战略性人力资源管理

回应：战略性人力资源管理战略，是相对于战术而言。前者是谋略、方向 + 愿景规划，后 者是理性、执行 +实践。企业战略亦如此。我们实施战略的目的也只有一个，无非就是： 为了企业在不断地竞争中活得长久，活得美好，企业自身的价值体现 得愈发彻底。所以，企业内所有的经营活动和管理活动都是为了应对与赢得竞 争、或者开辟新市场/新产品/新服务而获得先机等等而多维度展开。在企业组织中，有着诸多的业务部门和职能部门，各司其职，协 同经营，承担起企业所赋予的工作目标。一般可分为两大板块来区别 部门的功能属性，一类是业务线，涵盖了企业核心产品或服务在流程 链上的上下游部门，而未出现在价值流程链上的部门则为支援线。一般来讲，投资拓展部门、生产部门、技术部门、市场部门这些 价值流程链上的业务部门，之所以会受到公司决策层的高度重视，就 是因为它们承载了诸如产品或服务的进度、品质、成本、价格、品牌 与服务等企业的生死法门。这意味着企业必须要不断地持续投入更多 的资金、人力、财力与信息等来支持这些核心流程，才可达成企业生 存与发展的大事。我们每天的工作，不都是如同驴子拉磨吗？而且，越是位于企业价值链中的上游，其部门的价值与影响力越大，其话语权越强，占用企业的核心资源越多。对于支援线来讲，人力、财务、法务、审计、行政、总办等都是 在围绕价值链上的各类需求，提供着不同职能上的沟通协调、检查督 办、流程审批、专业支持、保障服务、风险控制、职权管理等大大小 小的具体活动。现在，突然要将人力资源管理上升到战略性人力资源管理的高度 将我们压抑得好生为难！光日常的模块工作就已经够人忙乱的了。实 际上，这个概念的核心实质就是要求我们人力资源工作者：不仅在人 力资源管理的理念与实操体系上行得通、吃得开，更要对所在企业的 主营业务的运作流程的价值分析与运营现状时时刻刻了然于胸。不深入了解公司的主营业务，特别是业务流程链的价值分析，就 谈不上战略性的高度。我觉得，这才是战略性这个词语的核心内涵。 我想，这也是目前我们中小型企业中HR们所要大力突破的非专业的 瓶颈。说穿了，就是做个懂业务经营管理的HR。如果做到了这点，就 是战略型的HR，或者说，是以HR为依托的复合型行业人才。例如，很多时候的招聘，我们的职能就是业务板块要什么人，我 们就提供什么样的人选。这是一种专业测评+服务的人力招聘模式； 但当我们上升到人才战略的层面时，由于对企业现有业务运营的深刻 理解，人力资源部门的负责人就很清楚招聘岗位与业务价值链的关联 度，哪些岗位属于价值链上的价值承担者（如重要承担者、主要承担 者、部分承担者、协助者的不同角色），哪些属于支援线上的价值承 担者（角色分类同前）。由于已经有了岗位价值的定位，对于非核心 管理岗、非核心技术岗或者人才市场大众化岗位等此类岗进行专业化 测评与服务外，重点会加强对核心管理岗（往往是行业内的复合型岗 位）、核心技术岗或者稀缺岗进的招聘配置。原因何在？实际上我们在依照用人部门的需求条件在招聘时，很 多时候只是粗放式的理解（用人部门在描述招聘信息时，也是依照工 作说明书，照葫芦画瓢来表达自己的意思；更有甚者，对于人选的要 求是面面俱到，万里挑一，如身高、形象气质、学历与专业、工作经 历、技能或能力、年龄、社会资源等等，可是给工资呢？）。一句话，希望的人才画像很唯美，但严重脱离了工作中的实际需 求与前瞻性的人岗匹配。战略嘛，不光看眼前，还要抬头识远方。举例，公司急招项目总经理。同样是项目总经理的经历，但众多 求职者的工作平台、项目体量、项目完整性、项目类型、项目运营难 度等等有很大的差异化。如何精准地推送人选，这就涉及到 HR 对于 公司业务真实需求的了解程度。只有如此，我们才能清楚这个岗位将 要解决什么样的问题、或者将要弥补现有业务团队哪方面的短板、或 者将要给公司决策层带来哪些新的管理思维、产品思维、新领域等等。 这些的理解，只要在自己时时紧随业务发展的步伐的时候，才能捕捉 到关键性、精准化的信息，总比旁人的描述要来得准、来得全面。接 着上面的项目总经理这个例子继续话题。如果公司正在开发建设一个 新类型的房地产项目（大型超高层综合体），而不是常规的住宅项目。 那这个新项目的建设，无论从产品定位、设计研发、工程招采、成本 管理、施工建设、报批报建等等，公司现有的业务团队是无法支撑的。 外聘是唯一的渠道。但是，我们在评估众多简历筛选人选时，关注点 又会是什么呢？因为同时大型超高层综合体项目的经历，但每人的实 际角色与贡献不一样，经历的完整性不一样，经验深浅不一样，薪酬 期望不一样。但是，什么样的经历才匹配公司的实际需求（实际需求、 实际需求、实际需求）。这就是解决问题的关键所在。有时候，说真 的，连老板自己也是想当然的选人。这个问题实际上也好解决。解决 的办法在段后有提到。人力资源管理的工作，虽然是以人为本，重视人的自我尊重与自 我实现的价值需求，重视人与企业的协同发展，但是，当我们说到这 里的时候，我们对于战略性人力资源的理解有了更深的认识；人资源 管理是要满足人的需求，但要先清楚企业的战略的需求，并在满足企 业业务发展与规划的需求时，才更好地满足企业中人的需求。简单讲，既要满足人的需求，更要满足企业的战略发展需求。战 略发展需求就是新旧业务线条对于人才输送及创造性开发、对于长期 激励、对于选育用留汰的需求。做到了，这才是战略性的人力资源管理。 那么，如何做到战略性的人力资源高度呢？这才是解决问题的关 键所在。不但有了理念上的认知，更要有实操上的真功夫才行。根据我的从业经历，在业务领域的迅速成长的心得如下： 首先，通过参与到企业的业务运营的日常工作中，才能不断加深 对企业主营业务的深刻了解与战略支持。例如，房地产公司一般都会 设有计划运营岗或部门，负责项目在开发建设中的推进进度、资金需 求、资金回笼等统筹工作。这个工作里面会直观地评估出流程链上各 业务部门的业务绩效，这个会与人力资源部门的绩效管理产生衔接与 融合。这是人力部门切入业务板块的最佳入球点。这是在企业实践中的业务学习办法。其次，通过主营业务所在的行业网站（有很多行高端的行业协会 的官网、行业研究机构的官网等），加强对行业业务知识、业务案例、 业务流程梳理等方面的理论与实操的碎片化学习。这是互联网学习办法。要多频率学习、持续性学习才行。再者，围绕每次招聘、员工访谈、绩效面谈等诸多机会，多多加 强与业务部门同事的多层面沟通与交流，多挖掘与业务开展、流程建 设、近期工作计划等多方面的交流来充实对于业务板块的多维度的了 解与消化。通过日记月累来达到业务板块的全流程熟知。一言以蔽之，战略性的高度都是基于对企业的业务精通与对行业 的精通。粗浅地书写此文，只是想起到抛砖引玉的作用，引出观点成熟、 全面、系统的大咖们给出我们更具价值的知识，让我们的职场成长更 加快捷与扎实。【OK】2768/5PXK 秦粤 JING