人力资源目标与绩效管理实务

人力资源人力资源目标与绩效目标与绩效管理管理实务实务1伯特咨询本次课程目标澄清对绩效管理的认知及相关观念的;了解绩效指标的分解与确定;学习绩效面谈的基本技巧;了解绩效沟通与辅导。2伯特咨询课前调查状况3伯特咨询贵公司员工对绩效考核的认知 对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力 在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制 激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制”4伯特咨询可能存在的问题对绩效管理的认知指标的量化与分解薪酬制度的公平性绩效管理制度本身如何应用考核结果人情关与面子思想5伯特咨询Part 1为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理员工绩效不彰的原因员工绩效不彰的原因什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理的精神与难点绩效管理的精神与难点6伯特咨询问题讨论1请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？7伯特咨询必须澄清的三个概念绩效考核绩效管理绩效发展8伯特咨询为什么需要绩效管理9伯特咨询员工绩效不彰的主要成因员工绩效不彰的主要成因竞争力下滑竞争力下滑人才流失人才流失企业文化不健康企业文化不健康对人的不尊重对人的不尊重官大学问大官大学问大急功近利急功近利绩效制度不良绩效制度不良/欠缺欠缺黑箱作业黑箱作业做表面文章做表面文章与奖惩脱节与奖惩脱节团队运作不良团队运作不良本位主义本位主义缺乏互信缺乏互信缺乏横向沟通机制缺乏横向沟通机制管理质量欠佳管理质量欠佳欠缺领导力欠缺领导力任务任务/目标不明确目标不明确缺乏双向沟通缺乏双向沟通忽视员工培训与发展忽视员工培训与发展10伯特咨询绩效管理的定义绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。11伯特咨询绩效管理的目的行政性目的：作为留人奖励与升迁的参考 提供员工客观有效信息，让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。提供相关人事决策。协助留住人才与解聘员工的参考。12伯特咨询绩效管理的目的发展性目的：作为个人发展回馈与组织关系的指针 提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考 帮助员工对组织产生认同感。强化主管与部属间的关系。藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。提供组织进行人与组织面的问题诊断。13伯特咨询自信与主动自信与主动承诺感承诺感/责任感责任感自我成长自我成长工作满足感工作满足感绩效管理对员工的助益知道并了解被期待的角色与职责为何了解对部门与组织整体运作的重要性了解教育培训是为了提升能力与未来发展知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准14伯特咨询绩效管理对主管的助益指引部属努力的方向有计划的培训部属激励部属的工作潜能客观公平的绩效评估u提升部属绩效提升部属绩效u接班人计划接班人计划/生涯发展生涯发展u提升部门绩效提升部门绩效u奖励调薪依据奖励调薪依据15伯特咨询有效的绩效管理体系它使员工知道应该做什么；它使员工知道如何将工作做的更好；它使员工具有参与意识；它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；它具有公平合理的绩效评价标准；它与激励机制相统一，鼓励先进。16伯特咨询主管在绩效管理上的责任根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格；通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。17伯特咨询人力资源部的责任制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；确保绩效管理符合法律要求；处理员工在绩效考评方面的申诉；将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。18伯特咨询员工的责任与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。19伯特咨询绩效管理的主要精神注重事前的规划注重过程中的定期与不定期检查与跟踪同时注重员工的特质与工作的结果注重员工的发展结合绩效与薪酬注重双向沟通20伯特咨询绩效管理共同的难点公平与效率的双刃剑企业文化管理理念观念渗透制度化量化指标评价因素的平衡21伯特咨询一个普遍的共同问题一个普遍的共同问题员工方面员工方面u不知道绩效考核的真正价值在哪里不知道绩效考核的真正价值在哪里u对其主管的公平性存疑对其主管的公平性存疑u不愿意被批评不愿意被批评主管方面主管方面u对整体绩效管理的精神及其制度缺乏对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识正确认识u对所属员工实际工作状况缺乏了解，对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通平日又疏于沟通u欠缺基本人员管理技巧，不知如何给欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈予员工反馈u视绩效考核为头痛时间，更怕与视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。员工正面冲突。22伯特咨询Part 2绩效管理制度的发展绩效管理制度的发展绩效管理绩效管理作业系统作业系统绩效管理的流程绩效管理的流程23伯特咨询绩效评估制度的演变目目 标标重重 点点对对 象象过过 程程主主 管管员员 工工结结 果果奖奖 惩惩过去表现过去表现人人单向、主观单向、主观判决、评断判决、评断被动、反抗被动、反抗单一程序之完成单一程序之完成改进绩效改进绩效未来表现未来表现事事双向、客观双向、客观咨询、辅导咨询、辅导主动、合作主动、合作人才培训之依据人才培训之依据传统方式传统方式目标导向方式目标导向方式24伯特咨询国外绩效管理制度的演进国外绩效管理制度的演进u 在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核u 八十年代初期八十年代初期 开始强调依绩效付薪(PFP)重点仍在如何打考绩、如何分配比例 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升 主管与员工对绩效管理制度普遍不满u 八十年代后期八十年代后期 全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力u 九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。接轨，走向策略管理层面。25伯特咨询绩效管理系统组织愿景组织愿景核心价值观核心价值观主要绩效指标主要绩效指标经营策略经营策略年度经营目标年度经营目标个人目标个人目标/行动计划行动计划绩效追踪绩效追踪/指导回馈指导回馈绩效提升绩效提升/发展计划发展计划不定期绩效评估不定期绩效评估/定期评估定期评估组织发展组织发展组织设计组织设计薪资架构薪资架构职位说明书职位说明书职级系统职级系统培训计划培训计划/知识知识/技能技能/态度态度生涯发展生涯发展/升迁轮调升迁轮调/任务指派任务指派/谘商辅导谘商辅导薪资福利薪资福利/薪资调整薪资调整 持续评估持续评估26伯特咨询绩效管理绩效管理相关作业目标订定目标订定职务界定职务界定绩效评估绩效评估管理制度管理制度绩效提升绩效提升回馈指导回馈指导绩效激励绩效激励27伯特咨询绩效管理的过程期待结果期待行为行动计划评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效目标设定目标设定（期（期初）初）绩效评估绩效评估（期末）（期末）绩效追踪绩效追踪（期（期中）中）28伯特咨询绩效管理流程绩效管理流程制定制定绩效计划绩效计划（年初）（年初）根据根据:工作描述工作描述职责重点职责重点:接下来接下来6-126-12个月的业务重点个月的业务重点-KPI-KPI课课/部门目标部门目标目标设定目标设定:SMART SMART 原则原则需经双方讨论且同意需经双方讨论且同意定期考核定期考核（年度中）（年度中）主管主管:授权授权咨询咨询辅导辅导评鉴面谈准备评鉴面谈准备（评估面谈前）（评估面谈前）个人准备个人准备:了解如何填写评估表了解如何填写评估表(员工先完成员工先完成自我评估部份自我评估部份)准备相关议题在评鉴会议中讨论准备相关议题在评鉴会议中讨论主管准备主管准备:员工的自我评估员工的自我评估咨询上一层主管的建议咨询上一层主管的建议 行政行政:规划规划预约时间预约时间/会议室会议室,不受干扰不受干扰 评鉴评鉴面谈面谈讨论讨论（评估中）（评估中）双方同意的结果双方同意的结果（未来改善及发展计划）（未来改善及发展计划）风格风格:开放开放诚实诚实过去为本过去为本展望未来展望未来专注在专注在:实际的事实实际的事实/达成的证据达成的证据沟通沟通/相互的了解相互的了解如何改进如何改进未来发展未来发展主要的同意结果主要的同意结果:评量评量&评比评比回馈给个人回馈给个人个人改善计划个人改善计划培训培训&发展计划发展计划跟踪跟踪:个人个人&主管签字主管签字人力资源人力资源存档存档跟踪改进效果跟踪改进效果个人个人:执行执行适当提出考量点和问题适当提出考量点和问题29伯特咨询Part 3目标管理基本知识目标管理基本知识关键绩效指标关键绩效指标KPI如何设定绩效目标如何设定绩效目标30伯特咨询问题讨论2贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。31伯特咨询打保龄球的乐趣？32伯特咨询目标管理的定义目标管理的定义u目标管理是应用行为科学的原理目标管理是应用行为科学的原理,根据公司根据公司总目标总目标,主管与部属共同会商该部属责任范主管与部属共同会商该部属责任范围围,订定该部属于一定期间内应完成的目标订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准与评量标准,以达到激发部属潜力之目的。以达到激发部属潜力之目的。u每个人有自己的特定工作目标后每个人有自己的特定工作目标后,便可自行便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。负责计划、执行、控制、评量自己的目标。33伯特咨询目标管理的优点目标管理的优点u业绩的提高业绩的提高u成本降低成本降低u提高工作效率提高工作效率u个人能力的提升个人能力的提升u向心力的提高向心力的提高u促进有效沟通促进有效沟通u有利于团队建设有利于团队建设u有效的工作管理工具有效的工作管理工具34伯特咨询目标设定方式高阶主管中中 阶阶 主主 管管基基 层层 主主 管管指挥式指挥式管理管理尊重式尊重式管理管理参与式管理参与式管理一一 般般 员员 工工35伯特咨询目标设定过程企业愿景企业愿景/使命使命(长期目标长期目标)主要的成果主要的成果(年度目标年度目标)支持目标支持目标主管与部属协议目标主管与部属协议目标定期追踪进度定期追踪进度绩效评估绩效评估自设目标自设目标共同目标共同目标咨询咨询/协助协助修改目标修改目标组组织织部部门门个个人人36伯特咨询目标的种类-1业务目标 根据员工所在岗位的职务、职责而设定的目标。能力目标 明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。37伯特咨询目标的种类-2定量目标 这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。这类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。定性指标 定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。38伯特咨询衡量目标的四大要素数量质量时间成本39伯特咨询两个重要的概念KRA:Key Result Area,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部份。KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指标-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。40伯特咨询KRA与KPI的关系41伯特咨询KPI的功能根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标监测与绩效目标有关的运作过程及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。KPI输出是绩效评价的基础和依据。42伯特咨询明晰的KPI体系的作用把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。43伯特咨询KPI的特点KPI的特点：来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的44伯特咨询一些常用的KPI指标样本45伯特咨询KPI示例财务类KPI46伯特咨询KPI示例客户类KPI47伯特咨询KPI示例内部营运类KPI48伯特咨询KPI示例学习成长类KPI49伯特咨询问题讨论3如何有效设定绩效目标（KPI）呢？50伯特咨询目标设定依据1.组织/部门年度目标2.个人职位说明书3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目6.个人发展意愿51伯特咨询目标设定的来源目标设定的来源u公司战略规划公司战略规划u顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要u主管目标主管目标u同事的意见同事的意见u员工意见员工意见u市场市场/同行同行/竞争对手竞争对手52伯特咨询目标设定的SMART原则S (Specific)具体明确的M (Measurable)结果可衡量的 (Motivating)具有激励作用A (Achievable)双方同意的，可达成的R (Relevant)现实的与主要工作职责相关的T (Time-Based)有时间限制的53伯特咨询简单的目标设定公式简单的目标设定公式动词动词明确的业务明确的业务KPI目标值目标值/数量数量时间（期限）时间（期限）权重权重获得获得增加增加降低降低提高提高缩短缩短开发开发.销售收入销售收入顾客满意度顾客满意度顾客抱怨度顾客抱怨度生产质量生产质量作业流程作业流程新顾客新顾客/新技能新技能.RMB 1亿亿从目前从目前 8%到到 4%.截止截止2季度末季度末截止截止12月末月末.30%20%15%.例如：例如：54伯特咨询目标的设定练习请根据自己的工作内容自己写出3个目标，并与小组内其他伙伴讨论。时间：35分钟55伯特咨询XXX公司目标管理卡公司目标管理卡56伯特咨询与绩效目标相关的表格HRD年度绩效计划目标设定工作表57伯特咨询个人行动计划表个人行动计划表这堂课这堂课,我学到了什么我学到了什么?我将如何应用到工作上我将如何应用到工作上?我的立即行动是我的立即行动是:58伯特咨询Part 4绩效指标绩效指标KPI的分解的分解案例分享：某公司目标管理分解表案例分享：某公司目标管理分解表59伯特咨询战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI 微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程KPI指标体系建立流程60伯特咨询KPI体系的建立公公 司司 经经营营目目标标业业务务流流程程大大部部门门目目标标部部门门运运作作流流程程部部门门目目标标职职位位目目标标61伯特咨询Step 1一分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。62伯特咨询战略目标的分解图IT支持 制造优势客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率市场竞争力 市场形象营销网络 世界级领先企业世界级领先企业 市场规模 63伯特咨询战略目标分解示例某电信企业某电信企业的战略的战略目标目标市场拓展与服务市场拓展与服务流程流程大力大力开拓开拓市场市场降低降低成本成本建立建立支撑支撑体系体系投资项目计划与投资项目计划与控制流程控制流程网络运营与维护网络运营与维护保证流程保证流程人力资源管理人力资源管理流程流程64伯特咨询Step 2二确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。65伯特咨询确认流程目标示例 66伯特咨询Step 3三确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。67伯特咨询确认业务流程与职能部门联系示例 68伯特咨询Step 4四部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。69伯特咨询部门级KPI指标提取示例170伯特咨询KPI的抽取与分解示例271伯特咨询部们级部们级KPI分解到人力资源部分解到人力资源部2-172伯特咨询Step 5五目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。73伯特咨询KPI进一步分解到职位示例 74伯特咨询某公司2001和2003年度整体目标KPIs年度收入年度收入纯利润纯利润/每股盈余每股盈余地区具竞争力的分销地区具竞争力的分销客户客户客户满意度客户满意度新产品收入新产品收入竞争能力竞争能力w 30%w 3%(纯利润纯利润)w 3.5(预期每股盈余预期每股盈余)w 1-2家处于前列的绩家处于前列的绩优分销客户优分销客户w 80%以上以上w 10%w 业绩优秀的员工流动业绩优秀的员工流动率低于率低于5%2003年年KPI值值w 30%w 5%(纯利润纯利润)w 5(预期每股盈余预期每股盈余)w 保持上年水平保持上年水平w 92%以上以上w 30%w 保持上年水平保持上年水平2001年年KPI值值展开到展开到下页下页75伯特咨询采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责团队团队KPIs 达成因素达成因素 绩效目标绩效目标为了要达到这为了要达到这个个KPI,该做些什么该做些什么?展开到展开到下页下页76伯特咨询工作表A:达到团队KPIs的促成因素顾客满意度顾客满意度4.客户服务3.价格2.质量1.交货责任部门 达成因素绩效目标绩效目标95%,5 days年度不良率年度不良率95%接單生產 5-day 95%台式电脑：:半成品 4D,笔记本电脑：:半成品 4D,服务器:成品 4D成品直通率台式电脑:88.2,笔记本电脑:91.478伯特咨询一个难点跨功能部门的目标设定79伯特咨询处理跨功能责任归属的流程如果你KPI的达成须依别部门或功能的人的绩效而定,可用以下流程:1.提高到功能或部门最高主管2.确定其它功能或部门同意这共同的KPI.3.同意这共同KPI的加权数4.找相关人员组跨功能团队,并有一明确的负责人5.建立沟通协调的协议80伯特咨询目标目标责任部门责任部门/单位单位备注备注跨功能部门职责距阵分解图跨功能部门职责距阵分解图:高度责任高度责任;:中度责任中度责任;:低度责任低度责任81伯特咨询目标目标KPI：责任部门责任部门/单位单位客户满意度客户满意度参与参与/执行度执行度.备注备注财务经理财务经理主导主导跨功能部门职责距阵分解图（示例）跨功能部门职责距阵分解图（示例）:高度责任高度责任;:中度责任中度责任;:低度责任低度责任财务财务生产生产研发研发原物料原物料资金资金HR/行政行政82伯特咨询上海某外资企业目标管理分解表从总经理的目标如何分解到教育培训课公司总经理目标人力资源部目标教育培训课目标83伯特咨询Part 5绩效追踪与面谈绩效追踪与面谈影片观摩：影片观摩：可怕的绩效评估可怕的绩效评估如何进行绩效评估面谈如何进行绩效评估面谈84伯特咨询绩效管理的过程期待结果期待行为行动计划评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效目标设定目标设定（期（期初）初）绩效评估绩效评估（期末）（期末）绩效追踪绩效追踪（期（期中）中）更多分享，Vxin关注公众号：管理智识（glzs100）85伯特咨询绩效追踪与面谈的流程事前准备进行讨论进行讨论获得共识获得共识期初目标设定期初目标设定期中绩效追踪期中绩效追踪期末绩效面谈期末绩效面谈86伯特咨询绩效追踪(期中)目标设定目标设定（期初）（期初）绩效评估绩效评估（期末）（期末）绩效追踪绩效追踪（期中）（期中）回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效87伯特咨询绩效追踪目的主管须掌握部属平时表现，以 回馈指导员工的绩效 鼓励良好的表现 指正不佳的表现 将绩效做成记录88伯特咨询绩效追踪的技巧回馈认同指导去除阻力强化团队互动增加职责提供发展机会必要的指正记录绩效表现实89伯特咨询绩效评估(期末)评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励目标设定目标设定（期初）（期初）绩效评估绩效评估（期末）（期末）绩效追踪绩效追踪（期中）（期中）90伯特咨询问题讨论4你的绩效评估面谈经验你认为什么是绩效评估面谈?你主持最糟糕的绩效评估面谈经验为何?你被面谈的最糟糕经验为何?91伯特咨询影片观摩：绩效面谈小组讨论：3分钟 如果您是片中的主管，您会如何应对？从这一节短片中你学习到什么？您将如何改善过去面谈中的需要提升的地方？每个小组将选出1人对每一节短片发表本小组看法。时间：2分钟92伯特咨询评估面谈的目标对绩效表现达成共识界定员工表现的优点界定绩效需改进重点拟定绩效改进的计划拟定下阶段工作目标93伯特咨询评估时的偏误行为月晕效果近期效果集中趋势极端趋势偏见94伯特咨询避免绩效评估偏误的方法经常评估部属的表现熟悉所欲评估的行为与部属取得工作内容的共识协助员工让部属一同参与如何评估表现的过程95伯特咨询绩效考核面谈主管绩效考核面谈主管事前准备工作事前准备工作u详阅公司绩效管理制度相关规定详阅公司绩效管理制度相关规定u请员工事先填写自我评估表请员工事先填写自我评估表u仔细检视与员工在这一仔细检视与员工在这一“考核期考核期”所作有关绩效讨所作有关绩效讨论的所有重要资料论的所有重要资料u填妥绩效考核相关表格填妥绩效考核相关表格u征询次高阶主管意见征询次高阶主管意见u安排并通知员工面谈时间与地点安排并通知员工面谈时间与地点u准备面谈时的开场白与面谈重点准备面谈时的开场白与面谈重点u计划考核面谈的方式与结论计划考核面谈的方式与结论u确认面谈不受干扰确认面谈不受干扰96伯特咨询绩效考核面谈绩效考核面谈进行讨论进行讨论/反馈的原则反馈的原则u 以积极、开诚、正向态度与员工交流以积极、开诚、正向态度与员工交流u 清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见u 给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现作相关的结果与行为表现u 考评的重点是：考评的重点是：-最后的结果，而非努力的程度最后的结果，而非努力的程度-事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判u 多倾听，不要随便打岔多倾听，不要随便打岔u 维持融洽气氛，避免正面冲突维持融洽气氛，避免正面冲突u 以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿97伯特咨询双方达成共识说明并强调精神厘清绩效的衡量方法拟定绩效改善计划说明个人发展计划评估者在绩效评估表上签字被评者于次日前将员工意见栏填毕交由次高级主管复评将完成之表格正本交至人力资源部评估者与被评者各保留一份复印件98伯特咨询Part 6处理绩效不佳的员工处理绩效不佳的员工99伯特咨询无法做到合理品质/数量标准的员工影响其它员工的负面态度违反企业行为准则或工作规则基本上不认同公司价值体系其它的不当行为，如:经常迟到、早退或无故旷职等谁是绩效不佳的员工谁是绩效不佳的员工?100伯特咨询时机是很重要的:要及早指出应改进之处，并及时处理应彻底且客观地深入了解给予员工适当的劝告和改进机会整个处理过程，要适当地加以记录在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和人力资源部门咨商处理绩效欠佳员工的处理绩效欠佳员工的基本原则基本原则101伯特咨询直属主管的角色和责任直属主管的角色和责任u早日找出低绩效表现者早日找出低绩效表现者u透过辅导透过辅导/咨商咨商/改正改正帮助员工个人改进帮助员工个人改进其绩效其绩效u安排绩效考核面谈安排绩效考核面谈,将员工考等评定为将员工考等评定为“未达成绩效目标未达成绩效目标”u和上一层主管及人力资源部门共同审视这和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案个个案u和当事人设定未来一至三个月改善计划和当事人设定未来一至三个月改善计划u执行适当的改正或解雇行动执行适当的改正或解雇行动102伯特咨询次高级主管的角色和责任次高级主管的角色和责任u复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料的考绩资料u在整个个案处理过程中在整个个案处理过程中,给予其所属第一给予其所属第一线主管适当的指导与支持，以确保制度执线主管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正性与公平性行的公正性与公平性u在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈事人面谈u必要时与更高阶主管沟通必要时与更高阶主管沟通103伯特咨询人力资源部门的角色和责任人力资源部门的角色和责任u负责绩效管理制度与流程的建立、维持及负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新更新u提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导u确保流程按照既定的指导原则适当地执行确保流程按照既定的指导原则适当地执行u协助处理员工申诉案件协助处理员工申诉案件104伯特咨询如何拟定改善计划如何拟定改善计划u简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划）简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划）u找出明确找出明确、可测量的绩效目标可测量的绩效目标u说明时限说明时限(通常在通常在3 3个月之内个月之内)u有双方同意的改善行动有双方同意的改善行动u清楚说明下次检视的时间清楚说明下次检视的时间u清楚说明达不到绩效目标清楚说明达不到绩效目标 可能的后果可能的后果u双方签名双方签名 (主管和当事人主管和当事人)u为了协助当事人达到目标为了协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需主管在必要时将提供所需的协助与支持的协助与支持u做好文件记录做好文件记录,双方各留一份备查双方各留一份备查105伯特咨询该做的事该做的事u 不管他们的贡献度如何不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工用同理心和关心公平地对待所有的员工u 透过持续进行的绩效检讨及咨商透过持续进行的绩效检讨及咨商,早日发现绩效不甚满意的员工早日发现绩效不甚满意的员工u 及时处理绩效不佳员工及时处理绩效不佳员工.必要时必要时,寻求高层主管或人资部门的建议寻求高层主管或人资部门的建议和协助和协助u 着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事而不是针对当事人是怎么样的一个人。人是怎么样的一个人。u 应该给予员工公平的机会改进应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标清楚界定目标,合理的完成日期合理的完成日期,并提供必要的协助并提供必要的协助.u 在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督u 态度要客观且坚定态度要客观且坚定u 进入纪律行动阶段时进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录所有采取的行动都必须有文件纪录u 如果一直无法达到可接受的标准如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇这个员工应该被解雇绩效不佳员工的管理绩效不佳员工的管理106伯特咨询不该做的事不该做的事u在找出和处理绩效不满意的员工时在找出和处理绩效不满意的员工时,用主观用主观判断代替事实依据判断代替事实依据u处理绩效不佳者时敏感度不够处理绩效不佳者时敏感度不够u没有觉察到保密的重要性没有觉察到保密的重要性u问题迟迟不决问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不选择逃避来面对绩效不佳的员工佳的员工u没有事先做好适当的准备没有事先做好适当的准备u采取行动时没有事先咨询高层主管和人力采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门资源部门绩效不佳员工的管理绩效不佳员工的管理107伯特咨询Part 7绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导108伯特咨询绩效沟通的正确态度尊重欣赏发自内心的喝彩109伯特咨询绩效沟通原则互相尊重，互相信任体谅他人的困难欣赏别人的长处尊重他人的人格激励别人去达到目标正直、处事客观110伯特咨询辅导是帮助个人改善绩效的一种方法辅导是帮助个人改善绩效的一种方法u指出不足之处指出不足之处,指导其克服困阻指导其克服困阻u给予建设性回馈给予建设性回馈u教导新观念和技巧教导新观念和技巧u帮助心智模式帮助心智模式/态度的改变态度的改变;u在后续追踪行动上提供协助在后续追踪行动上提供协助何谓辅导？其目的何在何谓辅导？其目的何在?111伯特咨询员工辅导核心技巧员工辅导核心技巧u观察观察u积极倾听积极倾听u同理心同理心u回馈回馈u支持支持/肯定肯定u询问询问/探索探索/澄清澄清u自我揭露自我揭露(帮助建立信任帮助建立信任)u当面质疑当面质疑u示范示范u摘要重述并建立共识摘要重述并建立共识112伯特咨询员工辅导的流程员工辅导的流程辅导前：辅导前：*我们每天必须做的最重要的事我们每天必须做的最重要的事*观察和分析观察和分析辅导进行中辅导进行中:*目标设定目标设定*检视现实状况检视现实状况*选择方案选择方案*未来的行动计划未来的行动计划*结束结束辅导后辅导后:*提供练习或改正的机会提供练习或改正的机会*再次检视并给予回馈再次检视并给予回馈113伯特咨询员工辅导前员工辅导前:建立互信建立互信*我们每天必须做的最重要的事我们每天必须做的最重要的事;没有互信的信任和尊重没有互信的信任和尊重,工作辅导将只会被定位是工作辅导将只会被定位是“上级命令上级命令”技巧技巧建立支持融洽关系建立支持融洽关系运用同理心运用同理心称赞好的表现称赞好的表现表示了解和肯定表示了解和肯定必要时使用自我揭露必要时使用自我揭露观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清帮助建立信任帮助建立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范114伯特咨询员工辅导前员工辅导前:观察和分析观察和分析*深入了解绩效表现程度深入了解绩效表现程度,需改进之处需改进之处,并分析根本原因并分析根本原因了解员工所采取行动的详细情形了解员工所采取行动的详细情形正确的知道什么样的结果发生了正确的知道什么样的结果发生了清楚的知道在什么样的情形下才清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果得到这样的结果观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露(帮助帮助建立信任建立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范115伯特咨询员工辅导中员工辅导中:GROW说明会谈目的说明会谈目的让当事人处在轻松的状态让当事人处在轻松的状态建立双方融洽气氛建立双方融洽气氛观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范116伯特咨询员工辅导中员工辅导中:GROW让当事人描述已采取的行动让当事人描述已采取的行动,所得到的结果所得到的结果,及影响结果的情境及影响结果的情境陈述陈述/澄清对结果的期待澄清对结果的期待讨论遗漏点讨论遗漏点,找出原因找出原因取得共识或处理借口取得共识或处理借口观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 帮助帮助建立信任建立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范117伯特咨询员工辅导中员工辅导中:GROW问当事人有何建议问当事人有何建议讨论优缺点讨论优缺点提出自己的建议提出自己的建议讨论优缺点讨论优缺点取得共识取得共识必要的话必要的话,示范如何做才能达到预示范如何做才能达到预期的表现期的表现观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范118伯特咨询员工辅导中员工辅导中:GROW运用试探技巧，看当事人了解多少运用试探技巧，看当事人了解多少澄清当事人的任何隐忧澄清当事人的任何隐忧鼓励当事人采取适当行动鼓励当事人采取适当行动重述重述你所期望的目标你所期望的目标和可能的和可能的后果后果给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范119伯特咨询员工辅导中员工辅导中对当事人过去的努力或贡献表示感谢对当事人过去的努力或贡献表示感谢就会谈重点做一总结，强调采取改善就会谈重点做一总结，强调采取改善行动的重要性行动的重要性再次提醒可能产生的结果再次提醒可能产生的结果(特别是令特别是令人不满意的绩效表现人不满意的绩效表现)订定跟催方法订定跟催方法,并决定下次检视日期并决定下次检视日期表示对当事人改善现况的信心表示对当事人改善现况的信心观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范120伯特咨询员工辅导后员工辅导后 确定在工作辅导过程之后能尽快行动确定在工作辅导过程之后能尽快行动 必要的话，先提供低风险的工作试试看必要的话，先提供低风险的工作试试看 如果不能提供尝试练习的地方如果不能提供尝试练习的地方,帮助当事帮助当事人设定清楚的绩效指标人设定清楚的绩效指标,以确定并鼓励当以确定并鼓励当事人达成预定目标事人达成预定目标观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范121伯特咨询员工辅导后员工辅导后根据双方同意的绩效指标，对根据双方同意的绩效指标，对最后产生的结果及导致结果的若最后产生的结果及导致结果的若干行为方式干行为方式,给予认真的检视给予认真的检视.同时利用这个机会询问当事人同时利用这个机会询问当事人对员工辅导及其进行过程的看法对员工辅导及其进行过程的看法,它真的有帮助吗它真的有帮助吗?什么地方可以什么地方可以改进改进?观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范122伯特咨询工作辅导的该做与不该做事项工作辅导的该做与不该做事项u当你可以倾听的时候当你可以倾听的时候,最好不要开口说话最好不要开口说话u当你可以提问题的时候当你可以提问题的时候,最好不要告诉对方怎么做最好不要告诉对方怎么做u当你可以与对方讨论时当你可以与对方讨论时,最好不要下指令最好不要下指令u注意对方的行为注意对方的行为,而不是个性而不是个性u注意发掘事实注意发掘事实,而不是给予主观判断而不是给予主观判断u把心胸放开阔把心胸放开阔,而不要持防卫态度而不要持防卫态度u以诚待人以诚待人,而不要耍政治把戏而不要耍政治把戏u把事情弄得更清楚把事情弄得更清楚,而不要模棱两可而不要模棱两可u指导对方去解决他们自己的问题指导对方去解决他们自己的问题,而不是以你的方法去而不是以你的方法去解决他们的问题解决他们的问题u采取具体行动去改善绩效采取具体行动去改善绩效,而不仅仅是去了解问题而不仅仅是去了解问题/现况现况123伯特咨询个人行动计划表个人行动计划表这堂课这堂课,我学到了什么我学到了什么?我将如何应用到工作上我将如何应用到工作上?我的立即行动是我的立即行动是:124伯特咨询结束赠言：绩效管理的成功要素每位主管员工都必须重视各级主管应主导整个过程部属应全程配合参与员工应参与目标设定员工需负责绩效改善是一持续合作的过程目的在绩效改善与员工发展设定目标与如何达成是同等重要重点是在人身上,而非文件多方搜集信息去评估与改善绩效不要过度强调与重视“平等”与“评等”达成部属、主管、组织三赢目标125伯特咨询专业分享交流平台，尽在【CHO/HRM精英会 QQ群号：123207362】；欢迎Vxin关注公众号：管理智识（ID：glzs100）！126伯特咨询