我的目标？ 三、助力、阻力分析 四、职业生涯生命期 31 号称 “ 兵头将尾 ” 的班组长， 是直接带兵打仗的人，在组织中起 着承上启下的关键作用，是公司战 略和规章的落实者， 如果把一家企 业比作一栋高楼大厦，班组长就像 混凝土架构中的钢筋，钢筋的质量 影响大楼的稳固，班组长水平的高 低将会直接影响到企业的经营绩效。 班组长的素质会影响企业经营绩效的高低 32 俗话说： “ 不想当将军的士兵不 是好士兵 ” ，今天你是班组长，你在 做好自己本职工作的同时多参加培训、 学习，增加专业知识和技能，多站在 上级的角度思考和做事，明天你很可 能就成为部门主管、经理 。 班组长自身成长的需要 机遇只会留给有准备的人 33 企业要发展，人才是关键。机器设 备花钱马上可以买到，但熟悉企业的人 才不是花钱就能雇来的，因此快速发展 的企业一定要注重后备人才的培养。 企业培养后备人才的需要 十年树木、百年树人 34 企业的纵向管理层次 班组长的地位 班组长的地位 35 班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的 “ 细胞 ” ，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成 败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。 千万别小看这七品芝麻官！ 职位不高 决策不少 麻雀虽小 责任不小 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没 有班组的有力支持和密切配合，没有一批得力的班组 长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。 36 技术人才型 (对待设备的方法对待人 ) 盲目听命型 (愚忠、态度强硬、官僚作风 ) 大撒把型 (得过且过、缺乏责任 ) 劳动模范型 (勤恳务实、缺乏领导 ) 哥们义气型 (感情用事、缺乏原则 ) 几类典型的班组长 你是哪一种？ 37 班组长对制定决策提供建议，是决策制定的 参 与者 。 班组长直接承担决策的实施，是决策的 执行者 。 班组长是员工和经营管理层的 联系者 。 班组长的角色 班组长是生产的直接组织者和参加者， 既是技术骨干，又是组织、管理能手。 38 处理好与上、下级的关系 要做 “ 润滑油 ” ，不要做 “ 夹心饼干 ” 上有经理、下有员工 干得好，两头称道 干不好，两边得罪 1、了解下级对你的期望 2、了解领导的期望 39 办事公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导、解决困难 荣誉、赞扬 下级对你的期望 还有什么？ 40 上级对你的期望 在你的权限内，尽你所能地处理好问题 重视结果胜于过程 先做事、再讲其他 不要越权处理 权威、尊重 41 班组长的立场 站在部下和上级辅助人 员的立场说话 面对 直接上司 站在经营者的立场， 用领导的声音讲话 面对部下 面对经营者 站在反映部下呼声的立场 上，用部下的声音说话 42 班组长的职责 3、辅助上级 决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。 你们的职责有哪些？ 1、作业（生产）管理 作业计划安排、排班、质量 /成本 /交期控制、 物料管理、机器保养。 2、事务管理 人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全 防范、福利、团队建设等。 43 见识：判断事物本质和预见未来的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术能力 见识 人情 技术 高层（总经理，老 板） 5 4 1 中层（部门经理级 别） 3 3 4 基层（班组级） 2 2 6 班组长的技能要求 44 第二部分 :现场管理 现场管理的金科玉律 现场管理的项目和方法 杜绝现场的浪费 问题分析与改善 标准与标准化 目视与看板管理 45 现场管理的金科玉律 三现主义 走动管理 标准化 46 三现主义：现时、现场、现物（现象） 当问题发生时，要 现时 （第一时间）去 现场 。 检查 现物 （有关物件）或 现象 （表现出的特征）。 当场采取处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化 以防止再次发生。 三现法 何谓三现主义？ 47 案例 (1)分析 某塑胶成型车间 一注塑机发生故障，产品出现严重飞边 现象。操作员报告给班长，反映注塑机在锁 模过程中时快时慢，出现严重异常，并伴随 剧烈振动和巨大的声音。 你作为班长，遇到类似情况应如何处理？ 48 到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。班组长的 现场管理一定是走动管理。 走动管理 班组长走动管理的基本方法 : 经常深入生产第一线 ; 及时了解生产能力 (单位时间产量 ) 、生产状况 ; 注意员工的精神状况 ,情绪 ,工作表现 ; 如有异常 ,必须及时处理 ,并报告上级 ; 通过示范 ,纠正 ,直接指导等方式来教育员工 ; 跟踪员工的工作进度 ,评价其工作结果并反馈。 49 走动管理的四部曲：看、访、查、追 走动管理是一种很好的管理方法。美国 前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突 然袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别 人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理 有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手 材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪 感。 50 质量（ Quality） 成本（ Cost） 交货期（ Delivery） 安全（ Safety） 设备（ Equipment） 效率（ Efficiency） 士气（ Morale） 现场管理的主要项目 现场管理 管什么？ 51 第一 ， “ 五样认定 ” ，款式认定、材料认定、工艺认定、 样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。 第二 、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是 最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就 是用户。 第三 、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制 度化、规范化、标准化。 第四 、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是 由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任 心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要 领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳 定的产品。 第五 ： “ 三检制 ” （自检、互检、专检），要求我们班组 长、操作员用心，专检员专心，层层把关。 现场的质量管理 52 现场质量控制水平判断基准 对待缺陷的三不政策： 不接受、不制造、不传递”。 趋势 级别 判定基准 1级水准 不制造和生产不良 2级水准 不流出不良 3级水准 检验出不良、流出不良 4级水准 没有检查，无法控制不良 53 现场成本管理的着眼点： 现场的成本管理 问题 :你们公司现场成本管理有那些要求 ? 你们是如何做的 ? 人 Man 料 Material（制造业物料占成本 60%以上 ） 机 Machine 法 Method 环 Environment 54 现场成本管理的方法 要素 降低成本的一般方法 降低成本的最佳方法 人 机 料 法 环 解雇员工、压缩编制 招聘优秀人才、编制自动压缩 设备出现故障后维修 费用的控制 全面 TPM保全管理、技术改造 减少机器非正常停机时间 不断向供应商压价 降低质量要求 建立与供应商的共赢关系 降低库存：资金、储藏、搬运等 用料标准的合理控制、减少浪费 定期、不定期盘点，帐物卡一致 侧重于实物成本控制 提高生产力以降低成本 缩短生产线 (合理的生产线工人 ) 提高工作质量 认为关系不大 现场管理改善： 5S 减少空间：日资企业空间利用 55 现场交货期管理 采购周期 技术 研发 订单处理 制造周期 交付周期 客户 完整交期的概念 班组长要关 注的交期 56 产前有计划 产中有控制（产量、一次合格率、效率） 产后有总结 生产数据化 控制目标化 效果评估数量化 制造周期管理 问题：你所在公司目前交期延误 的主要原因有哪些？ 怎样做好制造周期的控制？ 57 现场安全管理 海因里希安全金字塔 58 在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？ 是班组长和基层员工，他们每天在现场工作， 对安全隐患最了解，也是最容易受伤害的对 象。如果通过培训把每一位员工都培养成安 全管理者，员工能够积极参与企业安全管理， 发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理 目标 “ 零意外，零违章 ” ，就不是一件可望 而不可及的事情了。 59 现场管理的方法 80/20法则 目标管理 PDCA循环 6S管理 杜绝现场的浪费 问题分析与改善 标准化 目视与看板管理 60 80/20法则： 重要的少数 /关键的多数 影响目标、指标的工作； 上级特别强调的方面； 对后工序影响较大的工作； 影响其他部门的跨部门工作； 员工、下属关注的工作。等等 思考：你的工作中重要的少数是什么？ 如何判断重要的少数： 61 目标管理 通过目标管理方式对重 点项目进行管理和控制 目标管理的 SMART原则 Specific Measurable Action-oriented Realistic Time-related 目标管理的 FEW原则 Focus Employee-join-in Weight-related 62 PDCA-Standardization循 环 现状 PDCA-S PDCA-S PDCA-S 63 整理 ( seiri )： 区分有用与无用，保留有用的，清除无用的 整顿 ( seiton )： 分门别类 ,各就各位（三定一标示） 清扫 ( seiso )： 工作场所及设备 清理、打扫，设备点检 清洁 ( seiketsu )： 保持整理、整顿、清扫的成果 安全（ safety）： 严格遵守安全规则 素养 ( shisuke )： 规范化、制度化、习惯化 6S管理 64 整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 安全 ： 遵守 规范， 防患未然 ； 修养：形成制度，养成习惯。 6S要诀 65 杜绝现场的浪费 浪费是什么？ 传统的看法： 报废材料、退货、废弃物 现代的定义： 一切无用的实物以及不增值的活动 66 浪费 加工 过剩 搬运 返工 返修 库存 等待 动作 过量 生产 现场七大浪费 67 过量生产的浪费： 在制品、成品多做或过早做的浪费 资金积压 放臵时间长导致质量下降 管理费用增加 占用场地 经营风险 没有过量生产： 在制品没有储存，始终处于生产状态 危害 68 观察机器 等待材料 质量检验 机器故障 生产不均衡 等待的浪费： 等待零件到达或在机器加工中等待的浪费 效 率 下 降 、 影 响 士 气 等待的原因 69 厂区布臵问题 材料储存放臵不合理 物流不畅 在制品中间库存 管理混乱 搬运的浪费： 搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小 限度的搬运路径、搬运量和搬运时间，避免重复搬运 工作没有 产生价值 不必要搬运的原因 70 质量成本意识 标准不合理 零部件、材料要求不匹配 不准确的加工 加工过剩的浪费： 加工精度过高、超过标准要求的不必要 的资源浪费，或者零部件精度（寿命）不配套的浪费 加工过剩 的原因 71 库存的浪费： 正常生产经营所必须的最少物料、半 成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存 库存是万恶之源 ! 72 流程布臵欠佳 动作闲臵 动作过量、工时增加 工具取用不方便 动作的浪费： 动作没有得到充分利用、或对附加价 值没有直接贡献的动作浪费 工序动作分解不合理 73 能用脚或左手做的事情，决不使用右手 养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束 尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手 腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活 作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩 关节为支点） 基本动作要素组合数越少越好 将 2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放臵在容易拿取 的容器内，为的是减少动作量 长时间手持对象物品时，要利用夹具 要让动作按一定节奏自动地有序进行 利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力 为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当 消除动作的浪费 (动作经济原则 ): 74 搬运增加 重复检验 返工工时和材料 返工场地 交货不及时 成本上升 返工返修的浪费： 制造不合格品所导致的浪费 人 、 机 、 料 、 法 的 浪 费 75 问题的分析与改善 问题意识 “ 问题意识”即不断对现状进行反思、持续追求更好状 态的意识，问题意识是个人、团队发展的基本动因之一。 做什么 实际如何 实际状态 应该如何 应有状态 这个差异 就是问题 76 只有已经倒闭的企业才没有问题， 一个班组也一样。身为班组长， 最大的任务之一就是不断地发现 问题和解决问题。 培养问题意识 无问题有问题 有问题少问题 77 问题分析与改善的步骤 对策可行 性评价 界定原因 明确问题 确定 解决目标 现状把握 原因的 分析调查 确定对策 标准化 效果反馈 实施对策 解决步骤 78 原因分析的 5W方法（ The Five Why Method） 根由 Roo t Caus e 为什麽 ? 为什麽 ? 为什麽 ? 为什麽 ? 为什麽 ? 答案： 真正原因 十分接近真相的原因 表面原因 看到的现象 发掘原因最有效的方法，就是持续地问 “ 为什么？ ” 直到找到原因为止。问 5次为什么，问了 5次为什么， 就有发掘问题原因的机会。 79 例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上 问： “ 为何你将铁屑洒在地面上？ ” 答： “ 因为地面有点滑，不安全。 ” 问： “ 为什么会滑，不安全？ ” 答： “ 因为那儿有油渍。 ” 问： “ 为什么会有油渍？ ” 答： “ 因为机器在滴油。 ” 问： “ 为什么会滴油？ ” 答： “ 因为油是从联结器泄漏出来的。 ” 问： “ 为什么会泄漏？ ” 答： “ 因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。 ” 金属油封来取代 橡胶油封 5W 80 改善的顺序： 看法（意识） -想法（观念） -方法（手法） 问题的改善 H EAD H EART H AND F OOT 现场意识、问题意识、 全局意识等 成本观念、改善观念、 大局观等 消除浪费的方法、 QC七 大手法、 6S手法等 想法 行为 习惯 性格 命运 81 抛弃固有的传统观念 不找借口，从否定现有的做法开始 不求完美，马上去做 立即改正错误 从不花钱的项目开始改善 遇难而进，凡事总有办法 问 5次 “ 为什么 ” ，找出根本原因 众人拾柴火焰高 改善永无止境 改 善 的 基 本 原 则 82 改 善 时 ， 以 成 本 和 是 否 容 易 达 到 来 决 定 改 善 的 优 先 顺 序 。 改 善 的 优 先 顺 序 改善的优先顺序 人 方法 物料 机器 83 质量 生产效率 在制品数量 面积 周转时间 安全 零件品种 改善的七大指标 改善的七字真言： 勿以善小 而不为！ 84 案例：某生产车间的生产效率一直偏低， 2005 年二季度连续三个月产量均徘徊在定额 指标的 65% 75%之间。 案例 (2)分析 请结合你的实际情况 ，用因果图法对可能 导致生产效率低下的原因进行模拟分析。 (提示：从 QCD 或 人机料法环等因素入手 ) 分小组讨论、组长在讨论结束后发言。 85 代表最好、最容易与最适宜的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 (知识管理 ) 衡量绩效的基准和依据 提供维持及改善的基础 作为培训及目标管理的依据 现场工作检查和判断的依据 防止问题发生的方法 标准是什么？ 标准与标准化 86 标 准 程序类 标准 规范类 标准 工作程序 作业指导书 工序设定 设备管理（检定、保养） 管理制度 /方法 成品规格 图 纸 标准工时 标准成本 /预算 各种计划书 经营方针 /目标 根据作业对象不同， 分为程序标准和规范标准 标准有哪些？ 87 1、目标指向：标准必须是面对目标的 ,即遵循标准总是 能保持生产出相同品质的产品。 2、显示原因和结果：比如 “ 安全地上紧螺丝 ” 。这是 一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如 “ 焊接厚 度应是 3微米 ” 这是一个结果，应该描述为： “ 焊接 工用 3.0A电流 20分钟来获得 3.0微米的厚度 ” 。 3、准确：要避免抽象 ,上紧螺丝时要小心 。什么是要 小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化、具体：每个读标准的人必须能以相同的方 式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图 和数字。例如，使用一个更量化的表达方式， “ 使用 离心机 A以 100+/-50rpm转动 56分钟的脱水材料 ” 来 代替 “ 脱水材料 ” 的表达。 5、现实：标准必须是现实的、可操作的。标准的可操 作性非常重要。 一个好的标准的制定要满足的条件 88 对于一项任务，将目前认为最好（或最可 行）的方法作成标准（程序、规范等），让所有 参与这项工作的人执行这个标准，并不断地完善 它，这个过程称之为 “ 标准化 ” 制定标准 执行标准 完善标准 标准化是什么？ 89 标准化的好 处 标 准 化 提高效率、降低成本 防止问题再次发生 增强互换性 /共通性 确保质量、安全 培训、技术知识普及 技术积累 /进步 简化管理 90 现场发现问题 1 到达现场仔细观察现物和现象 2 找到问题根源 3 确认解决问题方式有效 4 解决方式的标准化 5 标准化的流程 91 班组长与标准化管理 班组长在标准化管理中的作用主要有： 1、现场管理标准执行的督促 2、利用标准化简化现场管理 3、对现有标准改进提出建议 4、为新标准建立收集第一手资料 研讨： 你认为我们前面所讲“注塑机 故障处理”的案例应如何标准 化？ 92 目视与看板管理 谈谈你对目视与看板管理的认识？ 你们现在现场所用的目视与看板 管理工具有哪些？ 93 有一个笑话说，一位去美国旅游的外国人 不懂英语，到美国后想上厕所，来到公厕一看， 傻眼了，虽然厕所门上写着 “ MAN” 和 “ WOMEN” ，但他不懂英文不敢进去，后来 实在憋不住了，情急之下跑进了女厕所。事后 这位外国人抱怨说 “ 如果在门上贴个男人的照 片我也不至于跑错 ” ，于是就有了我们今天看 到的厕所标志，不但有中英文说明还加上男士 和女士的特征像。 目视管理 94 目视管理的来源 在日常活动中，我们是通过 “ 五感 ” （视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知 事物的。其中，最常用的是 “ 视觉 ” ，据统 计，人的行动的 60%是从 “ 视觉 ” 的感知开始 的。 因此，在企业管理中，以视觉来传达、 感知各种管理状态，容易明白、易于遵守， 一目了然，员工自主地理解、接受、执行各 项工作，给管理带来极大的便利。 95 目视管理的概念 定义：一眼即知的管理 是指 “ 无论谁见到管理的对象， 都能立刻对其正常、异常状态作出正确 的判断、并且明了异常处臵方法的管 理 ” 。所以也叫 “ 看得见的管理 ” 或 “ 一目了然的管理 ” 。 归纳起来 ,目视管理有三个要点： 1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）； 2、能迅速判断，精度高； 3、判断结果一般不会因人而异。 96 目视管理的例子 信 号 灯 高速公路指路牌 饮 水 机 电脑接口 97 看见布条飘起即可知到正在运行 目视管理的例子 排气扇上为什么要绑一根小布条？ 汽车加油（汽油、柴油） 98 目视管理在现场管理中的应用 1、作业管理 实际产量、人员动态、计划 -实际比照图、进度 等 2、质量管理 合格品、废品、待检品的放臵等 3、设备、工具管理 设备状态、放臵、正常区域（运行、测试）等 4、改善目标管理 目标值 -实际值比照图等 5、安全管理 等等 99 产量完成表 目视管理在工厂的应用 实例 1、生产状态图表 相同的车间、 班组可以用图 表来进行劳动 竞赛 100 2、区域颜色管理 地板的颜色或容器的颜色 物品堆放区 合格品 不合格品 待检品 目视管理在工厂的应用 实例 还有哪些例子？ 绿色 黄色 红色 101 3、定臵（形迹）管理 工具的放置，采用定置管理 ,一眼即 知工具的放置位置 目视管理在工厂的应用 实例 102 4、检测仪表的颜色标示 通过不同区段的颜 色标示，在检验 （检测）过程中一 目了然，提高效率 仪表颜色标示 目视管理在工厂的应用 实例 103 5、安全警示标示 图文并茂的警示 标示，清晰、直 观、醒目 目视管理在工厂的应用 实例 禁止阻塞通道标示 104 目视管理的好处 看得见的管理才是好管理，目视管理是较好的 管理工具，它能够轻而易举达到以下目的： 管理明朗化； 突出管理重点； 简化管理：简单易懂、使用方便； 大家都看得见； 容易辨识好或坏，问题点迅速把握； 提醒、警示异常现象，防患于未然； 一旦出现问题，尽早采取对策； 易于遵守、立即改正； 掀起竞争意识 105 看板管理的含义 看板管理是进行可视化管理的一种形式， 它通过各种形式（如标语、黑白板、图表、电 子屏等） 对要求、标准、进度、数据等一目了 然地表现出来， 以便任何人都可以及时掌握管 理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实 施应对措施。 看板管理是发现问题、解决问题的非常有效 且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少 的工具之一。 看板管理 106 看板的内容 作业状况 库存状况 公司经营理念 厂规宣导 教育培训 其他 107 作业状况 1、作业目标、标准、要求等 2、工作量及完成时间 3、人员配臵、人员动态、员工技能状况（多能工的训练） 4、后工序进度状况（防止制造过多） 5、异常状况及其他现场信息 目标达成看板 108 人员动态看板 109 员工技能看板 110 异常看板 现场综合看板 111 库存状况 仓库布置区域图 仓库区域对照表 区域 品名 A1 弹簧 A2 螺帽 A3 螺丝 A4 塑料垫片 A5 橡胶密封圈 B1 B2 B3 D1 C1 C2 C3 C4 B1 B2 B3 B4 A1 A2 A3 A4 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 E1 E2 E3 E4 E5 门 门 112 公司经营理念 包括公司的 经营理念、目标、 方针以及各种经 营手段。 厂规厂纪 如人事制度、 奖惩办法等，用 看板公布，让员 工了解知道。 墙报、板报 教育培训 培训可用看板 来增强效果，添加 一些漫画或色彩， 更能加深学习兴趣。 113 生产（状态）看板 车间： 班组： 生产日期： 产品名称： 产品型号 产品规格： 计划产量： 交货日期： 生产完成情况 生产设备 日期 时间 完成数量 质量状况 完成率 设备名称： 设备状态： 标准产能： 保养要求： 看板的形式 114 （生产）取货看板 前工序 车 间 工 位 或 仓 库 货 位 零 件 号 零件名称 后工序 车 间 工 位 容量 料箱数 料箱代号 通过取货看板降低生产的不均衡性以及各工段、 车间各自为政的局面，实现均衡生产 JIT 115 管理信息栏 方针目标 管理状况 公布信息 A4纸 A4纸 A4纸 A4纸 公告栏看板 116 说说你作为一个班组长具有典型意义的一天的主要 日常工作（ 请 2-3位班组长或主管发言 ） 时间段 主要工作 上班时 上午 下午 下班前 现场讨论 117 第三部分 :生产过程管理 生产管理的基本原则 作业日报的管理 均衡生产 防呆法 生产管理综合评价指标 118 做好生产计划及 PDCA 跟进 日计划、周计划、月计划、年计划 按计划生产 生产顺畅的保障 牢记后工序是客户 作业的好坏由后工序来评价 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 杜绝一切浪费 排除人、机、料、法、环各方面的浪费 “ 从细节入手、严格控制一切浪费 ” 是日企成 功的秘诀 生产管理的基本原则 119 作业不断标准化 有标准作业书，并不一定是标准化 标准化是最优（持续改善）、人人遵守、持续积累 专注于有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） “ 老板的观点和打工者的观点 ” 树立大局观 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 120 利用上班前的 5 10分钟时间，全体员工集合 在一起，安排工作、交流信息和互相问候。 晨会 (班前会 )的概念 : 晨会 (班前会 )：班组日常管理的好方法 你们有召开晨会 (班前会 )吗 ? 121 浪费时间？ 贴告示就行？ 时间短，什么也说不清？ 开会时间可以多做产品？ 有必要开晨会吗？ 提高工作布臵效率和目标意识； 提高干部自身水平； 有利于团队建设； 能产生良好精神面貌； 培养全员文明礼貌； 养成遵守规定的习惯 晨会的好处： 良好的开头是 成功的一半 122 晨会的议程和内容 发出号令，集合人员 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态） 总结昨天的工作（表彰、批评、提醒、必要的培训） 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项 公司指示事项的传达 人员工作干劲的鼓舞 宣布作业的开始 我们的晨会是怎 么开的？ 123 作业日报的管理 交货期、质量、安全、成本等多方面管理的工 具； 方便与上级和其他部门交流信息； 出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 帮助管理者掌握现场的实际情况。 作业日报的作用 124 设计方面 1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断、计算的内容太多，所以马马虎虎算了； 3、日报表太多，穷于应付。 作业日报的常见问题 必要的项目齐备、尽量精简、避免思考计算 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档 种类尽量少，减轻填写者的负担 作业日报表 应如何设计？ 125 管理方面 1、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 2、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，没有什么用； 3、自己不愿意写而让他人代写； 解决的方法 注重培训，让填写人员认识其重要性 管理人员要认真审阅报表，发现好的予以表扬、发现异常纠正， 抽查报表填写，避免弄虚作假、应付了事 共同部分（如车间、产品规格等）统一填写，减少作业者负担， 作业者要养成写完后再度确认的习惯； 作业日报的常见问题 如何改善？ 126 是否达成计划？ 材料 /作业 /产品有无异常？ 作业效率是升是降？是否达到标准？为什么？ 设备效率的变化情况？ 产品合格率状况如何？原因何在？ 实际工时是否合理？ 人员配臵是否合理？ 整体业绩情况 作业日报是管理者的好帮手 通过对作业报表的分析，把握趋势动向 通过作业日报 发现管理问题 127 生产线平衡 (line balancing)： 合格的生产品流经各工序的速率、 产能均大约相同，就称之为生产 线平衡，这种生产状态即为均衡 生产状态。 均衡生产与瓶颈管理 均衡生产的含义 生产的基本要求是不要让物流 停滞下来 128 是实现 JIT、零库存、精益生产的前提 可以提高工作效率 , 减少工时浪费（前推后拉） 减少中间产品库存，提高资金效率 增强职工的团队意识 均衡生产能为我们做什么？ 129 设备的能力 产量能力、精度能力、转换时间 人员的安排 人员数量的安排、多能工的培养 流程与工序 按照生产、加工顺序来安排流程，不同于 工艺对象专业化布臵 产品合格率 均衡生产的要素 130 (工作总点数 耗时最多的工作点的标准工时 ) 工作总工时 不平衡率 = - 100% 工作总点数 耗时最多的工作点的标准工时 生产线均衡程度的衡量 不平衡率 (NB)是衡量生产线均衡程度的指标，一般企业 的不平衡率在 5% 以下为正常状态。 131 某工厂的一条作业线共有 6个工作点，经过时间分析， 各个工作点的标准工时如下表： 工作点 1 2 3 4 5 6 标准工时（秒） 29 23 20 37 39 34 请对这条作业线的均衡性进行量化评估，并提出可能的 改善措施。 案例 (3)分析 分小组讨论、组长在讨论结束后发言（ 10 minutes）。 132 防呆法的来源： 日本的质量管理专家、著名丰田生产体系创建人 新江滋生先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经 验，首创了防呆法（ POKAYOKE）的概念，并将其发展 成为获得零缺陷，最终免除质量检验的工具 。 防呆法 日文 ： POKA-YOKE 英文 ： Fool- Proof 防呆法目前在世界各国 都取得了广泛的应用 133 防呆法的含义： 防呆法又称为防错法或防误法，是为保证生产 中流出的物品是 100%的合格品，而安装的一种防止 失误的装臵，以此对所有流过的物品进行全检，这 种方法称之为防呆法。 电脑是防呆 设计的典范 134 请将下列三件物品放入板内 谁还会 出错呢 ? 实践中常常采用 特制的工具、夹 具、机械装置等 作为筛选、检验、 安全防范的防呆 装置。 防错（呆）法是标准化的高级形式 135 冲床的双按钮设计 防呆法的应用： 电梯超载、不能关门 计算机按错键时发出警报声音 电流过载时、自动跳闸 136 不少知名的日资企业十分注重防呆法的应用， 他们的口号是： “ 只要执行公司的规范，傻子也能 制造出一流的产品 ” 。反观许多国内企业，常常为 反复出现的质量问题伤脑筋，过分强调人的聪明才 智和主观能动性，结果有的质量问题得不到根治。 即使有疏忽也不会出错 -不需要注意力 外行人也不会出错 -不需要经验和技能 不管是谁都不会出错 -不需要专业知识 防呆法的好处 137 OEE (Overall Equipment Effectiveness) OEE = 可用率 表现指数 质量指数 可用率 表现指数 质量指数 生产管理的综合评价指标 138 可用率是将停机时间记入的参数。当设备由于故障而 停机，将使你损失计划运行时间： 可用率 =实际生产时间 /计划生产时间 可用率 139 表现指数 = 实际生产数量 /（理想单位速度 X 操作时间） 表现指数通常用 100%表示，衡量了实际产能与理想产能 的比率 表现指数 140 质量指数是计算由于质量问题而造成的废品率。 质量指数 =合格品数 /生产数量 质量指数 141 第四部分 :部属的培育 新进员工培训 在岗员工的培训 培训的实施办法 多能工的训练 142 下属没有错误，都是上司的责任？ 只有不会教的上司，没有学不会的员工？ 将熊熊一窝，兵熊熊一个？ 你如何评价上述观点？ 几种观点： 143 对下属进行培训是管理人员的重要职责， 当然也是优秀班组长必须具备的条件，班组 长通过培训将技能、经验传授给下属，才能 带领团队走向成功。 管理者的第一要务就是 做好对下属的培训 -Jack Welch 144 你所在公司新员工培训 是怎么做的 ? 培训那些内容？ 新进员工的培训 145 一级培训 由公司人事部门主办，主要负责全员参与的培训和管理人 员参与的培训，如中高级管理技能培训、企业文化培训、 战略规划和经营目标培训、公司级规章制度培训等。 二级培训 由各部门主办，公司人事部门给予指导和协助，主要负责 部门职责、部门规章制度、工作流程等方面的培训。 三级培训 由各班组自行组织，公司人事部门及所属部门给予指导和 协助，主要负责班组职责、安全责任、岗位职责（岗位说 明书）、产品知识、岗位技能培训等。 一般企业的三级培训体系 班组长的培训 职责 146 新员工培训，包括岗前基础教育和岗前技能培训。 A. 岗前基础教育：包括公司概况、员工手册、厂纪厂规、 方针目标、 ISO9000族系列标准基础知识、消防安全知识、 相关法律法规常识要求等，在进厂一个月内由人力资源部组 织进行； B. 岗前技能培训：包括所在岗位相关作业文件、注意事项、 相关设备性能、操作过程，现场实际操作及出现紧急情况时 的应变措施等培训内容，由所在岗位部门负责人组织实施； C. 应对员工进行岗位工作重要性的培训，提高员工的质量 意识、危机意识及以客户为中心的意识。通过教育和培训， 使员工意识到满足客户以及法律法规要求的重要性；按体系 文件操作的重要性及不按文件操作可能导致的后果；个人的 工作质量改进可能为公司带来的效益。 D. 新进员工的教育、培训、技能及工作经验的资料，由人 力资源部进行归档管理。 某公司新员工培训项目 147 你所在公司员工的在岗 培训是怎么做的 ? 培训哪些内容？ 在岗员工的培训 148 工作任务明明布置下 去，员工为何不去做？ 或者做的一塌糊涂？ 149 现场经常出现这些问 题，老是无法根除， 怎么办？ 不遵守规则 产品与标准不符 材料的利用率低下 废品多，返工返修频繁 机械、工具破损多 没有正确使用工具与机械 事故多 没有正确的使用安全装臵 通道和作业现场混乱 150 何时需要培训