XX企业诊断报告

浙江新和成股份有限公司浙江新和成股份有限公司机密机密2003.7 浙江中期报告中期报告第一部分第一部分明确发展战略，形成多板块的明确发展战略，形成多板块的业务格局，夯实管理基础业务格局，夯实管理基础中期报告背景简述中期报告背景简述q 2003 2003年年6 6月月1818日日，远卓管理顾问（以下简称远卓管理顾问（以下简称“远卓远卓”）和新和成股份有限公司（）和新和成股份有限公司（以下简称以下简称“新和成新和成”）就双方战略与内部管理改善项目合作达成协议并签订合同）就双方战略与内部管理改善项目合作达成协议并签订合同，远卓管理顾问将在，远卓管理顾问将在1616周的时间里为新和成提供战略咨询服务。周的时间里为新和成提供战略咨询服务。q 通过前面通过前面9 9周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，远卓提交本次中期报周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，远卓提交本次中期报告的内容供双方进行研讨。告的内容供双方进行研讨。q 本次报告主要表述远卓对新和成战略的观点及在战略指引下内部管理的诊断和本次报告主要表述远卓对新和成战略的观点及在战略指引下内部管理的诊断和改善的框架性建议。改善的框架性建议。q 本报告采用了战略研讨会的材料本报告采用了战略研讨会的材料,力求保证思路的连贯性和报告的完整性力求保证思路的连贯性和报告的完整性q 远卓希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨，并最终能帮助新和成制定适合远卓希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨，并最终能帮助新和成制定适合自身未来发展的战略计划自身未来发展的战略计划.1中期报告分为三大部分，本报告是第一部分中期报告分为三大部分，本报告是第一部分第一部分第一部分新和成企业诊断新和成企业诊断第三部分第三部分行业分析行业分析1.医药原料药2.饲料添加剂及预混料3.保健食品4.维生素5.食品添加剂6.香精香料7.农药8.房地产核心竞争要素研究2中期报告是咨询项目的重要里程碑中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化并据此引发讨论、细化中期报告的目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化中期报告提出远卓对新和成的现有业务分析判断、战略分析与管理模式诊断，并提交初步战略建议和管理模式改善的框架性建议，为最终报告完善方案做准备报告分为讨论会与书面报告中期报告是表述远卓对新和成战略的独立观点及在战略指引下管理模式中期报告是表述远卓对新和成战略的独立观点及在战略指引下管理模式的诊断和改善的框架性建议的诊断和改善的框架性建议中期报告是咨询项目的重要里程碑中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化面建议，并据此引发讨论、细化新和成系统的诊断新和成的战略规划管理改善的框架性建议和主要工作思路附件：若干相关行业分析3第一部分报告结构第一部分报告结构一、项目工作回顾一、项目工作回顾二、新和成现有业务诊断二、新和成现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对新和成发展的理解 2）企业诊断（远景目标战略定位及战略企业文化领导风格组织人力资源运营体系）三、新和成发展战略与改善建议框架三、新和成发展战略与改善建议框架 1）新和成发展战略 2）新和成集团管理模式与法人治理结构 3）新和成组织建议框架 4）新和成人力资源建议框架 5）新和成运营体系改善建议框架 6）战略计划（讨论）4项目进展情况经过项目进展情况经过9 9周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排，并将提交中期报告完成预定工作计划安排，并将提交中期报告最终方案细化与调整框架建议框架建议研究与企业研究与企业诊断诊断调研调研关键关键沟通沟通项目项目 启动会启动会项目阶段汇项目阶段汇报报(研讨研讨)项目中项目中期报告期报告项目总结项目总结报告报告 2 2周周 4 4周周3 3周周3 3周周4 4周周时间时间安排安排工作工作内容内容深入调研、分析行业；深入调研新和成公司及相关公司业务、管理、经营现状了解集团其他产业业务开展状况新和成各子业务的扫描；通过高层访谈、外部专家访谈等方式进一步分析行业；对新和成进行全面诊断提出框架性战略建议；组织规划框架性建议；框架性人力资源规划；内部诊断及框架性改进建议；根据客户情况对战略作调整；细化框架性方案提出完整的战略建议；提出完整的子业务单元战略；提出完整的组织、人力资源、资本运作计划等方案；5远卓管理顾问展开了对新和成现有经营状况的分析远卓管理顾问展开了对新和成现有经营状况的分析集团公司基本资料分析：集团公司基本资料分析：经营状况介绍组织结构与部门职责集团财务报表、相关制度文件、人事劳资管理制度等集团刊物：新和成刊物员工访谈员工访谈在企业深入访谈了42人次,同时在项目进行过程中还和新和成有关人员不定期地进行了大量的沟通 访谈对象包括新和成中、高层经理，其他子企业的总经理副总经理等6远卓管理顾问还展开了对新和成现有业务的行业分析及新业远卓管理顾问还展开了对新和成现有业务的行业分析及新业务发展分析务发展分析(详见报告第二部分）详见报告第二部分）化学原料药化学原料药饲料添加剂及饲料添加剂及预混料预混料食品添加剂食品添加剂香精香料香精香料医药医药保健食品保健食品精细化工行业精细化工行业房地产业竞争要素房地产业竞争要素7远卓召开了战略研讨会远卓召开了战略研讨会,重点讨论了企业的核心能力、战略态重点讨论了企业的核心能力、战略态度以及企业战略定位度以及企业战略定位 回顾新和成的发展历程与现有业务回顾新和成的发展历程与现有业务 1）企业的历史沿革及远卓的理解 2 2）讨论一：对企业优势的讨论）讨论一：对企业优势的讨论 3）新和成面临的发展压力 4）企业存在的战略问题 5 5）讨论二：对核心能力弱点的讨论）讨论二：对核心能力弱点的讨论 新和成发展战略研讨（战略定位、战略方向）新和成发展战略研讨（战略定位、战略方向）6）战略态度相关概念 7 7）讨论三：新和成核心领导层战略态度）讨论三：新和成核心领导层战略态度 8）新和成可以选择的战略定位以及各自所需的条件 9 9）讨论四：新和成的战略定位）讨论四：新和成的战略定位 10）潜在新领域的基本分析 11 11）讨论五：对潜在新领域的看法以及与自身能力的匹配讨论五：对潜在新领域的看法以及与自身能力的匹配8而且，远卓还拜访了竞争对手、行业专家以及远卓内部专家，而且，远卓还拜访了竞争对手、行业专家以及远卓内部专家，获得了大量一手信息，为战略的形成提供了重要帮助获得了大量一手信息，为战略的形成提供了重要帮助浙江医药股份总部某董事副总浙江医药股份总部某董事副总罗氏维生素业务板块战略发展部某经理罗氏维生素业务板块战略发展部某经理原罗氏饲料预混料部某经理原罗氏饲料预混料部某经理东港制药厂采购部经理东港制药厂采购部经理汽巴亚太区某高层（远卓内部专家）汽巴亚太区某高层（远卓内部专家）天津正大集团采购部经理天津正大集团采购部经理访谈地访谈地杭州上海上海椒江天津上海专家：专家：医药业专家，原史克与葛兰素高层（远卓内部专家）医药业专家，原史克与葛兰素高层（远卓内部专家）杭州9通过大量访谈和内部讨论，再经过与新和层相关人员的补充访通过大量访谈和内部讨论，再经过与新和层相关人员的补充访谈，远卓将提出对新和成的综合诊断报告谈，远卓将提出对新和成的综合诊断报告企业管理模式诊断和改善的框架性建议：企业管理模式诊断和改善的框架性建议：企业新战略对管理模式的要求企业新战略对管理模式的要求 现阶段企业管理模式的诊断：现阶段企业管理模式的诊断：分析诊断现有企业治理结构、组织状况分析诊断现有企业治理结构、组织状况 分析诊断现有企业文化、领导风格状况分析诊断现有企业文化、领导风格状况 分析诊断现有企业营销、研发体系状况分析诊断现有企业营销、研发体系状况 分析诊断现有企业运营、财务体系状况分析诊断现有企业运营、财务体系状况 分析诊断现有企业人力资源状况分析诊断现有企业人力资源状况 发现现阶段管理模式和未来战略要求的差距，并提出发现现阶段管理模式和未来战略要求的差距，并提出企业管理模式渐进过渡方案的框架性改善建议企业管理模式渐进过渡方案的框架性改善建议10在项目进展过程中，我们得到了新和成公司的倾力协助，这里一在项目进展过程中，我们得到了新和成公司的倾力协助，这里一并表示衷心的感谢；而远卓方面也给予了高度的重视，在人力资并表示衷心的感谢；而远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入源和时间上进行了较大的投入,双方进行了良好的合作双方进行了良好的合作人员人员说明说明项目总监项目总监李放参与集团高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量项目经理项目经理贺晓宏全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队顾问团队王浩、陈小刚、石艾东全程参与并负责具体业务分析、参与集团战略制定分析分析员团队分析员团队郭栋、王志远、郭刚、蔡建斌负责行业分析和业务分析技术支持技术支持康雁、郑立新、刘洪斌项目组内部顾问人员人员说明说明公司领导公司领导胡总、张老师、胡副总、袁副总、石副总、王副总、张方治副总、丁副总积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合远卓工作项目协助项目协助陈晓辉、陈锡能、王菁全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队配合团队集团中高层、各子企业总经理、付总热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持后台支持各位行政助理和秘书、前台、司机提供项目组工作良好的后勤保障特别鸣谢特别鸣谢证券部、战略管理委员会细致安排项目的各项工作和生活，积极协助收集资料。在此我们表示感谢11企业的战略思考分为三个层面，本次递交的中期报告重点在于企企业的战略思考分为三个层面，本次递交的中期报告重点在于企业战略层面，而企业总体战略是未来各业务板块制定具体业务单业战略层面，而企业总体战略是未来各业务板块制定具体业务单元战略的基础元战略的基础企业战略企业战略业务战略业务战略使命业务范围 增长阶梯 核心能力战略支撑体系战略支撑体系人力资源阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公司的业务重点、增长驱动因素和需要培育的核心能力远景管控体系组织发展战略预算其他关键举措 为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品 技术 营销 选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等运营提升本报告详细阐述本报告详细阐述内容内容非本项目界非本项目界定内容定内容本报告阐述框本报告阐述框架，后续工作架，后续工作展开细化展开细化12在中期报告提交后的一周在中期报告提交后的一周时间内（项目第十一周），时间内（项目第十一周），远卓希望新和成高层领导远卓希望新和成高层领导能就报告中提到的观点提能就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。出自己的理解和不同意见。特别应指出差异与疑惑之特别应指出差异与疑惑之处，远卓会针对性地提出处，远卓会针对性地提出释疑，同时为制定和完善释疑，同时为制定和完善最终报告纠正方向。最终报告纠正方向。进程进程安排安排战略议题还可以在中期报告后根据客户需要而安排讨论战略议题还可以在中期报告后根据客户需要而安排讨论双方就中期报告中的双方就中期报告中的观点再次进行充分的观点再次进行充分的交流和沟通，力争能交流和沟通，力争能达成对新和成未来发达成对新和成未来发展战略的共识展战略的共识中期报告会中期报告会（8 8月月2020日）日）新和成高层内部新和成高层内部理解和讨论（理解和讨论（8 8月月2020日日8 8月月2626日）日）8月20日8月26日8月27日新和成高层、新和成高层、远卓就战略进远卓就战略进行讨论行讨论新和成高层就战略新和成高层就战略计划结合企业具体计划结合企业具体情况进行讨论情况进行讨论远卓将提交最终的结合远卓将提交最终的结合战略与内部改善建议的战略与内部改善建议的战略计划战略计划.供新和成高层进行讨论供新和成高层进行讨论项目后期13中期报告后将阐述远卓对新和成战略支撑体系的总体改善框架，中期报告后将阐述远卓对新和成战略支撑体系的总体改善框架，详细的改善方案将在中期报告后展开具体工作详细的改善方案将在中期报告后展开具体工作企业战略企业战略业务战略业务战略使命业务范围 增长阶梯 核心能力战略支撑体系战略支撑体系人力资源阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公司的业务重点、增长驱动因素和需要培育的核心能力远景管控体系组织发展战略预算其他关键举措 为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品 技术 营销 选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等运营提升根据需要进行小根据需要进行小副修改副修改非本项目界非本项目界定内容定内容分成若干报分成若干报告详细讨论告详细讨论后提交后提交14中期报告后，远卓将集中精力进行内部管理改善工作，时间大中期报告后，远卓将集中精力进行内部管理改善工作，时间大约是七周约是七周最终方案细化与调整框架建议框架建议研究与企业研究与企业诊断诊断调研调研关键关键沟通沟通项目项目 启动会启动会项目阶段汇项目阶段汇报报(研讨研讨)项目中项目中期报告期报告项目总结项目总结报告报告 2 2周周 4 4周周3 3周周3 3周周4 4周周时间时间安排安排工作工作内容内容深入调研、分析维生素与药物中间体行业；深入调研新和成公司及相关公司业务、管理、经营现状了解集团其他产业业务开展状况新和成各子业务的扫描；通过高层访谈、外部专家访谈等方式进一步分析行业；对新和成进行全面诊断提出框架性战略建议；组织规划框架性建议；框架性人力资源规划；内部诊断及框架性改进建议；根据客户情根据客户情况对战略作况对战略作调整；调整；细化框架性细化框架性方案方案深入讨论管深入讨论管理改善内容理改善内容提出完整的战提出完整的战略计划建议；略计划建议；提出完整的组提出完整的组织、人力资源、织、人力资源、运营体系等方运营体系等方案；案；15报告结构报告结构一、项目工作回顾一、项目工作回顾二、新和成现有业务诊断二、新和成现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对新和成发展的理解）企业的历史沿革及远卓对新和成发展的理解 2）企业诊断（远景目标战略定位及战略企业文化领导风格组织人力资源运营体系）三、新和成发展战略与改善建议框架三、新和成发展战略与改善建议框架 1）新和成发展战略 2）新和成集团管理模式与法人治理结构 3）新和成组织建议框架 4）新和成人力资源建议框架 5）新和成运营体系改善建议框架 6）战略计划（讨论）16经过十五年的精耕细作，新和成突破了罗氏等跨国巨头在维生素经过十五年的精耕细作，新和成突破了罗氏等跨国巨头在维生素产品上的垄断，与中国同行一起开创了维生素的中国时代产品上的垄断，与中国同行一起开创了维生素的中国时代15%15%15%15%16%16%46%46%8%8%罗氏罗氏巴斯夫巴斯夫安迪苏安迪苏新和成新和成其它其它15%15%21%21%26%26%38%38%罗氏罗氏巴斯夫巴斯夫其它其它新和成新和成资料来源：全球维生素生产与市场需求调研报告维生素维生素E居居罗氏、巴斯罗氏、巴斯夫、新昌制夫、新昌制药厂之后，药厂之后，居全球第四居全球第四位位维生素维生素A居居罗氏、巴斯罗氏、巴斯夫和安迪芬夫和安迪芬之后，居全之后，居全球第四位球第四位新和成核心产品维生素新和成核心产品维生素A A和维生素和维生素E E排名全球第四、乙氧甲叉居全球第一位排名全球第四、乙氧甲叉居全球第一位乙氧甲叉居乙氧甲叉居全球第一位全球第一位14417用用1515年时间成长为高科技、高成长、高效益的国家重点企业；年时间成长为高科技、高成长、高效益的国家重点企业；拥有总资产拥有总资产8.88.8亿元，净资产亿元，净资产4 4亿元，年销售额近亿元，年销售额近7 7亿元亿元新和成已成长为高科技、高成长、高效益的国家重点企业，并逐新和成已成长为高科技、高成长、高效益的国家重点企业，并逐步奠定了中国维生素领域排头兵的地位步奠定了中国维生素领域排头兵的地位新昌县合成化工厂发起设立为新昌县合成化工厂发起设立为“浙江新和成股份有限公司浙江新和成股份有限公司”；投资投资3.52亿元在新昌县城关塔山新建亿元在新昌县城关塔山新建“新和成工业园区新和成工业园区”；胡胡老师老师带领带领6位学生贷款位学生贷款10万元起家万元起家创立新昌县有机化工创立新昌县有机化工厂厂 第一个产品工业酒精投产第一个产品工业酒精投产 1988在酒精的销售中找到了乙氧甲叉的商业机会，投入生产在酒精的销售中找到了乙氧甲叉的商业机会，投入生产 陆续开发出三甲基氢醌、异植物醇、芳樟醇；陆续开发出三甲基氢醌、异植物醇、芳樟醇；1995异植物醇投入大规模生产异植物醇投入大规模生产VA粉中试车间建成粉中试车间建成基本完成了上市程序基本完成了上市程序1989200319921999资料来源：上市资料、新和成通讯、财务报表中国化工行业排名中国化工行业排名238238，民营化工企业排名第，民营化工企业排名第5 5位位18新和成人以高速的发展取得了辉煌的成果，充分体现了新和成人以高速的发展取得了辉煌的成果，充分体现了“创新创新、人和、竞成、人和、竞成”的精神的精神15年时间年时间15年时间年时间15年时间年时间15年时间年时间九个亿资产九个亿资产两个现代化两个现代化工业园区工业园区高科技化工高科技化工企业企业准上市公司准上市公司从十万元从十万元贷款起家贷款起家养猪场里的养猪场里的老厂房老厂房废酒精回收废酒精回收校办工厂校办工厂资料来源：新和成通讯19目前，新和成股份及新昌化工厂拥有控股子公司近十家，并通过目前，新和成股份及新昌化工厂拥有控股子公司近十家，并通过资本纽带进入了其他领域资本纽带进入了其他领域合成化合成化工厂工厂新和成股份公司新和成股份公司化工制造企业化工贸易企业化工设备企业房地产教育成品药浙江爱生药业有限公司安徽新和成皖南药业有限公司浙江新和成进出口有限公司新旅程国际贸易有限公司广州佳伟图化工有限公司上海翔程商贸有限公司其它投资越秀教育发展有限公司浙江新东化工有限公司新昌新和成维生素有限公司新昌德力石化设备有限公司1999年发起成立，由新昌化工厂绝对控制资料来源：上市资料20十五年来，新和成经历了一些重要的发展里程碑，我们也可以看十五年来，新和成经历了一些重要的发展里程碑，我们也可以看到不同阶段新和成的发展特点到不同阶段新和成的发展特点资料来源：新和成资料、远卓分析里程碑里程碑标志事件标志事件发展特点发展特点战略定位战略定位经营状况经营状况产业选择产业选择核心能力核心能力二次创业二次创业2003进入上市公司序列出现过多机会，定位开始茫然业务模式和内部管理模式开始逐步健全，研发和营销体系建设取得了根本性的成功；寻求上市，打通资本市场通道重点突破：医药行业试探产业：预混料、香精香料投机产业：教育、房地产核心能力多样化发展壮大发展壮大19992002成立新和成股份专注于维生素领域业务模式强调成本控制和模仿型研发；发起成立了新和成股份有限公司试探产业：医药投机产业：教育、房地产营销能力加强把握机遇把握机遇19951998VE中间体与VE投产、VA投产专注于中间体与维生素领域最终突破国际化工巨头的技术垄断，抓住维生素E当时高价格、供应者少的市场机会，一举成功；专注于单个产品的不断工艺改进和成本降低工艺改进能力不断加强企业奠基企业奠基19921994乙氧甲叉投产专注于中间体在艰苦创业中积累原始资本依靠市场上零星的、机会性地出现的销售机会定制产品开始建立自己的研发能力白手起家白手起家19881991公司成立不存在明确的业务模式，完全依赖简单的技术和随机的市场机会；开始建立自己的生产能力21纵观新和成的发展历程，是一个由典型的生产型企业向生产纵观新和成的发展历程，是一个由典型的生产型企业向生产投资型公司过渡的一个过程投资型公司过渡的一个过程战略定位战略定位经营状况经营状况产业选择产业选择核心能力核心能力出现过多机会，定位开始茫然业务模式和内部管理模式开始逐步健全，研发和营销体系建设取得了根本性的成功；寻求上市，打通资本市场通道重点突破：医药行业试探产业：预混料、香精香料投机产业：教育、房地产核心能力多样化专注于维生素领域业务模式强调成本控制和模仿型研发；发起成立了新和成股份公司试探产业：医药投机产业：教育、房地产营销能力加强专注于中间体与维生素领域最终突破国际化工巨头的技术垄断，抓住维生素E当时高价格、供应者少的市场机会，一举成功；专注于单个产品的不断工艺改进和成本降低工艺改进能力不断加强专注于中间体在艰苦创业中积累原始资本依靠市场上零星的、机会性地出现的销售机会定制产品开始建立自己的研发能力不存在明确的业务模式，完全依赖简单的技术和随机的市场机会开始建立自己的生产能力投资机会过多，使投资机会过多，使生产型企业必须在生产型企业必须在投资上加强投资上加强经营状况逐渐好转，经营状况逐渐好转，企业实力增强也是投企业实力增强也是投资发展的基础资发展的基础产业选择的拓宽是投产业选择的拓宽是投资的必要性在增强资的必要性在增强投资的核心能力在逐投资的核心能力在逐步增强步增强22远卓认为，新和成的十五年发展具有以下一些综合特点，不远卓认为，新和成的十五年发展具有以下一些综合特点，不难发现，新和成的成功是和公司上下严谨的态度以及对精细难发现，新和成的成功是和公司上下严谨的态度以及对精细化工行业的精确理解密切相关的化工行业的精确理解密切相关的精耕细作，使产品成本持续精耕细作，使产品成本持续降低、技术实力不断提高降低、技术实力不断提高重视海外市场，重视销售重视海外市场，重视销售渠道的建设渠道的建设快速研发能力成为公司赖以快速研发能力成为公司赖以生存和成长的重要因素生存和成长的重要因素以技术为基础，按照机会性以技术为基础，按照机会性和关联性原则发展产品线和关联性原则发展产品线从技术（包括已经掌握的和可能获得的技术）出发寻找产品；按照关联性原则发展产品线；按照机会性原则寻找产品机会；核心能力在研发上；对技术的追求使新和成在国际市场有实力挑战罗氏、巴斯夫等先行企业；每年按销售额的3提取研发资金，自99年来已经累积达7000余万元；营销对企业的整体发展起到了巨大的拉动作用；从创业初期的随机销售到建设完善的海外销售渠道和国内市场直销渠道，营销体系的建设取得了令人瞩目的成果；持续的工艺改进帮助成本持续下降；在产品价格持续下降的环境下，仍保持了利润率水平，成本控制非常成功；成本优势是我们向国际巨头发起进攻的重要手段；23新和成进入的主要领域从生产类型看属于精细化工产业新和成进入的主要领域从生产类型看属于精细化工产业名称名称规格规格用途用途IPL三级、优级自用主环二、三级自用香叶酯配油100万280万酮96VE粉A、B以为饲料主VE油精品、粗品以为食品添加剂、饲料主VA粉50万A-D级，各种型号以为饲料主AD3粉III，P、MVP170万D3粉50万甲叉A、B原料药其它合成维合成维生素是生素是精细化精细化工领域工领域的一个的一个细分市细分市场场目前主要服务市场为饲料业，还包括医药原料药、食品、香精香料等资料来源：浙江新和成股份有限公司首次公开发行股票申请文件24新和成依照新和成依照精细化工行业的创业期发展特点，精细化工行业的创业期发展特点，以技术为基础，以技术为基础，按照机会性和关联性原则发展产品线按照机会性和关联性原则发展产品线工业酒精乙氧甲叉乙氧甲叉维生素维生素E维生素维生素A维生素H胡萝卜素维生素P在各个可能的领域寻找新的产品在市场竞争中最终确定合适的产品以现实业务中机会性出现的市场需求信息为引导，结合当时的自身能力进行产品规划，在企业的发展的初期是必要的，也是符合当时的的客观情况的。把握机会并孜孜不倦地专注于选定的产品方向，是绝大多数企业创业成功的关键要素之一。在新和成的各个发展阶段上，某几个甚至某一个核心产品起到了巨大的支撑作用。在酒精销售中找到了乙氧甲叉的机会；在甲叉销售中发现VE、VA等的机会；由饲料用维生素中继续寻找医药、食品、香精香料的机会；资料来源：新和成股份有限公司发展战略内部调查报告三甲基氢醌25新和成作为维生素领域的填补者和挑战者进入市场，快速研发快新和成作为维生素领域的填补者和挑战者进入市场，快速研发快速产业化的能力成为公司赖以生存和成长的重要因素速产业化的能力成为公司赖以生存和成长的重要因素资料来源：浙江新和成股份有限公司首次公开发行股票申请文件VE的研发过程率先国内开发成功生产维生素E的重要中间体三甲基氢醌和异植物醇，使公司成为全球能从原料生产维生素E的少数厂家之一。VA的研发过程国内率先实现产业化维生素A，1998年建成100吨/年的VA粉中试装置，2000年实现2000吨/年的VA粉规模化生产（国家扩大出口专项项目）竣工。催化剂开发和制备技术手性合成技术 微囊制备技术 分离技术 连续化生产技术 例：例：在发展中积累了坚实在发展中积累了坚实的生产技术基础的生产技术基础新合成的核心技术为维生素E、维生素A、乙氧甲叉及其中间体的生产技术；各项产品采用的有机合成工艺具有一定的通用性，为公司开发延伸相关产品奠定了良好的产业基础 26同时，对技术孜孜不倦的追求即成就了新和成今天的行业地位，同时，对技术孜孜不倦的追求即成就了新和成今天的行业地位，也为以后更加激烈的市场竞争奠定了基础也为以后更加激烈的市场竞争奠定了基础技术中心技术中心催化研究室有机合成研究室分析研究室分离研究室产品稳定性研究室科技管理办公室专利办公室产品设计室公司按照销售额的3提取研发经费，从99年至今累积已超过7000余万；1999年，经浙江省科委批准成立了浙江省精细化工技术研究开发中心；2001年，经浙江省人事厅批准，被列入浙江省首批博士后科研工作站试点单位；中试基地中试基地总人数290人，高等学历15人，中高级科研人员78人资料来源：新和成股份有限公司发展战略内部调查报告储备的新技术新产品近30项；公司专有技术近20项；通过或正在申请新产品鉴定的产品近百种；27新和成非常重视海外市场，非常重视海外销售渠道的建设新和成非常重视海外市场，非常重视海外销售渠道的建设浙江新和成进出口有限公司新旅程国际贸易有限公司自有进出口公司：自有进出口公司：稳定的海外销售渠道：稳定的海外销售渠道：48.9%61.1%71.3%38.9%28.7%51.1%2000 2001 2002出口市场出口市场国内市场国内市场新和成市场结构新和成市场结构（20002002）德国SUNVIT GmbH股份有限公司 美国China Vitamins，LLc公司 28高度重视成本控制，使产品成本不断降低是新和成对罗氏、高度重视成本控制，使产品成本不断降低是新和成对罗氏、巴斯夫等国际巨头的竞争中取得成功的重要因素巴斯夫等国际巨头的竞争中取得成功的重要因素主要产品成本变化表主要产品成本变化表020406080100120140200020012002单位：元/公斤VE粉VE粉VA粉VA粉AD3粉AD3粉乙氧甲叉乙氧甲叉资料来源：新和成产品价格成本表、中国资讯行巴斯夫、罗氏等国际维生素巨头在中国突破技术垄断后均采用大幅降价的竞争策略，力图扼杀相对幼小的中国维生素制造商，但是在新和成的不断追求下，成本下降速度始终领先于国际市场价格的下降，最终取得了市场主动权。29纵览新和成这辉煌的十五年，可以发现，新和成的成功是基于对市场纵览新和成这辉煌的十五年，可以发现，新和成的成功是基于对市场机会的敏锐判断和抓住机会之后执着的努力机会的敏锐判断和抓住机会之后执着的努力维生素维生素E市场在市场在90年代中期年代中期出现了一个非常有利于新出现了一个非常有利于新和成这样拥有技术能力的和成这样拥有技术能力的创业企业的市场机会创业企业的市场机会市场价格保持在较高水平国内有能力生产的企业少维生素E的合成技术研究成功紧紧抓住市紧紧抓住市场机会场机会对市场机会对市场机会的执着追求的执着追求在单个产品上在单个产品上取得突破，带取得突破，带动整个企业的动整个企业的发展发展紧紧抓住技术突破口，在工艺和成本控制上做功夫，以进口替代为业务切入点进入市场，抢夺国际巨头的份额在开发成功维生素E的关键中间体之后没有止步，而是进一步不断开发可以衍生的产品族，扩充了产品线，实现了产业升级30报告结构报告结构一、项目工作回顾一、项目工作回顾二、新和成现有业务诊断二、新和成现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对新和成发展的理解 2）企业诊断（远景目标）企业诊断（远景目标战略定位及战略战略定位及战略企业文化企业文化领导风格领导风格组织组织人力资人力资源源运营体系）运营体系）三、新和成发展战略与改善建议框架三、新和成发展战略与改善建议框架 1）新和成发展战略 2）新和成集团管理模式与法人治理结构 3）新和成组织建议框架 4）新和成人力资源建议框架 5）新和成运营体系改善建议框架 6）战略计划（讨论）31新和成内部诊断新和成内部诊断“7S”“7S”总结总结技能技能价值观价值观战略战略员工员工结构结构系统系统风格风格稳健而不保守的战略态度集中力量于乙氧甲叉和维生素的生产利用规模优势和技术优势在成本上领先强调市场相容和技术相联维生素生产工艺的独特性和先进性控制成本的能力独特的“老师文化”“创新、人和、竟成”的企业精神薪酬体系、考评激励、员工培训存在缺陷管理人员的平均素质正在逐步提高基层一线员工的素质下降明显，影响了操作和工艺水平对外投资缺乏经营管理人才内部人才的提拔应该提到议事日程以胡总为领导核心的团队齐心协力，许多重大决策能很快统一思想，坚持不懈地做下去，有较强执行力高层（董事会）决策上强调人和，董事之间看重情面，一些重大投资决策并未进行认真的争论和研讨各部门过于注重内部利益，彼此之间沟通不畅，常常需要高层协调制定了较多制度但得不到有效执行一些考核指标过于复杂流程体系正在建立中各职能模块的基础管理工作还很薄弱没有建立现代公司治理结构类家族企业，领导团队处于一个超稳定结构所有者和经营者团队的高度统一（利弊）部门职能的设置不尽合理，存在职能错位、缺失、重叠和因人设岗的现象32新和成与浙江医药相比，主要的竞争优势体现在维生素的低成新和成与浙江医药相比，主要的竞争优势体现在维生素的低成本制造能力上本制造能力上技能市场成功要素对比分析市场成功要素对比分析评分（1为最低分，5为最高分,为新和成，为浙江医药）1122233344455领导团队研发工艺改进成本控制质量控制费用控制国内营销国外营销服务人力资源说明作为民营企业的新和成在市场成功要素的诸多方面均超过同城的竞争对手浙江医药，特别是在领导团队的团结和管理层的稳定协调方面，远胜于对手新和成另一个领先的要素是在费用和成本的控制上，这保证了新和成在产品价格不断下降的情况下，还能保持较好的毛利率，维持企业的滚动发展新和成在产品的质量控制上并没有优势，这可能影响产品在市场上的综合竞争优势33新和成在核心能力上的竞争优势的取得是在相应的组织支持新和成在核心能力上的竞争优势的取得是在相应的组织支持下取得的结果下取得的结果主要优势系统结构员工“风格”（组织文化）终极目标战略领导团队的信任和团结以及领导核心的个人魅力预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发的、负责的决定负责的项目经理小员工团队功能“优胜者”（1）是有效的成本控制者工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入很强的成本控制能力月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的)自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（2）是有效的业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争研发转化为生产的速度例行的客户拜访(有高级经理参加的)质量审查负责的决定负责的项目经理表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有“假定效用执行者的辫子永不会被吊起来”经常询问质量方面的事重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大伴随着富有竞争性的技术，达到高收益和高成长的目标主要的组织支持技能施工中34但是对于新和成的未来发展至关重要的投资和投资管理能力和但是对于新和成的未来发展至关重要的投资和投资管理能力和人力资源的欠缺是新和成目前的短板人力资源的欠缺是新和成目前的短板技能投资人力资源投资管理能力弱培养速度慢,结构不合理投资决策受情感因素影响,程序不规范高层管理能力受到挑战投资不集中,财力分散高管,分公司,研发人员严重缺乏资源没有整合职工技术水平下降理财能力不足绩效考核体系不健全资本运作能力不够缺乏行业领军人物缺乏退出机制人员职能定位不足公司运作没有三个集中(权力,财力,人力)工程投资管理不规范说明说明新和成在过去的投资过程中由于缺乏合适的管理人才，因此对所投资项目的管理参与度较低，造成了对投资项目的控制力度较弱，影响了投资企业的投资收益回报在对投资项目的认证上缺乏严格的程序欲在2010年实现80亿销售目标，新和成目前的人力资源基础薄弱，从高管、中层管理人员和研发人员直至基层员工的素质，均需大幅度提高、人员结构也需要根据公司的战略目标作调整有效的绩效考核体系可以激励员工的成长，形成良好的人才梯队，目前新和成的绩效考核体系需要做进一步调整新和成企业竞争力弱势问卷统计新和成企业竞争力弱势问卷统计35在十余年的成长过程中，新和成一直抱着稳健而不保守的战在十余年的成长过程中，新和成一直抱着稳健而不保守的战略态度略态度集中于自己熟悉的目标市场：专注于乙氧甲叉和维生素领域的生产和销售集中于大客户和海外市场强调技术关联和市场相容：以技术为础，按照机会性和关联性原则发展产品线专注于持续的成本控制能力：精耕细作，使产品成本持续降低、技术实力不断提高战略对待新和成未来业务板块的发展，新和成的高管基本是保持选择适应未来/稳妥举措：医药:塑造未来/多方下注饲料:塑造未来/大赌一把石化设备:适应未来/稳妥举措房地产:适应未来/多方下注教育:适应未来/稳妥举措香精香料:适应未来/稳妥举措资料来源：新和成高管层战略态度问卷统资料来源：新和成高管层战略态度问卷统计计对未来的战略态度过去的战略态度稳健而不保守的战略态度稳健而不保守的战略态度36新和成一直专注于维生素领域的发展，赢得了在维生素新和成一直专注于维生素领域的发展，赢得了在维生素A和和E的低成本的领先地位的低成本的领先地位,并采用逐个产品进行突破的方式，以低并采用逐个产品进行突破的方式，以低成本作为武器与罗氏、巴斯夫展开竞争成本作为武器与罗氏、巴斯夫展开竞争VitaminC VitaminB族族烟酸烟酸泛酸泛酸VitaminH叶酸叶酸维生素维生素B联合体联合体VitaminDVitaminKVitaminAVitaminERocheNHUVitaminAVitaminEVitaminHVitaminD3过去的新和成过去的新和成低成本低成本低成本策略：价格利用了下游客户特别是预混料厂商不希望被BASF和Roche控制，愿意多供应商格局的情况，努力成为一些重要预混料厂商的第三供应商，并逐年向第二供应商迈进新和成顺利地打进了欧美市场，并且市场份额迅速扩大，在市场上取得了近1/3的市场份额战略37但是在子业务单元的战略选择上，新和成并没有清晰的战略思但是在子业务单元的战略选择上，新和成并没有清晰的战略思路路战略投资方向不够清晰投资的板块业务与主业之间未能形成良好的协同效应，阻碍了公司价值的提升38十多年的艰苦创业，由校办企业起家的新和成形成了独特的十多年的艰苦创业，由校办企业起家的新和成形成了独特的“老师文化老师文化”，“创新、人和、竟成创新、人和、竟成”成为凝聚新和成人的成为凝聚新和成人的企业精神企业精神价值观企业宗旨：创造财富、造福社会新和成的价值观：创新、人和、竟成企业经营哲学：科技为先、以人为本企业精神：求实、求新、求质、求效39领导团队的民主集中制和强调执行的领导风格是新和成得领导团队的民主集中制和强调执行的领导风格是新和成得以不断克服困难，取得如今业绩的重要保证以不断克服困难，取得如今业绩的重要保证领导风格以胡总为领导核心的团队齐心协力，许多重大决策能很快统一思想，坚持不懈地做下去，有较强执行力40但是领导风格上过于强调人和使得作为股份公司决策层的董但是领导风格上过于强调人和使得作为股份公司决策层的董事会在一些重大投资决策并未起到足够的作用事会在一些重大投资决策并未起到足够的作用高层（董事会）决策上强调人和，董事之间看重情面，一些重大投资决策并未进行认真的争论和研讨领导风格41事必躬亲的领导风格使得最高决策层乐于处理具体事务，影事必躬亲的领导风格使得最高决策层乐于处理具体事务，影响了对集团整体发展战略的思考响了对集团整体发展战略的思考领导风格全球最佳实践的公司董事长的时间分配新和成胡总的时间分配说明中国企业家的时间在很大程度上用于与政府的关系协调和企业内部的协调42各部门过于注重内部利益，彼此之间沟通不畅，常常需要各部门过于注重内部利益，彼此之间沟通不畅，常常需要高层协调高层协调领导风格43新和成正在建立现代公司治理结构，但是并不完善新和成正在建立现代公司治理结构，但是并不完善组织部门组织结构部门组织结构集团管理模式集团管理模式法人治理结构法人治理结构组织新昌合成化工厂作为一个集团的管控模式新昌合成化工厂作为一个集团的管控模式并没有有效地建立起来并没有有效地建立起来新和成股份公司的法人治理结构还有待进新和成股份公司的法人治理结构还有待进一步完善一步完善新和成的部门组织结构需要根据公司战略新和成的部门组织结构需要根据公司战略重点进行相应的调整、充实重点进行相应的调整、充实,并制定合适并制定合适的管理流程，理顺各部门之间的关系，减的管理流程，理顺各部门之间的关系，减少例外管理给企业带来的协调成本少例外管理给企业带来的协调成本44远卓对集团管理模式的理解远卓对集团管理模式的理解 集团管理模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过各职能部门的设置和集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容 集团管理模式的概念的理解集团管理模式的概念的理解集团管理模式的选择原则集团管理模式的选择原则 采取何种集团管理模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，否则将会出现“集而不团”的现象 采用何种管理模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力等方面，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强集团管理模式的选择依据集团管理模式的选择依据集团管理模式45类类 型型目目 标标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量典型集典型集团总部团总部功能功能 财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长 管理者队伍 财务/财会 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 财务导向型财务导向型总部各部门业务部门业务部门战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型服服务务一般而言，集团总部的管理模式主要有以下三种基本类型，一般而言，集团总部的管理模式主要有以下三种基本类型，但往往企业集团在针对不同业务单元时会选择不同的模式，但往往企业集团在针对不同业务单元时会选择不同的模式，因而从集团整体而言常会是一种混和模式因而从集团整体而言常会是一种混和模式集团管理模式46不同类型的管理模式，集团总部在功能上的定位是不同的不同类型的管理模式，集团总部在功能上的定位是不同的公司总部公司总部的角色的角色BUBU财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型BUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBU战略计划战略计划资本和财务资本和财务经营运作计划经营运作计划业绩和人力资源业绩和人力资源 审查战略计划审查战略计划 审查和批准战略计审查和批准战略计划划 直接从事领导战略计划直接从事领导战略计划 的开发的开发 提供每项业务提供每项业务所需资金所需资金 审查和批准主要项目审查和批准主要项目开支，分配资金开支，分配资金 指导每个主要资本项目指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安的准备工作，为项目安 排落实资金排落实资金 审核整体的财审核整体的财务目标务目标/结果结果 确定财务目标，考核确定财务目标，考核财务和经营业绩财务和经营业绩 确定详尽的财务和经营确定详尽的财务和经营 目标，考核整个业务的目标，考核整个业务的 业绩业绩 为每项业务选出为每项业务选出首席执行长官（首席执行长官（CEOCEO）选派总经理，追踪选派总经理，追踪 和开发管理人才和开发管理人才 选派总经理，直接参与选派总经理，直接参与 详细的考核和提拔详细的考核和提拔集团管理模式47新和成的发展战略对其未来的集团整体管理模式提出了新新和成的发展战略对其未来的集团整体管理模式提出了新的要求的要求对核心业务企业的管理模式要求是：对核心业务企业的管理模式要求是：“操作导向操作导向”对战略支撑业务的管理模式要求是对战略支撑业务的管理模式要求是“战略导向战略导向”对非核心业务企业的管理模式要求是：对非核心业务企业的管理模式要求是：“强化财务导向强化财务导向”短期战略定位短期战略定位 以精细化工产业与医药形成两大板块中长期战略定位中长期战略定位 以应用市场为划分，分成医药、饲料、食品等若干板块说明：说明：现有业务的发展和经营是企业现金流的重要保证，有必要对其进行操作层面的直接干预一些与核心业务关联紧密的产业，纯粹财务导向会影响子业务单元的战略协同，从集团整体价值的角度考虑，对这些子业务单元采用“战略导向”更为有利。新的业务需要拓展，随着业务数目的增多，集团没有足够的精力来对下属非核心子业务单元的业务操作进行细节性的指导。发展战略对新和成管理模式整体的要求发展战略对新和成管理模式整体的要求集团管理模式48核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益最大效益特征特征组织和管理模式重点组织和管理模式重点核心业务为企业发展的关键，并且具有市场潜能和竞争力核心业务之间有资源共享的综合效应 为了使各核心业务能快速反应其所在的市场的发展和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场发展和管理机制 总部职能中心提供关键性管理机制：战略发展分析与决策 策略规划和重大投资决策协调 人力资源政策制定及关键人员任命 财务集中管控 各核心业务的日常经营决策应不受总部干预，集团以战略导向操作监控为主相当部分是与核心业务关联性不强的多元化业务以盈利为原则，同时考虑规模和品牌的贡献 集团应担负非核心业务的协调发展 集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及重大经营决策 集团以操作监控财务控制为主要管理手段。核心业务核心业务非核心业务非核心业务集团管理模式49目前，新昌合成化工厂作为一个集团的管控模式并没有有目前，新昌合成化工厂作为一个集团的管控模式并没有有效地建立起来效地建立起来集团管理模式浙江新东化工有限公司浙江新和成进出口有限公司新昌新和成维生素有限公司新昌德力石化设备有限公司浙江爱生药业有限公司新和成皖南药业有限公司新旅程国际贸易有限公司广州佳伟图化工有限公司上海翔程商贸有限公司新昌合成化工厂控股新昌合成化工厂控股越秀教育发展有限公司新和成股份有限公司分厂车间财务部人力资源部企管部投资发展部生产部质保部技术中心。职能部门在将绝大部分经营性资产注入新和成股份有限公司以后，新昌合成化工厂基本上是一个空的架子：除了财务在形式上与新和成股份分开了之外，作为一个法人实体、相应的组织机构和对下属控股企业的管控模式并没有建立起来 作为剥离优良资产后的新昌合成化工厂的其他板块的业务仍然需要有好的发展，其发展有助于解决吸引外来人才所需的股权激励问题说明50新和成股份控股所属的企业相对协同性较好，与战略的关新和成股份控股所属的企业相对协同性较好，与战略的关联性也更紧密联性也更紧密核心业务核心业务核心板块协同业务核心板块协同业务非核心板块业务非核心板块业务浙江新东化工有限公司新昌新和成维生素有限公司浙江爱生药业有限公司安徽新和成皖南药业浙江新和成进出口有限公司新昌德力石化设备有限公司集团管理模式51核心业务核心业务核心板块协同业务核心板块协同业务非核心板块业务非核心板块业务新旅程国际贸易有限公司广州佳伟图化工有限公司上海翔程商贸有限公司相比之下，新昌化工厂控股的企业相对分散相比之下，新昌化工厂控股的企业相对分散越秀教育发展有限公司房地产集团管理模式52但考虑新和成在实际运作时仍然会统一管理不同类别的企业但考虑新和成在实际运作时仍然会统一管理不同类别的企业群体，因此有必要以集团的方式对下属所有控股子公司进行群体，因此有必要以集团的方式对下属所有控股子公司进行统一管理规划统一管理规划核心业务核心业务核心板块协同业务核心板块协同业务非核心板块业务非核心板块业务浙江新东化工有限公司新昌新和成维生素有限公司浙江爱生药业有限公司安徽新和成皖南药业新和成进出口德力石化新旅程国际贸易广州佳伟图化工上海翔程商贸越秀教育发展有限公司房地产集团管理模式53综合计划研发、工艺改进资金运作原料采购产品生产检验 营销与销售服务利润利润人力资源集团管控模式集团管控模式投资管理治理结构治理结构治理结构计划预算、业绩合同综合计划研发、工艺改进资金运作原料采购产品生产检验 营销与销售服务利润利润人力资源综合计划研发、工艺改进资金运作原料采购产品生产检验 营销与销售服务利润利润人力资源与集团管控相适应的战略计划、资本和财务预算、经营与集团管控相适应的战略计划、资本和财务预算、经营运作计划、业绩和人力资源管理职能和流程并没有很好运作计划、业绩和人力资源管理职能和流程并没有很好地建立起来地建立起来集团管理模式与集团管控相适应的战略计划、资本和财务预算、经营运作计划、业绩和人力资源管理职能和流程并没有很好地建立起来54对中国的民营企业而言，董事会和经营层的高度重合是普对中国的民营企业而言，董事会和经营层的高度重合是普遍存在的现象遍存在的现象原因：股东和经营层彼此间的高度信任，减少了交易成本中国目前还缺乏有效的职业经理人市场和队伍现象：对中国民营企业的调查浙江民营企业的董事会和经营层的访谈法人治理结构55新和成股份公司董事会和经营层的高度重合在新和成的高速新和成股份公司董事会和经营层的高度重合在新和成的高速发展过程中起到了非常积极的作用发展过程中起到了非常积极的作用法人治理结构56但是，董事会和经营层的高度重合不仅不符合上市公司治理但是，董事会和经营层的高度重合不仅不符合上市公司治理结构的要求，对新和成本身的具体经营工作也带来了一些不结构的要求，对新和成本身的具体经营工作也带来了一些不利影响利影响新和成的经营层和管理层两种关系没有完全分清楚，职责之间会窜位新和成的经营层和管理层两种关系没有完全分清楚，职责之间会窜位证监会规定，董事会中，管理层董事的数目不能超过半数，现在新和成的董事中，除了证监会规定，董事会中，管理层董事的数目不能超过半数，现在新和成的董事中，除了胡总、张总和两位独立董事之外，其他董事都是新和成的高管人员胡总、张总和两位独立董事之外，其他董事都是新和成的高管人员法人治理结构57以生产为导向的组织结构在过去的市场竞争中发挥了集中以生产为导向的组织结构在过去的市场竞争中发挥了集中力量办大事的优势，但是面对新的形势，新和成的组织结力量办大事的优势，但是面对新的形势，新和成的组织结构出现了一些不适应的地方构出现了一些不适应的地方目前的组织结构是更适用于工厂的职能式结构，是为了满足于工厂的生产而存在的，不能够适应一个集团化、多元化经营的上市公司的要求上市以后，组织结构要做适应性调整：法人治理结构要完善投资与投资管理体系要健全（决