项目管理的硬技巧(PPT43)

成功的项目经理成功的项目经理必备的必备的 “硬硬”技巧技巧(PM2001:Day-2)Edward C.H.Chiou2005-01-14-2D“项目管理培训阶梯项目管理培训阶梯”简介简介Theories PMBOK 5大流程大流程 9大知识点大知识点Operations 25年年30个个成功项目运作成功项目运作 经验经验Practices结合人工作结合人工作业和电脑的业和电脑的大型项目实大型项目实际演练际演练 成功项目经理人成功项目经理人 TOP项目管理 就是涵盖Theories（理论）、Operations（运营）、Practices（实做）三个角度的综合性项目管理训练课程“项目管理培训阶梯项目管理培训阶梯”简介简介 硬件产品研发制造的项目管理技术硬件产品研发制造的项目管理技术阶梯之六阶梯之六(PM4001)软件产品研发的项目管理技术软件产品研发的项目管理技术阶梯之五阶梯之五(PM3001)成功的项目经理必备的成功的项目经理必备的“软软”技巧技巧阶梯之四阶梯之四(PM2051)项目管理对企业成功的意项目管理对企业成功的意义义阶梯之一阶梯之一(PM0001)如何运用项目管理技术提升企如何运用项目管理技术提升企业效益业效益阶梯之二阶梯之二(PM1000系列系列)阶梯之三阶梯之三(PM2001)PM1001项目进度开展PM1002项目风险管理PM1003项目质量控制PM1004项目合同与采购TOP项目经理人项目经理人实际运用知识点入门“项目管理培训阶梯项目管理培训阶梯”简介简介nPM2001:成功的项目经理必备的“硬”技巧。1.Project-2003 的初始设置(1H)2.项目范围描述(3H)3.项目活动排序(1H)4.项目活动期估算(1H)5.项目进度开展(1H)6.6.项目预算编制项目预算编制(Budget)6.6.项目预算编制项目预算编制(Budget)A.分配估算法(Apportioning)B.变数估算法(Parametric Estimating)C.由下而上估算法(Bottom-Up Estimating)6 6A.A.分配估算法分配估算法(Apportioning)先有整个项目的总预算。依照经验将适当比例的预算，分派给下一层任务当成它的任务预算。6 6B.B.变数估算法变数估算法(Parametric)订出资源单位成本（人员工时或组件成本）依照累积的经验统计数据。考量竞争条件的高低。加上企业利润。乘上项目使用资源的总数量，即为项目预算。6 6C.C.由下而上估算法由下而上估算法(Bottom-Up)任务内部人工成本=(各工单位成本 x 各工任务工时)单位成本=“综合人工平均成本”。单位成本最好以“工作日”为基础。（否则计算机会以每个月20天，将月薪转换成日薪）任务工时=任务工期 x 资源分配单位%6 6C.C.由下而上估算法由下而上估算法(Bottom-Up)任务成本=任务内部人工成本+任务固定成本 任务的固定成本指的是本任务须要采用的非常规设备。设备可用年限超过项目期间时，可依年限比例分摊。6 6C.C.由下而上估算法由下而上估算法(Bottom-Up)在现金流量表中，任务的固定成本会被平均分摊到任务期间的每个星期之中。在现金流量表中，要明确表达资金一次到位的需求时，最好采用里程碑而不要用任务的做法。6 6C.C.由下而上估算法由下而上估算法(Bottom-Up)项目成本=(各任务成本)+项目固定成本 项目固定成本的内容包含：外部人工与设备，专家咨询，技术培训，材料成本等。在现金流量表中，项目固定成本会被平均分摊到项目期间的每个星期之中。6 6C.C.由下而上估算法由下而上估算法(Bottom-Up)6 6C.C.由下而上估算法由下而上估算法(Bottom-Up)6.6.实做六实做六 (105)实做目标 建立“项目预算表”（MS-Project）建立“项目现金流量表”（MS-Project）工具介绍分组讨论（30）成果展示（30）提问与答疑7.项目动态跟踪与控制项目动态跟踪与控制A.开工大会B.建立项目管理信息系统C.张贴项目基准进度表D.每周更换工作周历E.每日完工份额管理F.每日OB检查7 7A.A.开工大会开工大会 公司领导介绍本项目战略目标。项目经理介绍组织架构。资深项目成员说明项目产品规格。资深项目成员说明重要里程碑。项目经理说明预算经费。7 7B.B.建立项目管理信息系统建立项目管理信息系统项目数据库。项目日记。项目电子谈话室。项目备份环境与制度。7 7C.C.公告项目基准进度表公告项目基准进度表打印项目进度表。正式公布项目的基准进度表（Baseline）。7 7C.C.公告项目基准进度表公告项目基准进度表7 7D.D.每周更换工作周历每周更换工作周历打印每个成员的工作周历。每周星期一，分发本周的工作周历给所有项目成员。验收上周的完工成果。7 7D.D.每周更换工作周历每周更换工作周历7 7E.E.每日完工份额管理每日完工份额管理计划总成品数为分母。计划工作期间为分母。预计目标个数为分母。想象工作难度为分母。7 7E.E.每日完工份额管理每日完工份额管理：由负责该任务的项目成员本人填写。不可由任何人代填。7 7E.E.每日完工份额管理每日完工份额管理十段法（10%为单位）或五段法（20%为单位）完工份额不是用来讨好或欺瞒，只是反映工作的进展。7 7E.E.每日完工份额管理每日完工份额管理成员被困住了。提供成员何种支持。公开征求支持者。了解支持应该何时到位。7 7F.F.每日每日OBOB检查检查成员下班恰前，将工作细节与完工分额填入工作周历。项目经理上班时，收集成员完工分额数字。项目经理每日将各任务的完工数字输入计算机，自动算出各任务的和项目总体的完工进度运营值（O）。7 7F.F.每日每日OBOB检查检查7 7F.F.每日每日OBOB检查检查7 7F.F.每日每日OBOB检查检查项目经理每日计算出项目的完工进度基准值（B）。用任务已过完的日子当分子，任务原定的工期当分母。计算出所有已经在进行中的任务的完工进度基准值。将各任务的基准值输入计算机软件中，自动计算出各任务的和项目整体的完工进度基准值。7 7F.F.每日每日OBOB检查检查7 7F.F.每日每日OBOB检查检查将OB比值登记在公告的项目基准进度表上。每日检讨 OB 比值，如果落后立即采取对策：部门三思过程 加班加点 内调公司专家支持 外聘专家支持 紧急外包 7.实做实做7E(60)实做目标（MS-Project）打印项目干特图 打印项目工作周历 建立项目进度基准值环境 计算项目完工百分比（运营值）计算项目完工百分比（基准值）提问与答疑经验交流热线经验交流热线n1366-155-5932 或