绩效管理在实践中的难点分析

绩效管理在实践中的难点分析摘要当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展，就必须依 靠出众的业绩。作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国 企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。绩效管理既是人力 资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。同时，绩 效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效 性。因此，正确分析和 绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有 效的绩效管理途径，对于学习人力资源管理专业的我们具有重要意 义。关键字：绩效管理；问题分析；对策1 .中小企业绩效管理的现状绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进 的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分 析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员 工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。1. 1对绩效管理存在理解误区目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”， 这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效 考核成了薪酬制度的补充”，企业为了 “薪酬”而不是“绩效”进 行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其 他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管 理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管 理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩 效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提 升。1. 2缺乏绩效管理体系构建的整体思路一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者 难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响 员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员 工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失， 使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无 端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压 力。1. 3考核对象局限于个人企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差 别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限 于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使 员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感， 最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效 产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确 选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所 提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。2. 中小企业绩效管理中存在问题的原因分析2. 1对绩效管理认识不足公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。 事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节， 绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效 考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。绩效管理 是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于 企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终 实现组织 战略目标的一种管理活动。2. 2沟通不畅、反馈不及时要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充 分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导 不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏 管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开 发。2. 3绩效管理与战略目标脱节绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、 领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环，制定绩效目标、制 定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效 沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。2.4绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比 较难于解决的问题。公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所 采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是 德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。3. 中小企业建立绩效管理体系的对策3. 1加强对各级人员的培训，正确认识绩效管理企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主 要的原因，就是人员的观 念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩 效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训， 从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包 括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。 培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调 动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。以正向激励为根本、使员工能够以平和的心态去接受和认同才是 绩效管理推行成功与否的关键，绩效管理推行的前提是员工的现有工 资不能受损，应以绩效奖金的形式另外予以奖励，奖金与员工当月绩 效挂钩，奖励先进，激励落后，这样员工才不会担心会扣工资，才会 切实从自身角度去考虑奖金拿到多少的原因，调动责任心与积极性做 出更好业绩。当然绩效奖励并不是说员工绩效差也不会承担责任，如 果员工因个人工作失误给企业带来损失或严重影响则按企业的规章 制度追究员工责任即可。管理学已用绩效奖励的管理模式帮助多家企 业取得了突出业绩，企业的整体绩效得到显著改善，员工责任心、积 极性及凝聚力得到有效提升，并受到企业与员工的一致认可。一、如果企业管理运作非常规范，企业效益较好，员工积极性及 责任心较强，对企业的满意度较高，不推行绩效管理也不是问题，不 一定就非要推行。二、绩效管理不可能解决所有问题，只要能解决主要问题，保证 企业经营管理日标的实现即可。三、绩效数据要做到真实、客观，不能掺杂个人情感及人际关系， 这也是中国企业与欧美企业绩效管理的显著区别。3. 2建立有效的绩效管理沟通机制绩效管理是通过绩效标准的建立,对员工的行为表现和行为结果 进行引导、监测、评估，在绩效反馈的基础上激励或提高员工素质， 从而实现组织既定日标的活动过程。有效的绩效管理是一个完整的管 理系统，它包括绩效标准制订、绩效监测、绩效评估、绩效返馈和绩 效应用五个环节。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建 立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么， 绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。3. 3科学设置绩效考核指标一、绩效考核指标应与企业的战略日标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略日标层层传 递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的 岗位职责。绩效管理是战略日标实施的有效工具，绩效管理指标应围 绕战略日标逐层分解而不应与战略日标的实施脱节。只有当员工努力 的方向与企业战略日标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二、绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织 的日标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关 键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满 意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三、绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手 束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、 创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业 绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、 不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排 好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。参考文献1纪庆，绩效管理的偏差及管理对策，上海:上海商学院学报，2010 2张继萍，IT行业绩效考评的理论基础及实施难点分析，内蒙古： 内蒙古电大学刊，20103张丽华，“十二五”期间推进我国财政支出绩效管理的难点与解决 思路，昆明：云南财经大学，20124林晖，全面推进全过程预算绩效管理的难点及建议，福建：福建省 科学技术协会，20125张付国，绩效管理实施中的难点与破解方法初探，邢台：中国石油 河北邢台销售分公司,2012