格力经营模式

格力案例简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。多年以来，格力空调一直采取的是厂家经销商/代理商零售商的渠道策略，并在这种渠道模式下取得了较高的市场占有率。然而近年来，一批优秀的渠道商经过多年发展历程，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中尤以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的大型专业家电连锁企业的表现最为抢眼。这些超级终端浮出水面，甚至公开和制造企业“叫板”。2004 年 2 月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原为 1680 元的 1P 挂机被降为 1000 元，零售价原为 3650 元的 2P 柜机被降为 2650 元。2004 年 3 月 10 日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美 6 大卖场。面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。你认为现在厂商和渠道商之间的力量对比如何？厂商利益矛盾之争由来已久,但过去大家都一直藏着掖着,不论是供货商,还是渠道商,都没有将这种矛盾公开化、大规模化。随着终端市场逐渐饱和、上游原材料剧烈涨价、人民币汇率不断升值和市场利润日渐稀薄等因素，越来越小的蛋糕终于使生产商和渠道商撕破温情脉脉的面纱,利益之争浮出水面。过去，“渠道商挤压厂商”，渠道商收取进场费、拖欠货款、强压价格等。在渠道商强势话语权的压力下，厂商只有选择被动吃哑巴亏。但随着渠道商竞争的加剧，尤其是外资家电渠道商的进入,继生产领域完成洗牌后,流通领域的洗牌势在必然。而且,现在厂商已经出现了反击。战略防御、战略相持、战略反攻是厂商和渠道商博弈必然经历的三个阶段。产品供过于求,这是问题的根本。现在厂商和渠道商矛盾变得突出,厂商和渠道商分别站在自己利益的立场上相互指责是没有任何实际意义的。目前厂商要求渠道商不能一味追求量的扩张,而应提高管理水平,降低进入门槛,扩大他们的利润空间,而渠道商则要求厂商削减营销人员,把流通环节让给渠道商,甚至认为厂商应该彻底退出流通领域,专心做好产品。二者之间的关系应当如何处理？制造商与渠道商的相互信任相互依赖很重要。继生产领域完成洗牌后,流通领域的洗牌势在必然。这就要求建立新型厂商和渠道商关系,即供应链的整合,包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接,最终形成消费者需求、企业研发生产到销售商销售的扁平化平台。格力空调现在所采取的渠道策略正确吗？多年以来，格力空调一直采取的是厂家经销商/代理商零售商的渠道策略，在竞争日益激烈的今天，格力电器依然在竞争日益激烈的今天，格力电器依然坚持依靠自身经营网点为主的销售渠道，营销坚持依靠自身经营网点为主的销售渠道，营销模式较为单一，不能满足市场需求和竞争。模式较为单一，不能满足市场需求和竞争。品牌专卖店发展到一定程度也会出现品牌专卖店发展到一定程度也会出现“饱和饱和”的问题，而利益共同体内部的经销商之间的矛的问题，而利益共同体内部的经销商之间的矛盾突出到无法调和时，或许就到了企业考虑渠盾突出到无法调和时，或许就到了企业考虑渠道变革的时候道变革的时候。你认为可以从什么方面加以改进？格力调定位于高端，高端消费群体主要集中在大中城格力调定位于高端，高端消费群体主要集中在大中城市为代表的一、二线市场，而在一、二线市场最为强市为代表的一、二线市场，而在一、二线市场最为强势的当属国美、苏宁等家电连锁卖场，因此，与家电势的当属国美、苏宁等家电连锁卖场，因此，与家电大连锁卖场合作是最佳途径。大连锁卖场合作是最佳途径。随着空调一、二线市场容量渐趋饱和，以农村乡镇为随着空调一、二线市场容量渐趋饱和，以农村乡镇为代表的三、四线市场潜力逐渐被人们所看好，这也对代表的三、四线市场潜力逐渐被人们所看好，这也对格力这样定位高端市场的品牌的整体销量构成一定压格力这样定位高端市场的品牌的整体销量构成一定压力。力。对此，对此，“格力应采取多项积极有效的渠道应对措施。格力应采取多项积极有效的渠道应对措施。”过去在三、过去在三、四线市场主要是靠各地大代理商去开拓，这容易形成管理上的漏四线市场主要是靠各地大代理商去开拓，这容易形成管理上的漏洞，所以格力应该对对三、四线市场的渠道进行转型变革，整合洞，所以格力应该对对三、四线市场的渠道进行转型变革，整合取消了一部分单纯的中间代理商，重点发展与格力理念相同的终取消了一部分单纯的中间代理商，重点发展与格力理念相同的终端销售商合作构建，专业渠道网络。端销售商合作构建，专业渠道网络。