领导理论、方式与效果

领导和决策艺术领导和决策艺术李中斌 教授教授 打造卓越领导力打造卓越领导力 统领企业扬帆远航统领企业扬帆远航本资料来源 当前文档修改密码：当前文档修改密码：83628 更多资料请访问.(.)有一天晚上，宋太宗与两个重臣一起喝酒，有一天晚上，宋太宗与两个重臣一起喝酒，边喝酒边聊天，两臣子喝醉了，竟在皇帝面前边喝酒边聊天，两臣子喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，越比越来劲，最后干脆斗起相互比起功劳来，越比越来劲，最后干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁边看着实在不像话，便奏请宋太宗，侍卫在旁边看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送到吏部去治罪。宋太宗没要将这两人抓起来送到吏部去治罪。宋太宗没有同意，只是草草地撤了酒宴，派人分别把他有同意，只是草草地撤了酒宴，派人分别把他俩送回家。俩送回家。第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想起昨第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想起昨天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪。宋太天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便说：宗看着他们战战兢兢的样子，便说：“昨天我昨天我也喝醉了，记不起这件事了。也喝醉了，记不起这件事了。”太太 宗宗 忘忘 事事有容乃大有容乃大 和而不同和而不同 要想治理好天下，必须要有雅量，宽容要想治理好天下，必须要有雅量，宽容是领导者的美德。现在的领导都难免会遇到是领导者的美德。现在的领导都难免会遇到下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，既不处下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，既不处罚，也不表态，行行宽容。这样做，既体现罚，也不表态，行行宽容。这样做，既体现了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，还保全了下属的面子。以不失领导的尊严，还保全了下属的面子。以后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。有容乃大有容乃大 和而不同和而不同 对于一个企业，领导者的心胸要宽对于一个企业，领导者的心胸要宽广能容纳百川。但宽容并不等于要做个广能容纳百川。但宽容并不等于要做个“好好先生好好先生”，不得罪人，而是要设身，不得罪人，而是要设身处地地替下属着想，这样的领导不是父处地地替下属着想，这样的领导不是父母官，也称得上是一个修养颇高的领导母官，也称得上是一个修养颇高的领导者。优秀的管理人员会尽量 避 免 说者。优秀的管理人员会尽量 避 免 说“不不”，以免伤害对方，但他们也不会，以免伤害对方，但他们也不会向问题和必须纠正错误的员工妥协。向问题和必须纠正错误的员工妥协。领导也需“平常心”当年，当年，23岁的林海峰在名人战中挑战坂田荣男，首岁的林海峰在名人战中挑战坂田荣男，首局败北后，林海峰失去了自信，他去找师父吴清源请教。局败北后，林海峰失去了自信，他去找师父吴清源请教。吴清源对他说：吴清源对他说：“你现在最需要的是要有一颗平常心。你现在最需要的是要有一颗平常心。老天对你已经很厚了，老天对你已经很厚了，23岁就挑战名人，这已经是多少岁就挑战名人，这已经是多少人梦寐以求也达不到的成就了，你还有什么放不开的人梦寐以求也达不到的成就了，你还有什么放不开的呢？呢？”言毕，吴清源题写一幅言毕，吴清源题写一幅“平常心平常心”送给弟子，林送给弟子，林海峰因此大悟。随后连胜海峰因此大悟。随后连胜3局，坂田扳回一局后，林海局，坂田扳回一局后，林海峰再胜一局，挑战成功，成为历史上最年轻的名人。峰再胜一局，挑战成功，成为历史上最年轻的名人。吴清源崇尚调和、和谐吴清源崇尚调和、和谐 他认为围棋是一种艺术，又是一种生命的哲他认为围棋是一种艺术，又是一种生命的哲学。对弈的最终目的，是从中领略圆满调和学。对弈的最终目的，是从中领略圆满调和的的“道道”，追求棋艺和人生的共同完美。吴，追求棋艺和人生的共同完美。吴清源认为，清源认为，20世纪打了两次世界大战，世纪打了两次世界大战，21世世纪要以和为贵。中国的纪要以和为贵。中国的易经易经讲究阴阳调讲究阴阳调和，围棋也不能脱离这个道路。上个世纪的和，围棋也不能脱离这个道路。上个世纪的围棋以争胜为主，围棋以争胜为主，21世纪的围棋的核心是调世纪的围棋的核心是调和、均衡、和谐。和、均衡、和谐。他说：他说：“围棋的最终目标不是胜负，而是调围棋的最终目标不是胜负，而是调和。和。”悟透棋道，也可悟出人生之道悟透棋道，也可悟出人生之道 吴清源的棋道要旨是吴清源的棋道要旨是“完美的和谐完美的和谐”，正是这种淡泊名利、纯粹求道的围棋精正是这种淡泊名利、纯粹求道的围棋精神，使他远远超越了一个争胜负的棋士，神，使他远远超越了一个争胜负的棋士，而体现出一种极其充盈丰沛的人格。正而体现出一种极其充盈丰沛的人格。正是这种永远创新的自由精神，使吴清源是这种永远创新的自由精神，使吴清源虽然远离赛场多年，但他的围棋思想却虽然远离赛场多年，但他的围棋思想却长期指导着现代围棋，并将更长久地影长期指导着现代围棋，并将更长久地影响世界棋坛的未来发展。响世界棋坛的未来发展。“如果说今天的高手棋艺是一次元的话，那如果说今天的高手棋艺是一次元的话，那300年前的道策是二次元，而吴清源的棋艺是三次年前的道策是二次元，而吴清源的棋艺是三次元。元。”日本作家江崎诚致日本作家江崎诚致“吴先生是四五百年难得一遇的天才，以吴先生是四五百年难得一遇的天才，以后是否还有这样的天才还很难说。后是否还有这样的天才还很难说。”吴清源的经纪人寺本忍吴清源的经纪人寺本忍“在二千年的中日围棋史上，恐怕没有第在二千年的中日围棋史上，恐怕没有第二位棋士足与吴清源先生并肩。二位棋士足与吴清源先生并肩。”一代侠圣金庸一代侠圣金庸“看吴老师的棋就像看田径比赛或是足球赛。这看吴老师的棋就像看田径比赛或是足球赛。这种充满速度感的大棋士可谓前无古人。虽然吴先种充满速度感的大棋士可谓前无古人。虽然吴先生从年轻时代、新布局时代起，就是快速的棋风，生从年轻时代、新布局时代起，就是快速的棋风，而在全盛期则更进一步，达到了玄妙的境界，再而在全盛期则更进一步，达到了玄妙的境界，再加上他那出类拔萃的才能，因此，当时和吴先生加上他那出类拔萃的才能，因此，当时和吴先生对局的人，一定有无法抵抗之感。吴清源的世界对局的人，一定有无法抵抗之感。吴清源的世界从各种角度来看，都是意义深远的。围棋的所有从各种角度来看，都是意义深远的。围棋的所有要素都集中在他那里。他的围棋包容一切，这正要素都集中在他那里。他的围棋包容一切，这正是其他大师所不具备的。是其他大师所不具备的。”赵治勋赵治勋 “关于吴先生，我没有什么可说的。他是代关于吴先生，我没有什么可说的。他是代表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我们表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我们作为职业棋手感到很光彩，有一半是托了作为职业棋手感到很光彩，有一半是托了吴先生的福，那也并非言之过分。吴先生吴先生的福，那也并非言之过分。吴先生给予现代围棋界的影响就是这么巨大。对给予现代围棋界的影响就是这么巨大。对于我来说，不，对于几乎所有的棋手来说，于我来说，不，对于几乎所有的棋手来说，吴先生犹如苍天在上。吴先生犹如苍天在上。”武宫武宫正树正树 1986年，日本某著名媒体分别向当时年，日本某著名媒体分别向当时的六位超一流棋手提了同一个问题：的六位超一流棋手提了同一个问题：“谁是围棋史上的最强者？谁是围棋史上的最强者？”。赵、林、武宫、加藤异口同声地回答赵、林、武宫、加藤异口同声地回答说是吴清源。说是吴清源。感感 言言 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！时代！这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。行动的导师。简而言之，领导就是领袖和导师。作为管简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。汰出局，成为可怜的失败者。学习的目的与要求学习的目的与要求“做具有领导力的管理者做具有领导力的管理者”！“领导他人，管理自己领导他人，管理自己”！杰克杰克韦尔韦尔奇奇自自 我我 测测 验验 在新的世纪，您是否清楚您将率领您的企业去向在新的世纪，您是否清楚您将率领您的企业去向何方？何方？面对二次创业，您的企业经营理念是否需要更新？面对二次创业，您的企业经营理念是否需要更新？您凭着以往的经验，为何却总是处处碰壁？您凭着以往的经验，为何却总是处处碰壁？您勤于管理，为何效益却差强人意？您勤于管理，为何效益却差强人意？您苦苦思索：如何选人、育人、用人、留人？您苦苦思索：如何选人、育人、用人、留人？如何创造合作伙伴，达致双赢的绩效？如何创造合作伙伴，达致双赢的绩效？您渴望变革，期待突破！您渴望变革，期待突破！学学 习习 目目 标标 通过本次讲座通过本次讲座,您将能够：您将能够：u u 学习领导理论学习领导理论 uu 了解新型领导角色转变的必要了解新型领导角色转变的必要 uu 了解领导力塑造与提升的通道了解领导力塑造与提升的通道 uu 学习领导力的四种表现行为学习领导力的四种表现行为 uu 学习领导力必备的五大技术学习领导力必备的五大技术 uu 学习领导力实施的八个步骤学习领导力实施的八个步骤 uu 学习领导决策的程序学习领导决策的程序.技术与方法技术与方法第一章第一章领导理论与权变管理领导理论与权变管理1.领导概述领导概述2.领导过程的参照框架模型领导过程的参照框架模型3.领导的特质理论领导的特质理论4.领导的行为领导的行为风格理论风格理论5.领导的权变理论领导的权变理论6.领导理论的前沿发展领导理论的前沿发展 本章是和大家共同探讨有关领导本章是和大家共同探讨有关领导理论、方式和效果问题理论、方式和效果问题分三个阶段：分三个阶段：简要介绍有关领导理论简要介绍有关领导理论 课堂讨论，共同交流课堂讨论，共同交流 总结总结1.孔茨孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。怀热情来完成他们任务的艺术。2.泰瑞泰瑞(G.R.Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为。标而努力的一种行为。3.杜平（杜平（R.Dubin）：领导即行使权威与决定）：领导即行使权威与决定.4.坦宁鲍姆坦宁鲍姆(R.Tannenbaum):领导就是在某种情况下领导就是在某种情况下,经经 意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力标的影响力.5.赖特赖特(E.B.Rerter):领导是不凭借特权、组织权力或外领导是不凭借特权、组织权力或外 在形势而说服和指挥他人。在形势而说服和指挥他人。6.戴维斯（戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。标的能力。7.布朗卡特（布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。8.施考特（施考特（W.Scott):领导是在某种情况下，影响个人或群领导是在某种情况下，影响个人或群 体达成目标的过程。体达成目标的过程。9.库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。10.阿吉里斯（阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效）领导即有效的影响。为了施加有效 的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。动过程。领导的含义领导的含义:（1）领导是在）领导是在“指引指引”和和“影响影响”的概念上衍生的。的概念上衍生的。（2）领导是与实现某种目标相联系的）领导是与实现某种目标相联系的。（3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结果结果1.领导体现了人与人之间的关系领导体现了人与人之间的关系;2.领导是一种特殊的投入与产出领导是一种特殊的投入与产出;3.领导的有效性是领导者、被领导者及环境的领导的有效性是领导者、被领导者及环境的 函数。函数。领导效能领导效能=（领导者（领导者被领导者被领导者环境）环境）1.领导与领导者领导与领导者 2.领导与管理：领导偏重于决策与用人，管理偏重领导与管理：领导偏重于决策与用人，管理偏重 于执行决策，组织力量完成组织目标。于执行决策，组织力量完成组织目标。3.领导者与管理者领导者与管理者领导与管理的联系与区别领导与管理的联系与区别领导是管理的重要组成部分，但领导又领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。可以从管理中独立出来。联系联系：领导是从管理中分化出来的；：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。较强的复合性和相容性。区别区别：领导是一种变革的力量，具创：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是一种程序化的控制工作造性；而管理是一种程序化的控制工作。管理者管理者是指组织中行使管理职权的人，是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力正式权力.领导者领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者群体中的领导者.了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。运用权变的模型对领导的有效性进行研究。运用权变的模型对领导的有效性进行研究。对特质论的重新重视对特质论的重新重视 领导理论领导理论领导理论发展的三个阶段领导理论发展的三个阶段第一，特质论（伟人论）阶段第一，特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质；探讨领导者不同于其他人的特质；第二，行为论阶段第二，行为论阶段 主要研究领导者的哪些行为会有助于进主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导；行有效的领导；第三，权变论阶段第三，权变论阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响。研究领导者所处情境对领导效能的影响。二、领导过程的参照框架模型二、领导过程的参照框架模型A、领导者的真、领导者的真 正特征正特征E、对自己对自己 的感知的感知G、对领导情、对领导情景景 的分析的分析与判断与判断H.领导者的实领导者的实际行为际行为I.领导过程的领导过程的实际结果实际结果B.下级的真正下级的真正 特征特征D.对下级的感对下级的感 知知C.工作情景的真工作情景的真 正特征正特征 F.对任务情对任务情 景的感知景的感知三、领导的特质理论三、领导的特质理论1.特质论的概念特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些备的某些 共同的特性或品质上共同的特性或品质上，这种领导理这种领导理论叫做特质论。论叫做特质论。斯托蒂尔（斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质）归纳的领导特质1.身体特性。如身高、体重、外貌等。身体特性。如身高、体重、外貌等。2.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。社会背景特性。如社会经济地位、学历等。3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。流利等。4.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。衡稳定、不随波逐流、作风民主等。5.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。工作主动、重视任务的完成等。6.社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神等。合作精神等。领导者不同于非领导者的特质领导者不同于非领导者的特质1、进取心进取心 2、领导意愿、领导意愿 3、正值与诚实、正值与诚实 4、自信、自信 5、智慧、智慧 6、自我监控、自我监控领导者领导者 集体意识集体意识 前瞻性前瞻性笃实精神笃实精神 创造性创造性 多样性多样性 信任信任参与意识参与意识 求知精神求知精神 领导者必备的八种素质领导者必备的八种素质并不是所有的人都能成为领导者，有并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的：些因素是重要的：第一、第一、“先天性先天性”要素：体力、智力、性格；要素：体力、智力、性格；第二、第二、“修炼性修炼性”要素：意志力、品德、要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；后天的学习、积累、修炼；第三、第三、“经验性经验性”要素（艺术性要素）：要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。领导技巧、手段、智慧。领导者的特质来自于自身的性格、气领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。质、修炼和积累。对特质理论的评价对特质理论的评价1.忽视了下属的需要；忽视了下属的需要；2.没有指明各种特质之间的相对重要性；没有指明各种特质之间的相对重要性；3.没有对因果关系进行区分；没有对因果关系进行区分；4.忽视了情境因素。忽视了情境因素。四、领导的行为四、领导的行为风格理论风格理论 主要研究领导行为、领导风格对工作效率的影响。主要研究领导行为、领导风格对工作效率的影响。勒温勒温(K.Lewin)的作风类型理论的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者）专制作风，权力定位于领导者 个人。个人。（2）民主作风，权力定位于群体。）民主作风，权力定位于群体。（3）放任作风，权力定位于职工个人。）放任作风，权力定位于职工个人。里克特（里克特（R.Likert）的领导系统模式）的领导系统模式（1）专制集权式领导作风。）专制集权式领导作风。（2）仁慈集权式领导作风。）仁慈集权式领导作风。（3）协商民主式作风。）协商民主式作风。（4）参与民主式领导作风。）参与民主式领导作风。俄亥俄州立大学的双维领导论俄亥俄州立大学的双维领导论 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。的领导行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。领导者的行为是这两者的组合领导者的行为是这两者的组合关怀体谅关怀体谅高高低低创立结构创立结构高高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型双高假设双高假设关怀体谅关怀体谅创立结构创立结构成功的领导成功的领导 关心人与抓组织是两个相互独立的维度关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；并不相互排斥；可以组合成可以组合成4 4种方式；种方式；结论：结论：最佳领导方式是既抓组织又关心最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为。人的领导行为。密执安大学的领导行为研究着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。作进度并重视对下级的绩效考核。重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。个人成长。俄亥俄的双维结构模型关怀体谅关怀体谅高高低低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀创立结构创立结构高密执安的单维连续统一体模型密执安的单维连续统一体模型员工导向领导风格工作导向两所大学研究的不同点两所大学研究的不同点：管理方格理论管理方格理论美国学者布莱克和莫顿美国学者布莱克和莫顿(Black&(Black&Mouton)Mouton)在四分图理论的基础上提出，在两在四分图理论的基础上提出，在两个坐标轴上分成个坐标轴上分成9 9个等级，可以形成个等级，可以形成8181种不种不同的领导类型。同的领导类型。该理论是为了评价和训练领导者使用，先该理论是为了评价和训练领导者使用，先找出差距，后努力改进。找出差距，后努力改进。布莱克和莫顿的管理方格理论布莱克和莫顿的管理方格理论 1234567899876543211.19.11.99.95.5对生产的关心程度对生产的关心程度9.91.95.51.19.1对员工的关心程度对员工的关心程度低低高高低低高高123456789低 關心生產 高987654321高 關心員工 低 1.1 1.1 贫乏型管理贫乏型管理。对员工和任务都不关心；。对员工和任务都不关心；9.1 9.1 任务型管理任务型管理。只关心任务，不关心员工；。只关心任务，不关心员工；5.5 5.5 中庸型管理中庸型管理。适当平衡关心任务和关心员。适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平；工，维持中等水平；1.9 1.9 乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理。重视人际关系和个人。重视人际关系和个人需求，但不关心任务；需求，但不关心任务；9.9 9.9 团队型管理团队型管理。既关心任务又关心人。既关心任务又关心人。9.9 9.9 团队型管理的工作效果最佳团队型管理的工作效果最佳 训练程序训练程序:阶段阶段1 1：集中研讨训练：集中研讨训练阶段阶段2 2：建立小组：建立小组阶段阶段3 3：相互作用：相互作用阶段阶段4 4：确定改进的目标：确定改进的目标阶段阶段5 5：实现目标：实现目标阶段阶段6 6：巩固：巩固领导行为理论研究的共同特点领导行为理论研究的共同特点 找出领导行为的独立维度找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人关怀维度：关心人 领导行为的基本要素领导行为的基本要素是多元的、相互独立是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式组合不同就构成了不同的领导方式 领导行为理论成为培训的一种方法领导行为理论成为培训的一种方法权变理论权变理论所谓权变的含义是指行为主体根据情境因素的所谓权变的含义是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。权变论就是指领导者变化而作出适当的调整。权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。应该根据情境因素选择有效的领导方式。领导的有效性领导的有效性 =f=f（领导者、被领导者、环境）（领导者、被领导者、环境）基本原理基本原理 与行为与行为风格论不同，权变理论认为不应有风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。领导风格的诊断领导风格的诊断(LPC量表量表)指导语指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。你要描述的那个人真实情况的等级数。令人愉快得令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的令人不愉快的友好的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的不友好的随和的随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的不随和的乐于助人的乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的使人泄气的冷淡的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的热情的紧张的紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的轻松的疏远的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的密切的冷若冰霜的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的温暖人心的 易合作的易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的不好合作的 支持的支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的敌意的讨厌的讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的有趣的爱争执的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的和谐的自信的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的优柔寡断的效率高的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的效率低的低沉阴郁的低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的兴高采烈的开诚布公的开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的怀有戒心的 1.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。领导者对下属的吸引力。2.任务结构性：工作任务的程序化程度。任务结构性：工作任务的程序化程度。3.岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各 方面支持的程度。方面支持的程度。领导情境有利性的确定领导情境有利性的确定费德勒的权变领导观费德勒的权变领导观好不好高低高低大小大小大小大小12345678有效领导曲线有效领导曲线高LPC分数低上下级关系上下级关系任务结构性任务结构性岗位职权岗位职权情境情境最有利情境最有利情境中等有利情境中等有利情境最不利情境最不利情境不利不利 一般一般 8 弱弱 6 弱弱 4 弱弱 2 弱弱 7 强强不明确不明确 3 强强 不明确不明确 5 强强 明确明确 坏坏强强职位结构职位结构 有利有利1明确明确 好好任务导向型任务导向型关系导向型关系导向型环境有利性环境有利性情景类型情景类型任务结构任务结构上下级关系上下级关系類別領導者與成員關係工作結構職位權力好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱-工作取向 關係取向績效好壞有利中等不利菲德勒的领导权变模型好好 好好好好 好好 差差 差差 差差 差差有结构有结构无结构无结构有结构有结构无结构无结构强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱强强 弱弱群体气氛组织任务领导职权侧重侧重人际关系人际关系的领导人工作得更好的领导人工作得更好侧重侧重工作任务工作任务的领导人工作得更好的领导人工作得更好 研究结果研究结果：应根据工作情境，采用适当的领：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。导方法，以提高绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方式采当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；取任务导向型合适；在中等情景时，采用关系导向型合适。在中等情景时，采用关系导向型合适。该理论认为：改变领导行为比较困难，而使该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。部门的工作情景，选择适宜的领导者。1.改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。2.把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。和情境实现良好匹配。大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。题。1.对对LPC的实质还存在争议；的实质还存在争议；2.有些领导者的有些领导者的LPC分数并不稳定；分数并不稳定；3.对权变变量的评估过于复杂、困难。对权变变量的评估过于复杂、困难。任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，在何时、何地，用什么方法完成所交给的任务。在何时、何地，用什么方法完成所交给的任务。关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并照顾职工的福利。照顾职工的福利。领导者行为方式领导者行为方式重视员工情感重视员工情感重重 视视 工工 作作 任任 务务 指挥方式激发方式教练方式 授权方式 下属行为方式下属行为方式工作能力工作能力工作热情工作热情工作尽力讨价还价工作尽职 工作失职 情境领导情境领导 该理论把注意力放在对下属的研究上，认该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。来选择合适的领导方式。成熟度成熟度：人们对自己的行为承担责任的：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。务成熟度和心理成熟度。成熟度分为四个等级：成熟度分为四个等级：M1M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3M3，比较成熟：有能力、但动机不够，比较成熟：有能力、但动机不够 M4M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望，成熟：有完成任务的能力、又有愿望 以领导的任务行为和关系行为，组合成以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：四种具体的领导风格：命令式：高任务、低关系，对应命令式：高任务、低关系，对应M1M1 说服式：高任务、高关系，对应说服式：高任务、高关系，对应M2M2 参与式：低任务、高关系，对应参与式：低任务、高关系，对应M3M3 授权式：低任务、低关系，对应授权式：低任务、低关系，对应M4M4参 与 说 服 高 关 系 行 为 低 授 权 命 令 低 高 任 务 行 为 M4M3M2M1成熟度成 熟 比 较 成 熟 初 步 成 熟 不 成 熟 1.指示（高任务指示（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。2.推销（高任务推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。行为与支持性行为。3.参与（低任务参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4.授权（低任务授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指导低关系）：领导者提供极少的指导与支持。与支持。下级成熟度的概念下级成熟度的概念 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。验和受过一定的教育等。下级成熟度的发展下级成熟度的发展 不成熟不成熟 初步成熟初步成熟 比较成熟比较成熟 成熟成熟高任务低关系高任务高关系高任务低关系高任务低关系高低重关系低高重任务职工成熟度职工成熟度1高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系低任务低任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系234组织成熟组织成熟不成熟不成熟人际关系导向人际关系导向工作任务导向工作任务导向有效的领导行为曲线有效的领导行为曲线（三）卡曼的（三）卡曼的领导生命周期领导生命周期理论理论48%13%28%11%人力资源管理人力资源管理社会交往社会交往11%19%26%44%人力资源管理人力资源管理沟通沟通沟通沟通传统传统的管理的管理传统传统的管理的管理社会交往社会交往成功成功领导者领导者与与有效有效领导者领导者 目标目标路径理论的概念路径理论的概念豪斯（豪斯（R.House）以期望）以期望效价理论为基础，认为领效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。环境权变因素环境权变因素 任务结构任务结构 正式权力系统正式权力系统 工作群体工作群体领导行为领导行为指导型指导型 支持型支持型参与型参与型 成就型成就型 下属权变因素下属权变因素 控制点控制点 经验经验 知觉能力知觉能力 结果：结果：绩效绩效满意度满意度 该理论的核心该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致。目标与群体和组织的总体目标一致。要求领导者在不同的时间和不同的环境中，能够运要求领导者在不同的时间和不同的环境中，能够运用不同的领导方式，使之适应于特定的情境。用不同的领导方式，使之适应于特定的情境。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对下属的绩效和满意度起积极影响。会对下属的绩效和满意度起积极影响。领导行为是弹性灵活的领导行为是弹性灵活的领导行为有效性的基础领导行为有效性的基础 领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件：行为对下级产生激励作用的条件：（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。以充实他们的环境。（2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。指导型：给下级制定计划，并给予指导。指导型：给下级制定计划，并给予指导。支持型：给予下属关怀和同情。支持型：给予下属关怀和同情。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。下属表示信任。指导型：以任务为主指导型：以任务为主 支持型：以人为主支持型：以人为主 参与型：共同磋商参与型：共同磋商 成就型：设定富有挑战性的目标，期望成就型：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己的最佳水平下属实现自己的最佳水平1.下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。2.任务性质：主要是结构性高低。任务性质：主要是结构性高低。3.职权大小。职权大小。4.工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅。络是否密集和流畅。5.组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否重视创造成就等。重视创造成就等。情境特征指导型支持型 参与型成就型任务性质结构型+非结构型+下级特点技术熟练+不熟练+高成就需要+高情谊需要+正式职权充分+有限+工作班组有力沟通网络+有合作经验+组织文化支持参与+成就激励+注：“+”表示宜采用，“”表示不宜采用。1.独裁独裁A：领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策2.独裁独裁A：领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作出决策出决策3.磋商磋商C：领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，不一定影响决策不一定影响决策4.磋商磋商C：领导者向全体下属通报信息，收集大家的意见领导者向全体下属通报信息，收集大家的意见和建议，然后由领导者作出决策和建议，然后由领导者作出决策5.群体决策群体决策G：领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不同解决方案，并达成解决方案的群体共识同解决方案，并达成解决方案的群体共识 1.质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？2.领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？3.问题结构：问题的结构性强吗？问题结构：问题的结构性强吗？4.承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？5.承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？6.目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？7.下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？该模型认为对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有效和可行。该模型认为对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有效和可行。领导权变理论的缺陷领导权变理论的缺陷没有放在大环境、大系统中思考。没有放在大环境、大系统中思考。领导环境决定领导有效程度领导环境决定领导有效程度 领导环境的变化是推动领导变革的重要领导环境的变化是推动领导变革的重要变量变量 领导者能否有效地驾驭环境，充分利用领导者能否有效地驾驭环境，充分利用环境资源，为领导活动的有效性奠定坚环境资源，为领导活动的有效性奠定坚实的基础，对于任何领导者，都是一种实的基础，对于任何领导者，都是一种考验，非常重要考验，非常重要决策质量影响大否（1）领导人掌握情况完全否（2）问题的结构性强否（3）下级的接受对后果影响大否（4）预计下级会接受否（5）下级与组织目标一致否（6）决策会引起下级相互矛盾否（7）AAAAAACCCCCGGG否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否领导的替代因素领导的替代因素 特点关系取向领导任务取向领导经验/培训无影响替代专业取向替代替代对奖励的淡然态度无效无效高结构化工作无影响替代提供自身反馈无影响替代满足个体需要替代无影响正式明确的目标无影响替代严格的规章和程序无影响替代内聚力高的工作群体替代替代个体工作组织 领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何 判断其判断其“病因病因”,并如何据此做出反应。并如何据此做出反应。对下级绩效的观察对下级绩效的观察工作效率工作效率 废品率废品率材料消耗材料消耗 能耗率能耗率出勤出勤 迟到迟到 早退早退进度延误进度延误 争吵争吵设备损坏设备损坏 不服从不服从对环境因素的观察对环境因素的观察设备及工具质量设备及工具质量工作负荷工作负荷期限期限协商需要协商需要人力需要等人力需要等观察观察线索线索区别性区别性一致性一致性一贯性一贯性偏见归因归因内因：内因：能力不足能力不足懒，无干劲懒，无干劲责任心差责任心差外因：外因：设备不良设备不良恶劣条件恶劣条件工作量过大工作量过大期限太紧期限太紧运气欠佳等运气欠佳等个人规范个人规范组织政策组织政策对所造对所造成后果成后果影响的影响的感知感知偏见领导者领导者的反应的反应增强监控增强监控给予惩戒给予惩戒批评责备批评责备培训指导培训指导职务调遣职务调遣流程改进流程改进工作再设计工作再设计同情支持同情支持联结联结关系关系1联结联结关系关系2 领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类：以不同风格的领导。这种关系分为两类：（1）圈内的自己人关系。）圈内的自己人关系。（2）圈外的非自己人的关系。）圈外的非自己人的关系。这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。便会形成，而且一旦建立，不易改变。领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点。有能力，具有外向性的个性特点。圈内圈外关系的形成圈内圈外关系的形成 领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。具有领袖魅力的领导者的特征具有领袖魅力的领导者的特征 1.自信自信 2.远见远见 3.清楚表述目标的能力清楚表述目标的能力 4.对目标的坚定信念对目标的坚定信念 5.不循规蹈矩的行为不循规蹈矩的行为 6.作为变革的代言人出现作为变革的代言人出现 7.环境敏感性环境敏感性 交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬硬”的的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。效能便会显著下降。变革型的领导者首先注意领导的变革型的领导者首先注意领导的“软软”的一面，改造或创的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。交易型领导（交易型领导（transactional leadership）理）理论与论与 变革型领导变革型领导（transformational leadership）理论是理论是近年来最为流行的领导理论之一近年来最为流行的领导理论之一 交换型领导行为常被理解为一种交易或成交换型领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。本一收益交换的过程。变革型领导行为是一种领导向员工灌输思变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。想和道德价值观，并激励员工的过程。P M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类：为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式（一类是以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed），简称为），简称为P型；型；另一类是以维持群体关系为主的领导方式另一类是以维持群体关系为主的领导方式（Maintenance-Directed），简称为），简称为M型。型。P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门的知向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。识评定工作的成果等。M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。领导行为的领导行为的PM 类型类型 领导行为的领导行为的PM类型可分为四种：类型可分为四种：PM型，型，P型，型，M，和，和pm型。型。MPMpmP强弱M因因素素弱强P因素因素领导行为的领导行为的PM 类型的管理效果类型的管理效果领导行为的PM类型 生产率对组织的信赖度 团结力PM最高最高最高P中间第二位第三位M中间第三位第二位pm最低最低最低 PM问卷由问卷由P因素量表因素量表,M因素量表因素量表,和情景因素量表构和情景因素量表构成成,P和和M两表各有十个项目两表各有十个项目,情景因素有八个方面的内情景因素有八个方面的内容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规范。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对范。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析。每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析。PM分析在中国的发展分析在中国的发展CPM领导行为模式图领导行为模式图 CPM的概念是在的概念是在PM概念基础上发展而来的。概念基础上发展而来的。P是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和专业因素。专业因素。M是维系和强化团体的机能。是维系和强化团体的机能。C是起着一种模范表率作用的因素。是起着一种模范表率作用的因素。P机能和机能和M机能可机能可以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而C机机能则是领导者的间接影响力。能则是领导者的间接影响力。CPM因素的作用因素的作用 P、M、C分别起着不同的作用，分别起着不同的作用，P是对工作，是对工作，M是对是对他人，他人，C是对自己。一个领导只有正确的处理好这三是对自己。一个领导只有正确的处理好这三种关系，才能受到最佳的领导效能。种关系，才能受到最佳的领导效能。领导效果领导效果 E=CPM。CPM领导行为模式图领导行为模式图模范表率认同、内化计划压力尊重体贴紧张不满满足自足被领导者目标实现组织维系七七.现代管理理论对领导的影响现代管理理论对领导的影响1 1、现代管理理论丛林、现代管理理论丛林 内容十分丰富内容十分丰富 学习型组织理论学习型组织理论 学习型组织理论是学习型组织理论是2020世纪世纪9090年代发展起来年代发展起来的全新的管理理论，彼得的全新的管理理论，彼得圣吉的圣吉的第五项第五项修炼修炼学习型组织的艺术与实务学习型组织的艺术与实务 所谓学习型组织，就是指通过弥漫于整所谓学习型组织，就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁