摆渡人培训管理

摆渡人培培训管理理软件操操作指南南以图图看培训训 一图图胜千文文前言我准备备把写摆渡人人培训训软件过过程中的的一些心心得体会会用贴图图的方式式逐步贴贴上来，和和大家探探讨。涉涉及培训训过程中中的几个个关键环环节和一一些KPPI指标标。有什什么其它它觉得也也很重要要的指标标大家可可以提上上来，我我来汇总总到培训训软件中中，谢谢谢先看一个个整体流流程图:一个优秀秀的培训训流程应应该是环环状的，培培训实施施后的结结果能直直接影响响到培训训需求。而目前前很多公公司的培培训还没没有做到到这一点点，或者者是想这这样做而而没有好好的工具具可以帮帮助我们们管理培培训需求求。结果果做的是是开放式式的流程程。每年年年底发发调查问问卷下去去做需求求调查，一一直做到到培训评评估。第第二年年年底又做做需求调调查，做做到培训训评估就就不再管管了.周而而复始.接下下来我就就培训流流程图中中的各个个模块开开始介绍绍，从需需求开始始。尽量量每天更更新一些些，并提提出一些些我觉得得比较关关键的问问题点与与大家分分享.培培训需求求提起起培训需需求，恐恐怕大多多数人都都会想到到培训需需求调查查表，或或者是绩绩效考核核。诚然然，培训训需求来来源于需需求调查查，来源源于绩效效考核，来来源于岗岗位分析析（那些些写书的的专家都都这么说说），虽虽然这些些是没有有错的，但但是并没没有给我我们指出出具体的的操作方方法。当当我们的的公司大大到一定定程度（超超过20000人人），那那么用传传统的需需求调查查表就很很难操作作了（员员工要么么不知道道怎么填填，要么么就乱填填，就算算是填了了收上来来，需求求五花八八门，名名称也不不统一，无无法进行行统计），可可见实际际可操作作性很差差。那么有有没有什什么方法法能管理理好每一一个员工工的培训训需求，而而且操作作起来又又简单方方便呢？ 请看看我以前前发的帖帖子培培训需求求的量化化管理。在沙沙龙里有有，这里里我就不不再多罗罗嗦了。其其核心思思想也就就是岗位位的课程程需求模模板。请请看下图图：每个岗位位都有一一个这样样的模版版，当然然岗位模模版如何何能准确确表达这这个岗位位实际需需求就要要看培训训经理的的功力了了，还有有就是和和部门经经理的沟沟通，挖挖掘出真真的需求求，剔除除假的需需求，这这块在实实际操作作过程中中还是比比较有学学问的。在我我看来，这这样设定定岗位模模板至少少有以下下几个好好处： 当公司员员工比较较多的情情况下直直接对员员工调查查培训需需求工作作量很大大。我们们先做岗岗位需求求，再在在岗位模模板上修修改。 当新员工工一到岗岗就产生生了岗位位培训需需求，不不容易把把某个员员工的培培训需求求漏掉。 可做预测测（如：明年计计划各岗岗位招多多少员工工。培训训部就可可以根据据岗位模模版预测测明年预预计增加加的工作作量，早早做预算算.） 量化管理理（每个个岗位有有需要培培训的课课程数，又又有实施施后的课课程数，那那么就可可以算出出各个岗岗位的需需求覆盖盖率。及及时把握握培训动动态。否否则我们们做培训训越做心心里越没没底，目目前状况况是什么么，将来来的目标标值到底底在哪里里？） 由于每个个岗位设设定了培培训需求求，当有有员工换换岗时，他他的培训训需求就就能平滑滑切换到到新岗位位，大大大简化了了操作难难度.下面直接接以贾贾敏先这个员员工为例例,以岗岗位高高级销售售代表-零售业业展开开.20002年年10月月15日日，有一一个叫贾贾敏先的的人在我我们公司司的郑州州办事处处入职，岗岗位是 高级销销售代表表，培训训经理知知道后把把他记录录到培训训系统中中，于是是乎就得得到了该该员工在在这个岗岗位要培培训的一一系列课课程（这这个课程程来源于于岗位需需求模版版，和岗岗位相关关，和具具体的人人无关）。 后来来，培训训经理和和人事主主管沟通通，发现现贾敏先先是从竞竞争对手手那里挖挖过来的的，以后后有意识识要培养养成销售售主管的的。于是是培训经经理在和和人事主主管沟通通后给他他加了一一门销销售管理理课程程，于是是大家就就看到下下面的这这幅员工工个人的的培训需需求图“静态需求+IDP图（静态需求就是岗位模版，个人发展就是进行个性化处理，得到具体员工的培训需求）从上图中可看出贾敏先的总培训需求为12+1=13门上面的看到的是贾敏先这个员工需要培训的所有课程，那么随着公司培训的实施又是如何演化的呢？接着看.通过图从上图的通过课程中可看出贾敏先已经通过了4门免除图由于贾敏先是从竞争对手那挖过来的，已经培训过了“时间管理”，所以免除1门动态需求动态需求（即按岗位需求应培训还没有培训的课程）为 12+1-4-1=8门。注意：动态需求是系统自动算出来的，不需要人工干预，我们平时只要做培训记录就可以了，动态需求会自动更新。”动态需求=静态需求+IDP-通过-免除“为了更清楚的表示上面的过程，请看下图（相当于上面四个图片的联合展示在一个报表里）好，员工贾敏先的培训需求可以一览无余了。看到这里相信大家对培训需求管理有一个基本的概念了。一个员工是这么操作的，如果公司的所有员工都会建立这样的一个培训档案，那么公司的培训需求是不是就在我们的掌控了呢？在结束这一小节前先引入一个概念需求覆盖率%=（已培训+已免除）/（静态需求+IDP）*100%那么贾敏先的需求覆盖率%=(4+1)/(12+1)*100%=38.46%Ok,如果您看明白了上面的过程了，那我们就继续往下走，推而广之到公司层面。看看这样做能给我们公司的培训量化带来哪些好处.1.未培训人员名单（彻底解决培训执行难的问题）例如：我想知道公司有多少员工应该参加非财务人员的财务课程，查询条件如下图得到到的结果果如下图图（注：就是从从每个员员工的动动态需求求中查出出来的）俗话说“常常在江湖湖飘，怎怎能不挨挨刀”。培培训做多多了相信信都会遇遇到过这这种情况况，好不不容易安安排一次次培训，可可该来的的没来，不不该来的的倒来参参加了。所以之之前在做做岗位需需求模版版的时候候一定要要让部门门经理签签上他们们的大名名，以便便得到他他们的后后续支持持，否则则一旦培培训出了了问题，他他们很可可能赖帐帐的，您您在不知知不觉中中就成了了“出头头鸟”。反之，有有了这把把尚方宝宝剑，我我们做出出来的未未培训名名单就可可以理直直气壮地地要求他他们的员员工来参参加培训训了。其其次，还还要看看看我们设设计的课课程是否否真的适适合他们们的工作作需要。规避风风险2.需求覆覆盖率（未未来的工工作量和和工作重重点，需需要宏观观控制）例如：我想知道公司华北地区的培训状况，查询条件如下图得到到的结果果如下图图（注：需求覆覆盖率的的计算公公式）根根据前面面对员工工贾敏先先的培训训需求演演示，应应该能看看得懂这这幅图片片的意义义了吧！以郑州州办事处处为例：该部门门所有员员工的需需求加起起来为776门课课，个人人发展共共1门（其其实就是是贾敏先先的那门门销售售管理，其其它的员员工我还还没给他他们加，嘿嘿嘿），已已培训共共4门，已已免除共共1门，这这样动态态需求（应应培训还还未培训训）的共共72门门，需求求覆盖率率也就算算出来了了（计算算公式见见图）。这项指指标的意意义就是是能够让让我们看看清楚我我们培训训需求执执行的进进度，到到目前我我们的工工作完成成了需求求的百分分比，对对现在和和未来的的工作量量有一个个初步的的估计，是是一个宏宏观的指指标。接着着看，郑郑州办事事处共有有员工77人。我我们把这这77门门课程的的所有课课时累加加起来除除以部门门人数77，就得得到该部部门的人人均静态态需求小小时。人人均完成成需求小小时和人人均动态态需求小小时的计计算方法法与之类类似，这这里就不不多说了了。接着看看到图片片上的这这根折线线图，XX轴表示示部门，YY轴表示示人均动动态需求求小时（按按从大到到小排列列），从从Chaart上上可以看看出我们们明年的的工作重重心在“北北京办事事处”和和“大连连联络处处”上，因因为这两两个部门门相对其其它部门门而言，应应培训还还未培训训的人均均小时数数最多。当然您您也可以以按职位位或课程程的角度度来分析析这根折折线图，多角度观察，这样我们未来的培训工作重心是不是就在我们的掌控中了呢？接着看下面的两个饼图，按从大到小顺时针排列。分别是按课时、人次出的。和上面的折线图对比发现什么问题了呢？折线图上人均动态需求小时第二多的是“大连联络处”，而饼图上动态需求小时第二多的是“天津办事处”，原因就在于“天津办事处”的人多于“大连联络处”，所以折线图上要按人均动态需求小时排列的目的就是让我们不要因为某些部门人多造成需求小时多而导致培训重点的误判。这个在制造业表现比较明显，很多制造业的企业有员工上万的，如果从培训小时上看操作工的培训小时最多，但从人均培训小时上看，情况就明显不同。最后提一下，在合计行，人均动态需求小时为130.6。一般外企的标准是人均40小时/年。也就是目前的需求在未来3年可做完。这里边有一个培训百分比的概念，会在后面的KPI指标中详细介绍。到目前为止，我们已经知道了如何跟踪每个员工的培训需求，又知道了如何按岗位、部门看培训执行的宏观状况。如果您有什么问题或好的建议可以在后面跟贴，我把它们吸纳到系统中来 同时欢迎收看下集，培训预算，谢谢培训预算算每年年底底要做培培训预算算，可培培训预算算怎么做做呢？是是重新把把需求调调查表发发下去，等等上一个个月才陆陆陆续续续交上来来，再花花费大量量的人力力、物力力做统计计。还是是干脆就就拍脑袋袋做决定定？ 这这样做的的合理性性又在哪哪里呢？怎样才才能使我我们的培培训预算算更贴近近公司现现阶段的的培训需需求呢？通常提提培训预预算一般般人都会会认为是是钱的预预算，其其实是一一种误解解。如果果，您对对上一章章培训需需求模块块理解比比较清楚楚了，那那么我们们就可以以看培训训预算了了，培训训预算是是和培训训需求紧紧紧相关关的。这这一点我我们是要要牢记的的，否则则做出来来的预算算是没有有任何意意义的。请请看下图图：预算图图其其中灰色色的项目目由系统统自动算算出，如如：总人人次（静静态需求求）、已已完成（已已培训）、未完成成（动态态需求）。人工很很难算这这些的，如如果需求求模块看看明白了了，相信信这里的的计算原原理大家家很清楚楚了，只只不过前前面是按按部门出出的宏观观的需求求状况，这这里是按按课程做做的需求求总体状状况。 （另：这里的的课程体体系是一一家澳洲洲公司的的，数据据是我输输入的演演示数据据，这里里仅做DDemoo用，不不表示真真实状况况.）图上按按课程按按类型，名名称排序序。其中中增加（预预计明年年因公司司招人多多增加的的需求），班班次数（明明年预计计这个课课程开几几个班），每每班人数数（一般般情况下下这个课课程一班班多少学学员），那那么培训训人次=班次数数*每班班人数就就出来了了。预计计需求覆覆盖率%=（已已培训+每班人人数*班班次数）/（总人人次+增增加）*1000%也出出来了，说说白了就就是我在在预计开开了这些些班后，我我的需求求能覆盖盖多少百百分比？这就是是我明年年要达到到的目标标。好，这这里我们们已经预预算到了了明年要要开多少少班，那那么通常常一个课课程无论论是公开开课还是是内训，一一般都会会有每个个班的预预计成本本。于是是每个课课程的总总成本=每班成成本*班班次数就就得出来来了。那那么所有有课程的的预算金金额累加加起来就就是明年年的预算算总金额额了。看到到这里可可能有人人会觉得得比较困困惑。这这些课程程的每班班人数是是根据我我们的经经验值得得出的，而要开的班数都是我拍脑袋决定的，这怎么能证明是合理的呢？好，带着疑问我们看下面的图片：课时饼图（这个图片是由上面的预算界面里的数据自动生成的）相信大多数主管或公司老总是不喜欢看我们前面做的大量的数据图的,于是我汇报工作的时候用饼图或柱状图做给他们看。从上面的饼图可以看出，我们现在做出来的培训预算的重点是在“产品基础类”和“管理类”课程上，占了一大半。结果老板一看跳起来了，“小毛啊，我觉得我们现在公司的状况是销售业绩上不去，市场开拓有问题啊，你看是不是把“销售市场类”的课程多点？而目前客户服务情况还好，这个类别是不是可以暂时少一些？”。当个小兵真不容易啊。我弱弱地问：“那老板您觉得是给销售市场部门员工的岗位模版增加一些额外的课程还是说把放在明年开的课程提到今年呢？”，老板想了想说：“我觉得岗位模板设置已经挺合理的了，只要把需要培训的“销售及市场类”的课程提前就好了。”这时候我们怎么办？赶快修改预算中的班次数啊，把“销售市场类”的课程多开两个班，这样这个类别的课时比重就大了，另外把“客户服务类”的课程少开两个班就把这个饼图扭过来了啊。大概能明白我的意思了么？做预算的过程就是“试商的过程，当我们做完预算，看看各个课程类型的所占比例，想想和目前公司暴露出来的问题或明年的工作重点是否一致。如果不一致怎么办？调我们的预算，直到相对平衡。我们问自己问题越多，心里就越有底。我们的预算是根据需求来的，我们调的是需求执行的先后顺序（本来放在明年的提到今年执行，本来今年执行的放到明年去，需求覆盖率在不到100%的前提下），所以不管怎么调整，都是紧紧围绕需求展开的，是么？成本饼图成本饼图和课时饼图的作用类似，这里就不多说了。需求覆盖率折线图这个折线图出的是按课程类型的目标需求覆盖率，也就是实施完上面的预算，我的各个课程类型能达到的覆盖率（由于是演示数据，这里的覆盖率比较低，不太能说明问题）。如果您把安全类培训的课程类型单独切出来，那么它的覆盖率一般要求在85%以上，否则以经验值来判断公司会出安全事故的可能性就相当高了。这也就是需求覆盖率的意义。宏观控制各类型课程的培训状况，并根据这些状况找到和公司未来可能出现的问题的关系，早做预防和出对策。好，到这里为止，培训预算的内容就基本完成了。回顾一下，我们根据需求的人次，安排了班次数。再根据经验值每班人数我们得到了要培训的人次数，由要培训的人次数我们又得到了实施完这些培训后能达到的需求覆盖率。再加上每班估计的费用，我们得到了预计要花的成本.,由于班次是我们拍脑袋想出来的，所以要根据得到的饼图修正我们的预算，使预算和公司的现状或明年的工作重点达到相对平衡，这样的预算才是贴近需求的，和公司目标一致的.培训计划划在在做完培培训需求求，培训训预算后后，就可可以做培培训计划划了。当当然，有有很多公公司是不不做培训训需求和和预算的的，那也也可以直直接从培培训计划划开始做做。比较较典型例例子的是是各部门门在年底底提培训训需求，然然后培训训部门安安排培训训就可以以了，相相当于预预算是各各个部门门做的，培培训部门门只是负负责联系系外部咨咨询公司司安排培培训。这这种模式式对公司司的中层层以上干干部的要要求就比比较高了了，因为为学员的的培训需需求就由由他们控控制了。培训计计划确定定下来后后，每班班的价格格也初步步估计一一下，那那么也会会得到一一个金额额的预算算。与培训训预算相相比，培培训计划划确定了了这些班班次在什什么时候候开，哪哪个讲师师讲，内内训还是是外训？要花多多少钱？地点在在那里？比培训训预算更更明确细细致了。请看220066年度培培训计划划图，这这个应该该比较容容易明白白的。图中中讲师的的格式是是 “讲讲师,课课时” 的形式式，这种种样式主主要是为为了照顾顾同一个个课程有有多讲师师合讲的的情况，这这样能把把每个讲讲师预计计的工作作量给切切分出来来，否则则讲师负负荷指标标就不准准确了。如如：“入入职培训训”是个个大课，要要上3天天（=224小时时）的。第一天天是公司司介绍，公公司制度度，沟通通什么的的，由许许盛华主主讲，第第二天是是生产线线参观，常常接触的的部门参参观，工工厂分布布状况，生生产现场场讲解等等，由黄黄鹏军主主讲，第第三天是是新人入入职拓展展，由余余倩主讲讲。那么么讲师部部分的格格式就是是“许盛盛华,88;黄鹏鹏军,88;余倩倩,8”。相相信您能能明白这这个意思思了。如果果有多讲讲师的课课程做评评估的时时候如何何评估呢呢？A讲讲师讲得得不好会会否影响响B讲师师呢？这这个将在在培训评评估模块块介绍.接接下来是是由上面面的20006年年度计划划图得到到的三个个分布图图课时分分布，这里的的课时=课程的的标准课课时*预预计该班班的学员员数，按按课程类类型汇总总。成本本分布，各各班预计计的成本本（学费费，差旅旅，其它它）按课课程类型型汇总。人次分分布，各各班预计计的人次次，按课课程类型型汇总。这这几个分分布图和和培训预预算很类类似，这这里就不不多解释释了。如如果您做做计划前前没做培培训预算算，那么么做完计计划后还还要看看看课时分分布图，即即做出来来的计划划重点和和现阶段段的公司司情况或或明年的的工作重重点是否否一致，不不一致的的话就需需要调整整计划，这这一点与与培训预预算很相相似。.接接着往下下看，由由年度培培训计划划得到的的预计讲讲师负荷荷.讲师负负荷（即即讲师在在1000个工作作日内，有有多少天天是在做做培训的的）由于我我们为每每个课程程指定了了讲师，而而每个课课程又有有课时，那那么在年年度计划划确定下下来后，就就会得到到每个讲讲师预计计的讲课课课时。讲师负负荷%=讲师的的培训课课时/工工作小时时数*1100%。这里里仅对内内部讲师师而言，当当我们公公司有内内部讲师师团队的的时候，这这项指标标就比较较有意义义了。从从上图可可以看出出 许盛盛华、余余倩、胥胥宛愚三三位是专专职讲师师，其它它的是兼兼职讲师师。当我我们的培培训计划划安排好好后，还还要看看看讲师负负荷，如如果个别别讲师的的负荷过过高，就就可以考考虑是否否可以安安排一点点给其它它讲师，或或者是请请外部讲讲师。其次次，在手手工做培培训计划划的时候候我经常常会犯一一些低级级错误。如：”同同一个讲讲师在相相同的时时间内给给他安排排了不同同的班次次，因为为大批量量课程做做在计划划上，人人工一时时半会不不一定能能检查出出来，这这个事后后很让人人恼火“。这个问问题在软软件中就就不存在在了，界界面上有有一个”应应用“按按钮，就就是用来来检查有有日期安安排冲突突的。好，相相对于上上面的培培训需求求和培训训预算而而言，培培训计划划是比较较简单的的模块，相相信大家家一定能能看得明明白.计划做做好了，接接下来就就是发布布课程，实实施培训训了。欲欲知详情情，请看看下集，培培训报名名，谢谢谢大家.培训报名名培培训报名名就是培培训计划划制定后后，员工工通过电电话，EEmaiil，最最好是通通过公司司内部的的网站和和培训经经理确认认的过程程，这个个过程比比较简单单。如果非非制造业业的公司司，每个个员工都都有自己己的电脑脑的话，我我的建议议是通过过公司内内部网报报名，培培训部门门发布年年度或月月度培训训计划，员员工到网网站上选选他们需需要参加加的选修修课和必必修课，这这样比较较省事。先看一一个Deemo图图片（仅仅供参考考）：员员工报名名图(用用员工号号登陆进进去)：员工报报名图(员工选选择要参参加的课课程，点点Savve就可可以了)如如果使用用内部网网络报名名，那么么培训专专员就不不需要输输入下面面的报名名人员了了，系统统会自动动从网站站上获取取名单更更新到这这个界面面中，否否则就需需要手工工输入。目前大大部分公公司还是是通过邮邮件，电电话确认认报名的的，然后后由一个个专门的的培训专专员做输输入。好，培培训报名名也比较较简单。要注意意的就是是上面的的”应用用“按钮钮，可以以帮我们们检查是是否有学学员的报报名存在在冲突。如：”一一个学员员同一时时间要参参加两个个课程，是是否存在在这种低低级错误误？“当然然，在培培训执行行的过程程中，报报名也是是可做可可不做的的。做了了培训报报名就可可以把名名单直接接导入到到培训记记录上，否否则培训训记录上上要输入入员工。我们接接下来直直接看培培训记录录.培训记录录培训训实施完完成后，培培训记录录是相当当重要的的。软件件中大部部分统计计报表的的数据都都是来自自这个界界面。在在我看来来至少应应该包含含以下几几个方面面的信息息： 是否通过过：这可可以用来来算通过过率（部部门通过过率、课课程通过过率、课课程类型型通过率率、岗位位通过率率.，可演演化出不不少报表表来）。一般情情况下的的培训都都是通过过的，只只有及少少数未通通过，未未通过的的会放在在员工的的失败投投资界面面下）。 培训费：这主主要用在在费用报报表上（部部门费用用报表、岗位费费用报表表、课程程类型费费用报表表.）。多多个维度度分析，让让我们的的培训花花费去向向明明白白白. 考试成绩绩：这可可以用来来统计平平均得分分。如果果是技能能类培训训可能要要包含理理论成绩绩和实操操成绩两两块。 讲师课时时：这可可以用来来分析一一段期间间内的讲讲师负荷荷。如果果您公司司有内部部讲师团团队的话话这个指指标就比比较有意意义了。 培训形式式：内训训、外训训、外聘聘内训、海外培培训.，这这可以用用来按培培训形式式出统计计报表。 培训协议议：这次次培训是是否有和和员工签签定什么么协议？有些重重点课程程的培训训是需要要和员工工签服务务协议的的。 其它项目目：培训训地点，培培训机构构，培训训日期.将来来可以根根据以上上这些数数据出一一些统计计报表，报报表将在在后面的的报表模模块体现现.具具体界面面图如下下:从图上上可以看看出，这这次培训训是内训训，所以以学费没没有花，培培训地点点在厦门门。福州州办事处处的两位位员工去去厦门培培训花了了一点差差旅费。 学费：给给顾问师师的钱。 差旅费：学员的的交通、住宿费费。 其他：餐餐饮、场场地租金金、讲师师津贴、教材、礼品、文具。注：图片片中的个个人是指指学费费差旅旅其他他中有有多少是是个人支支付的，那那么公司司支付的的部分就就是学学费差差旅其其他个个人，系系统默认认所有的的费用是是公司支支付的。在有些些公司个个别课程程的培训训费是需需要个人人和公司司各负担担一部分分的。这这种情况况虽然比比较少见见，但系系统保持持了对这这种情况况的兼容容.接着看看，点保保存按钮钮执行的的相关动动作.1.如如果记录录下的员员工通过过勾上了了，则更更新到员员工资料料卡下的的已培训训。一一旦保存存产生已已培训课课程，就就立即引引起动态态需求的的变化，公公式为：动态需需求静静态需求求IDDP-已已通过已免除除。所以以我们平平时只要要做培训训记录，那那么员工工的未培培训课程程就在实实时的更更新之中中.注：系统就就是通过过这里把把培训实实施和培培训需求求挂上钩钩的，培培训实施施的结果果影响下下一轮的的培训需需求。2.如果记记录下的的员工通通过没勾勾上，则则更新到到员工资资料卡下下的失败败的投资资。注注：在设设计的最最初，未未通过的的课程不不在员工工档案下下记录，后后来发现现不记录录是有问问题的。虽然员员工没有有通过，培培训需求求没有产产生变化化，但是是为他/她花了了培训费费的，所所以后来来单独开开了这个个界面，用用来记录录参加了了培训但但没有通通过的情情况。当当然，有有的公司司做得更更细致的的话，需需要知道道因员工工培训没没通过造造成的失失败投资资用占总总培训费费用的百百分比，也也是通过过这里算算出来的的。值得一一提的是是，这里里是指参参加了培培训没通通过，对对于那些些报了名名没有参参加培训训的人员员不需要要记在培培训记录录上，只只要在培培训报名名上有就就可以了了。另外外，员工工的出勤勤率在这这里不做做考虑。如：两两天的课课程，他他/她只只参加了了一天，而而我们培培训记录录只关注注有没有有通过（哪哪怕只来来了一小小时，但但是考试试通过了了，我们们就算通通过，中中间的实实际出勤勤过程由由现场人人员手工工考核，可采用签到表的形式）。3.如果该课程有对应的培训证书，则更新到员工资料卡下的证书资料。注：有一些特别的证书是有有效日期控制的，我们怎么样来提醒员工要参加证书审核呢？这些证书在制造业比较常见的是叉车证，需要复审，但不需要培训。而在化工行业就表现更明显了，特别是压力容器的操作，证书繁多。很多时候培训部门忘了通知员工证审，结果上面来稽核的时候就惨了。系统中每一个证书对应了一个有效天数，这样我们在保存记录的时候就自动算出了这张证书什么时候失效。在报表部分就对应了一张证书失效查询的报表，彻底解决证书过期忘记审核的问题。如：上图证书中的例子证书是不需要有效日控制的，所以失效日期为空，不需要提醒。4.如果记录下的有协议勾上了，则更新到员工资料卡下的服务协议。注：对于部分高级课程或者是海外培训，有的公司会在培训前和员工签订服务协议，一般内容是继续为公司服务多少年。我见过的最夸张的一家台湾企业，凡是培训费用超过1000块的培训都要和员工签订服务协议。如果在没到期限前离职采取倒扣的做法。如：以两年的协议为例：赔偿金额=（(培训费-公司出的)/(2*12)）*剩余未到月数，做为赔偿标准。由于每个公司在实际操作时候的做法不同，系统只是对应一张服务协议查询报表，在员工离职时能查出还有多少服务协议没到期，具体的协议内容和赔偿方式系统不做考虑。简单回顾一下，培训记录保存后，课程会更新到记录下的所有员工的资料卡上 通过课程/失败投资（相当于是批量输入了），如果该课程有对应的证书就更新到员工证书界面上，如果有服务协议就更新到员工服务协议界面上。同时，由于更新了通过课程，同时引起了未培训（动态需求）的变化，即培训的结果影响了下一轮的培训需求.好，如果您看明白了上面的内容，那我们就继续往下走，看一个既有点难操作，又很有必要做的一个过程，培训评估.培训评估估相相信大家家都听说说过“柯柯氏四级级评估”模模型吧，这这里我就就不班门门弄斧了了。其中，第第二级评评估的主主要形式式是培训训评估问问卷（其其它形式式的评估估暂时不不做讨论论， 比比较杂），第第三级评评估是对对能力提提升的评评估。这这里要特特别说明明的是，第第三级评评估的所所谓能力力是对这这个课程程“点”上上的能力力进行评评估，不不同于“胜胜任能力力模型”中中的员工工的“面面”能力力。这里里要避免免引起误误解啊，反反正我是是折腾了了好久才才领悟过过来的，下下面会以以图片说说明这两两者的区区别的。第第四级评评估把培培训和绩绩效挂上上钩，太太难做了了，即使使做出来来也不具具备说服服力（有有一些相相对好评评估一点点的课程程，如：安全类类培训 的投资资回报率率，我们们可以象象征性地地做一些些放在那那里，是是做给别别人看的的，不必必太较真真其中的的数据）。所以个个人感觉觉是比较较属于扯扯淡的那那种，嘿嘿嘿（不要要向我扔扔鸡蛋啊啊）第第二级评评估图：费用及KKPI报报表培训训实施已已经半年年了。有有一天，老老板把我我叫到办办公室，说说”小毛毛啊，我我从财务务主管那那了解到到，上半半年培训训已经花花了两百百多万了了，可有有几个部部门主管管还向我我抱怨说说给他们们安排的的培训少少了。那那么这些些钱到底底花到哪哪些部门门去了呢呢？你回回去给我我准备一一个各部部门培训训费用的的报告吧吧！。在在没有使使用软件件之前，我我只得把把以前培培训记录录的Exxcell档，一一个一个个打开，用用排序功功能把记记录上的的员工按按部门分分好，以以前费用用只记录录一个总总额的，还还得先分分摊到个个员工上上，然后后用计算算器按部部门一个个个累计计，半年年的数据据，在加加班到晚晚上111点之后后终于弄弄好了。第第二天早早上，我我兴冲冲冲地拿给给老板看看。老板板看了一一下，说说：”做做得还不不错，顺顺便你再再按职位位级别、按课程程类型做做两个报报表给我我看看，这这样我就就能知道道重点是是花在经经理级，还还是一线线主管级级上。是是花在销销售类的的课程上上，还是是花在了了供应链链类的课课程上了了.“。我我听完差差点当场场吐血，真真会折腾腾人啊，不不知道又又要加几几晚班了了.后后来逼得得我不得得不想办办法用软软件来彻彻底解决决这个需需求的无底洞洞，分分七个维维度出报报表.七个个维度（工工龄、部部门、职职位、职职位类型型、职位位级别、课程类类型、课课程）下面面就以部部门维度度为例展展开，其其它维度度可类推推得到.例如如：我想想知道220066年一年年的培训训费用在在各部门门的分配配，输入入条件如如下：得到的结结果报表表如下图图所示. 课时：取取培训记记录上的的实际课课时。如如：深圳圳中心55个员工工参加了了 TTTT的课课程，TTTT在在培训记记录上课课时是116小时时，那么么深圳中中心的课课时就是是5*116=880。如如此按时时间段累累计。 学费：外外训、或或外聘内内训给顾顾问师的的费用。 差旅费：外训、或分支支机构的的员工到到总部培培训的交交通，住住宿费用用。 其他：餐餐饮、场场地租金金、讲师师津贴、教材、礼品、文具等等。 公司支付付：学费费+差旅旅费+其其他 中中由公司司支付的的部分。 个人支付付：学费费+差旅旅费+其其他 中中由个人人支付的的部分。很少有有公司培培训需要要个人支支付的。 隐性成本本：员工工小时工工资*课课时。即即：参加加培训的的这段期期间员工工没有为为公司创创造价值值，但是是公司还还是给员员工付工工资的。目前关关注这个个指标的的公司还还不是很很多。报表表下面的的两个柱柱状图分分别按“课课时”和和“培训训费”出出的部门门间的比比较，是是按从大大到小的的顺序排排列，这这个主要要是为了了向主管管汇报的的时候能能直观一一点。相相信大家家都能看看得明白白，我就就不做过过多解释释了。另外外，要特特别说明明的是，费费用是跟跟着部门门，职位位不变的的。如：员员工“毛毛小毛”，原原来是 “北京京办事处处”的 “销售售代表”，220077年3月月1日调调到 “郑郑州办事事处”做做“销售售主管”。那么这这个员工工培训费费用统计计的时候候 20007年年3月11日 前前的培训训费用归归结在“北北京办事事处”，220077年3月月1日以以后的培培训费用用归结在在“郑州州办事处处”。如如果按职职位统计计也与之之类似.好，费费用报表表我就先先介绍到到这里，接接着往下下看其它它KPII报表.关键键指标，分分五个维维度（工工龄、部部门、职职位、职职位类型型、职位位级）继续续以部门门为例展展开，其其它维度度可以类类推得到到.输入入查询条条件如下下：得到的结结果报表表如下图图所示. 部门：注注意上面面的查询询条件，选选的是“华华北地区区”，所所以这里里出现的的部门是是“华北北地区”下下面的二二级部门门。 课时：该该部门参参加培训训的员工工课时合合计，包包含已离离职的员员工的培培训课时时。 受训人次次：该部部门参加加培训的的人次数数，包含含已离职职的员工工培训人人次数。 课时（在在职）：该部门门参加培培训的员员工课时时合计，不不包含已已离职的的员工的的培训课课时。 受训人数数（在职职）：该该部门参参加培训训的人数数，不包包含已离离职的员员工人数数。 部门人数数（在职职）：当当前该部部门的人人数。 普及率（在在职）：受训人人数（在在职）/部门人人数（在在职）*1000%。 人均培训训小时（在在职）：课时（在在职）/部门人人数（在在职）。 培训百分分比（在在职）：课时（在在职）/工作小小时数（在在职）*1000%。通通常该值值在1.5%-3.55%是正正常的。即1000个工工作日内内，有11.5-3.55天是用用来做培培训的。换算成成年培训训小时就就是300-700小时之之间。目目前大多多数外企企业的标标准都是是人均年年培训小小时为440小时时。如果果低于11.5%(年330小时时)，那那么员工工基本上上感觉不不到公司司有什么么培训存存在，如如果高于于3.55(年770小时时)，那那么一般般部门主主管会对对培训部部门不满满意，安安排的培培训太多多了，已已经影响响到他们们生产，销销售等相相关工作作了. 查询条件件上的工工作天数数默认取取（截止止日期-开始日日期）中中扣掉周周六、日日的天数数，如果果有其它它如：国国庆、春春节.等，可可手工调调整天数数.，工工作天数数是用来来算培训训百分比比的.报表表下面的的两个折折线图分分别按“人人均培训训小时”、“普及及率”出出的部门门间的比比较，按按从大到到小的顺顺序排列列，这样样对过去去一段期期间内的的培训状状况看起起来比较较直观一一点，相相信大家家都能看看得明白白，我就就不过多多解释了了。注意：查询条条件上可可按性别别查询，主主要是新新的欧盟盟培训标标准里对对女性员员工的培培训人次次和比率率有要求求而加的的。目前前只有欧欧盟的企企业才会会用到.这里里的第二二级评估估就是培培训课程程结束后后，发给给学员的的评估表表，收集集上来后后输入到到系统中中的（其其它形式式暂不考考虑）。这些竖竖向的评评估项目目由基本本资料建建立的时时候输入入进去，横横向的卷卷数由培培训记录录上导入入过来的的（如：培训记记录上有有5个学学员，导导入的时时候就生生成P001.P005，五五列，无无记名评评估）。大大家可以以看到，在在和讲师师相关的的满意度度指标左左面显示示讲师姓姓名。当当一个课课程有两两个以上上的讲师师合讲的的时候，这这些讲师师相关的的指标会会根据不不同的讲讲师多生生成一组组。所以以在后面面的讲师师满意度度报表上上只统计计和某个个讲师相相关的那那些指标标的平均均分。注注：在早早期的版版本中，讲讲师的平平均满意意度取的的是该讲讲师授课课课程的的满意度度。后来来发现有有问题：1.当当有多讲讲师时，AA讲师的的满意度度影响了了B讲师师。2.对于兼兼职的讲讲师而言言，那些些和讲师师非相关关的指标标会影响响到他的的平均满满意度，对对兼职讲讲师要求求比较低低，那些些行政安安排类的的指标不不应该用用来考量量兼职讲讲师。所所以后来来的新版版本在讲讲师满意意度报表表上只计计算和该该讲师相相关的指指标的平平均分。这这个界面面的对应应了后面面报表系系统中按按课程、按讲师师查询平平均满意意度的两两张报表表。在这个个界面的的第二页页有一个个“学员员反馈”，记记录的是是那些不不可量化化的指标标，学员员的整体体意见(如：案例太太少，希希望讲师师增加案案例，且且要和公公司近阶阶段的产产品推广广计划结结合.)对应报报表系统统中的一一张意见见反馈表表。第三三级评估估图：（以以TTTT培训为为例）上图图是一个个实际的的TTTT培训的的第三级级评估，可可以看出出评估的的是这个个课程点点上的能能力，很很细致的的吧。不不同于下下图的员员工的胜胜任能力力。评估估的项目目一定要要是“具具体的，可可衡量的的，切合合实际的的”，否否则培训训部门是是要吃大大亏的。因为我我们培训训能做到到的能力力提升也也就是这这些，是是要经得得起考验验和验证证的。如如果评估估项目比比较空泛泛的话，很很容易被被别人抓抓到把柄柄，成为为别的部部门的”替替罪羊“。附：胜胜任能力力图这个图图就不多多介绍了了，放在在这里主主要是为为了和三三级评估估的能力力图做比比较，说说明第三三级评估估的能力力和员工工的胜任任能力不不是一回回事，员员工的胜胜任能力力指标是是在岗位位上设定定的“面面”能力力，第三三级评估估的能力力是在课课程上设设置的“点点”能力力，如果果后面有有时间的的话再做做详细解解释.好，到到目前为为止，培培训评估估基本介介绍完了了。由于于实际操操作过程程中培训训评估的的形式是是有很多多种的，我我们这里里只取两两种（评评估问卷卷，三级级能力评评估）用用得最多多的评估估形式做做在系统统中，其其它形式式的评估估怎么记记录？如如果您有有什么好好的做法法或建议议欢迎提提供给我我，我来来吸纳到到系统中中来，期期待您的的参与，谢谢谢.满意度报报表培训一一段期间间下来，我我想知道道这段期期间内的的各讲师师的平均均满意度度是多少少？（当当公司有有内部讲讲师团队队的时候候这个报报表就比比较重要要）。各各课程的的平均满满意度是是多少？如果满满意度不不高，那那么是在在哪些讲讲师上，在在哪些课课程上？甚至是是哪些指指标上面面？这样样方便我我们找到到原因，进进一步提提出改善善计划.如：我想知知道20006年年一年来来的讲师师、课程程的平均均满意度度状况.查查询条件件如下：按讲师看看得到的的结果如如下.评估估次数：有些课课程是不不做培训训评估的的，这里里的评估估次数不不一定等等于实际际开课次次数。平均均分：只只取和讲讲师相关关的那部部分评估估项的平平均分。具体项项见培训训评估界界面图。这样做做的原因因： 当一个课课程有多多个讲师师的时候候，多讲讲师间的的满意度度不会相相互影响响. 对于兼职职讲师而而言，他他只要关关注和讲讲师相关关的那些些指标，而而行政安安排类的的指标不不会影响响到他的的平均分分.下面面的柱状状图，讲讲师的平平均满意意度按从从大到小小的顺序序排列，这这样哪个个讲师满满意度高高，哪个个讲师满满意度低低就一目目了然了了.按课课程看得得到的结结果如下下.平均分分：和按按讲师看看平均满满意度不不同，按按课程看看的平均均满意度度包含了了该课程程的所有有评估项项目。下面面的柱状状图和按按讲师出出的平均均满意度度的图很很类似，这这里就不不多介绍绍了.拾遗在前面面介绍的的各模块块的时候候，出于于简化考考虑，有有一些细细节被我我忽略掉掉了。如如果您看看到这里里了，那那么相信信您对前前面的过过程已经经有相当当了解了了，我就就把一些些细节再再以补遗遗的方式式贴上来来，这样样就比较较完善了了.请看看下列几几个挑战战.1.安安全类培培训的有有效期通通常是一一年，一一年后员员工的麻麻痹思想想又产生生了，需需要重复复培训，软软件怎么么可以用用“动态态需求静态需需求IIDP-已培训训已免免除”这这么简单单的减法法减掉呢呢？好，为为了避免免上面的的情况，我我们在课课程上增增加了一一个有效效天数栏栏位。如如：安全全培训有有效天数数为3665，那那么设置置如下：当培培训记录录保存时时，自动动会用培培训结束束日期+该课程程的有效效天数算算出一个个“失效效日期”放在员工的“已培训”下：公式式修正为为：“动动态需求求静态态需求IDPP-已培培训且没没失效已免除除”2.把动态态需求自自动算出出来确实实挺好，可可我们设设定的岗岗位模版版课程很很多，软软件一下下子把那那么多的的未培训训抛出来来，这样样我依然然不知道道如何安安排培训训啊？哪哪些是我我的重点点，哪些些是我可可以缓一一缓的课课程啊？这这个问题题非常好好，为了了解决这这个问题题，我们们需要给给课程设设置优先先级： 强制培训训：如：入职培培训，安安全培训训，必须须培训完完才能上上岗的这这类课程程。 普通级别别：满足足岗位要要求的培培训课程程。 晋升级别别：除了了岗位要要求外，额额外需要要培训的的课程。 目前我定定义为三三级，当当然您也也可以按按照您公公司的要要求多分分几个级级别，这这样培训训需求就就能切分分得比较较开.举例例如下：“销售售管理”课课程是针针对销售售主管来来设计的的，所以以在课程程上设置置普通级级。但对对销售代代表来说说是晋升升级的课课程，而而对“毛毛小毛”这这个员工工来说是是迫切需需要的，要要强制在在一周内内培训掉掉，这时时候我们们怎么设设置呢？ 首先，我我们在课课程上设设置优先先级别。 其次，我我们在岗岗位需求求上重载载优先级级别。 最后，我我们在个个人动态态需求上上重载优优先级别别。在查查询的时时候优先先找个人人上的优优先级，没没有就取取职位的的优先级级别，再再没有就就取课程程的优先先级别.按优优先级别别的查询询条件如如下：结果显示示如下：这样样就能分分清培训训重点课课程了.3.现在业业内对于于培训体体系的理理解犹如如盲人摸摸象，没没有一个个统一的的标准，各各有各的的道理，那那么软件件是如何何架构的的，是建建立在对对培训体体系一个个怎样的的理解的的基础之之上？或或者说我我要实施施这样的的培训流流程，要要建立一一个什么么样的培培训体系系与之配配套.培训训体系分分三个层层面：制制度层面面、资源源层面、运作层层面.软件解解决的只只是运作作层面的的问题啊啊，如果果您对整整个培训训体系建建设比较较感兴趣趣可以参参加以以需求为为导向的的培训体体系建设设课程程.