资源描述
1,第五章,海外市場競爭,2,海外市場策略議題,滿足在地化需求 or 提供標準化產品,所有國家採用相同基本策略 or 依據各別國家修正策略,如何選擇生產設施、配銷中心、顧客服務地點,如何有效率地將資源與能力在不同國家間移動,3,企業選擇擴張到海外市場營運的理由,為獲得新顧客 為降低成本與提升競爭力 為了利用核心能力 為了將事業風險分散到較廣闊的市場基礎,4,海外市場策略必須配合當地的情境,文化及生活方式是各國市場差異最明顯之處。 市場成長速度因地而異。 製造和配銷成本差異。 匯率風險。 當地政府的經濟和政治要求。,企業在海外市場競爭的最大議題之一，就是要為每個不同國家市場的需求差異而供應滿足當地消費者品味和偏好的產品，還是要以標準化產品供應世界各地,5,多國競爭,各個不同國家的市場與競爭情勢不同，而且不同國家的市場之間，並沒有太多關聯，多國競爭的顯著特徵包括： (1)不同國家的消費者，有不同的產品偏好。 (2)各國的銷售通路與經銷體系有相當大差異。 (3)每個國家市場的產業條件和競爭情勢不同。,多國競爭的問題為何？ 競爭優勢擴散到其他國家的機會很小或不存在,6,全球競爭,企業在各國市場的競爭條件有強烈的關聯性，全球市場或世界市場也有真正的意義。 幾乎同一群競爭對手會在許多不同國家中競爭，尤其是在銷售量很大、且對於建立全球地位具策略重要性的國家。 企業在某國的競爭地位，同時會影響它在其他國家的地位，並被在其他國家的地位所影響。 企業的整體競爭優勢來自於它在全球的營運。,未來趨勢為何？ 從多國轉型為全球競爭；各地消費者偏好趨一致,7,決定進軍海外市場，並參與國際或全球競爭的企業選擇策略,維持單一國家生產基地，並利用公司所擁有或控制的下游配銷通路，將商品出口到外國市場。 將技術授權外國企業使用、或生產，並在當地銷售。 透過加盟策略。 遵循多國策略，根據當地的條件與不同的消費者品味和偏好，為各國市場制定不同的策略（差異也許很小，也許很大）。 遵循全球策略，在企業進入的各國市場中，使用相同的競爭策略。 利用與外國企業的策略聯盟或合資，做為進入外國市場的主要工具，並且用於後續的策略安排，以維持或強化企業的競爭力。,8,出口策略,定義：使用本國工廠來做為生產基地，並將商品出口到外國市場銷售。 比較保守的進行國際市場規模的測試方式。 所需要的資金規模小。 產品製造商透過外國當地的進口批發商來銷售、配送產品，產品製造商不必涉入太多。 如果察覺控制在海外的產品配送與銷售活動較為有利，就可以在某些或全部的海外市場，建立自己的配銷和銷售部門。 結論：以本國為基地的生產和出口策略，有助於企業在外國市場營運的直接投資最小化。,9,授權策略,當企業擁有珍貴的關鍵技術或獨特的專利產品，但組織內部缺乏適當能力和進軍海外市場的資源時。 不熟悉、政治混亂、及經濟不穩定的國家，也可採取授權來避免資源投入到這些國家的風險。 企業不必承擔獨自進入海外市場的成本和風險，而且它又能產生權利金收入。授權的最大缺點，就是企業提供有價值的關鍵技術給海外企業，可能因而喪失某種程度的控制權。 結論：許多軟體和製藥企業，就是用授權策略進入海外市場。,10,加盟策略,定義：透過加盟進入海外市場，則較適合服務和零售企業的全球擴張。 加盟與授權: 透過加盟，海外的加盟商必須承擔建立當地營運據點的大部分成本和承擔風險。 加盟主則須提供人才招募、訓練之工作，以及提供支援和監督加盟商經營的相關資源。,11,加盟主面臨的問題,維持各加盟商的營運品質管制，尤其海外加盟商未必會致力於維持加盟系統運作的一致性和標準化，尤其是在當地文化不重視一致性與標準化之品質問題時。 是否容許海外加盟商修正加盟主所規範的產品內容，以滿足當地消費者的品味和偏好。,12,多國或全球策略,係指企業根據各個國家來變化其產品供應和競爭方法，以因應不同消費者的品味和偏好及市場條件的策略。,13,策略選擇,在地思考、在地行動,量身訂做，適應地方 授權地方制定策略,處理方法,全球思考、全球行動,全球思考、在地行動,基本競爭策略主軸 產品標準化 全球配銷 中央協調,基本競爭策略主軸 發展產品在地化能力 地方經理人調整全球 策略，以適應當地,14,在地思考、在地行動,15,在地化或多國策略與全球策略有何不同?,16,在地化或多國策略與全球策略有何不同?,17,海外市場的競爭優勢,企業可利用區位之比較優勢來降低成本、或創造產品差異化。 集中活動在少數選定的國家 在哪些國家配置哪些特定活動 企業可將本國市場的有競爭價值能力移轉到海外市場。 企業可以從事海外當地競爭者無法做到的跨國協調。,18,集中活動在少數地點的時機,當某些地點的製造或其他活動成本，大幅低於其他地點。 當顯著的規模經濟效益存在時。 當單一地點集中執行活動會出現顯著的學習效應。 當某一地點確實擁有優質的資源、促成相關活動的更佳協調、或提供其他優勢。,19,分散活動到許多地點的時機,必須要接近消費者，因而將這些活動的服務設施，設置在企業主要顧客所在的國家市場。 當運輸成本高、大規模不經濟、以及貿易障礙，使得在集中地點營運的成本太高時，將活動分散到許多地點，是有利於競爭的。 為了規避匯率波動、避免供應中斷（因為罷工、機器故障、運送延誤等）、與規避政治風險，分散企業活動也有其策略意義。,20,沃爾瑪的全球擴張,1991年在墨西哥開設第一家海外分店。 面對的問題： 不完備的基礎建設、擁擠的道路、缺少可以準時配銷的當地供應商、售價比美國貴20%、和銷售在美國受歡迎的產品。 改良方法： 改善配銷制度、販賣商品符合當地偏好、降低存貨及運輸成本。,21,獲利庇護所,企業因為擁有強勁或受保護的市場地位，而能獲得實質獲利的國家地區市場。 擁有受保護且相當大之獲利庇護所的企業，在競爭優勢上即超越沒有受保護獲利庇護所的企業。 擁有多個獲利庇護所的企業在競爭優勢上即超越只擁有單一獲利庇護所的企業。,22,23,24,市場交叉補貼,利用獲利庇護所的資源或賺取的利潤，支援或補貼其他市場虧損，以獲取該市場市占率,25,全球策略攻擊,低價傾銷 多種產品同時在多國銷售 攻擊行動 直接突擊 削價 行銷、廣告、促銷 配銷通路優勢地位 競賽 佯攻 (ex.香煙銷售),26,與海外企業合作的重要策略理由,更容易進入有吸引力海外市場。 掌握生產及或行銷的規模經濟，進而降低成本與提高競爭力。 填補技術專業知識及或地方市場知識（各地消費者的消費習慣和產品偏好、地方習俗等）的缺口，透過聯合研究、分享關鍵技術知識、研究對方的製造方法，以及配合地方文化及傳統進行行銷與銷售活動的調整。,27,共享配銷設施及經銷商網絡，而達到相互強化市場通路。 參與聯盟的企業可集中力量來應付共同的競爭對手，而降低彼此的敵對狀態；參與合作的企業，藉由策略聯盟而可能縮小與領導企業的差距。 由於當地企業對當地市場的了解、與特有的當地政商關係，而成為海外公司選擇合作的對象。 策略聯盟有助於形成重要的產業技術標準共識。,與海外企業合作的重要策略理由,28,善加利用海外合夥者的策略聯盟,挑選良好的合作夥伴。 對雙方的文化差異保持必要的敏感度。 體認聯盟活動對雙方有利。 確保雙方達成自己的承諾。 將策略制定過程結構化，以利於在必要時可迅速採取行動。 為迎合新環境情勢而需要定期調整聯盟協議與管理學習程序。,29,地方企業對抗全球企業的策略選擇,
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