资源描述
ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-0,进一步集中采购,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-1,1.西方金融业的采购模式 2.试点的目的与成功标准 3.试点过程中可能遇到的问题与解决方法 4.试点工作的主要步骤与内容 5.试点工作时间安排 6.试点工作跟踪计划,目录,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-2,本举措在重庆全面推广后的最终成果描述,设计思路,本设计以国际银行界的先进采购作法为范例，以麦肯锡供贷管理数据库为参考标准，诊断重庆分行在采购改革方面的潜力 集中采购应该以各种采购物品分类为单位分批实施推广 各类采购策略的制定与实施应从建立采购和供应商数据库为起点，以了解内部需求和生产商情况 一个成功的采购策略应对采购规格，质量，采购数量等内部需求有明确标准，也要对市场上的生产商情况作充分考虑，同时还要针对不同生产商制定不同的谈判策略 推广小组应由一个跨部门小组统一协调，以有效解决法律、谈判、运输等各方面关键问题 各类采购项目根据其使用频率和价值而有不同程度的集中，从而要求有不同的组织结构，管理流程和负责部门相配套,预期目标,在2-3年内对各类主要采购项目作必要的组织机构和流程改革 将汽车、电脑、办公用品等有规模效益的采购项目集中制定采购策略 建立良好的与生产商的关系获取优质的供货和维修服务 有一支专业的采购队伍,收益影响,使重庆分行的年采购项目在2-3年内下降10-20% 大多数采购都有优良的服务相配套 所采购的物品质量的显著提高,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-3,在试点中有待解决的设计问题,具体设计问题,如何在试点中解决,重庆缺少供货渠道广而生产能力强的生产商，从而减低了集中采购的规模效益 各郊县支行相跨较远，交通不便 难以进行和集中的采购供贷 集中采购要求有新的内部物品申领程序相配套,用保证定单等方式扶植地方性生产商联合、扩充，并专门为重庆分行服务 作充分的市场调查，了解尽可能的供应商信息 可以在交通便利并有较大规模地区供应商的地区先作集中，然后再逐步向郊县推广 将邻近的郊县支行作相对集中 应针对各种物品的使用频率和单位价值确定不同的申领办法，如有可能应尽量要求生产商送货上门,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-4,1.西方金融业的采购模式 2.试点的目的与成功标准 3.试点过程中可能遇到的问题与解决方法 4.试点工作的主要步骤与内容 5.试点工作时间安排 6.试点工作跟踪计划,目录,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-5,为什么采购与供应管理是银行老总要重视的战略性议题,银行的支出涵盖了广泛的物品和服务种类，通常它们占非利息支出的40% 降低物品和服务的采购成本会为银行创造机会大幅改善其财务业绩，并使成本/收入比减低约2个百分点 对供应商进行战略管理能给银行带来新的提高收益的机会 由于采购历来不被看作银行整体业绩中的关键因素，大多数银行都没能建立世界水平的供应管理组织,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-6,节约采购开支对财务业绩的影响,$915,80,835,基本开支,预期影响,预期开支,-9%,6.3%,6.5,-3.4,30.0,资产,净利息和非利息收益,净利息开支,零售客户数量,62.8%,2.1,60.7,基本,集中采购的影响,预期效果,节约采购开支 百万美元,相当于如下列各项的改进 百分比,成本/收入比 百分比,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-7,1. 建立全行采购能力的战略性因素,组织设计,人员和技能,流程,什么样的组织原则将支持重新设计之后的组织结构？ 谁将是采购物品的合理拥有者？在驱动每项采购流程中，采购部门和其它部门的角色和参与程度各是什么？ 什么样的组织结构将最利于这些职责的执行以及坚持必要的组织原则？,需要什么样水平和类型的人员？ 需要什么样的薪酬，激励和认同机制以吸引并动员人才？ 需要什么样的技能？哪些人员需要具备这些技能？ 这些技能如何转换为特殊资产？,采购核心流程的效率有多高？ 采购核心流程与公司管理和业务核心流程的结合程度有多少？ 如何利用科技使流程的运作和联接环节更顺畅？,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-8,确定采购流程合理拥有者的模式,采购流程的合理拥有者以及采购流程本身将根据两个因素有所不同：通过跨部门集中采购创造的价值以及采购物品对用户日常营运的重要性,关键采购项目 目标：在对日常营运的影响最小的前提下作迅速改变,无,有,对日常营运/管理的重要性和复杂性,银行采购部在不同区域有不同的作用,高,低,无规模效益的采购项目 目标：以较低价格获得最有效的流程,战略性采购项目 目标：价值最大化,流程的合理拥有者 用户,方式 由用户主导并按需要由银行采购部予以配合,流程的合理拥有者 用户和银行采购部,方式 跨职能小组,流程的合理拥有者 用户或银行采购部,方式 银行采购部确定供应商；用户负责具体采购,跨部门集中采购能创造显著的价值,有规模效益的采购项目 目标：最低价格,流程的合理拥有者 银行采购部,方式 集中采购；用户无其它选择,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-9,按开支类别确定不同的合理拥有者,典型情况下，八成开支是战略性开支和有规模效益的开支项目,关键采购项目 审计 法律 文件资料管理及信息/技术服务 招聘及安排岗位,否,是,对用户日常营运/管理的重要性和复杂性,高,低,无规模效益的采购项目 其它各类项目 其它承包服务,战略性采购项目 承包程序制作 电信 打印和促销 广告 主机硬件、软件和网络服务 房租,有规模效益的采购项目 邮资 办公用品 昼夜运送 业务表格 差旅、会议 临时工,电脑/软件/打印机 设施 清洁 房地产 维护/维修 家具,跨部门集中采购能创造显著的价值,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-10,在各类采购中银行采购部的角色和责任,采购类别,银行采购的角色,有规模效应的采购项目,银行采购部门对开支的效率和结果负全部责任 采购部门依靠自己的技能应付采购类别/购买复杂性 在采购战略制定、与销售商谈判及销售商管理中要求具备较高的采购技能 用户将需求信息提供给采购部门，但由采购部门代表用户决定采购哪种产品 集中购买，用户没有其它选择,拥有者/执行者,(如办公室用品),战略性采购项目,策略和操作支持,(如承包程序制作),关键采购项目,业绩监督,(如法律费用),无规模效应的采购项目,指导/业绩监督,(例如：其它合同服务),采购部门、用户、专业部门共同承担开支效率和责任 采购部的具体角色 协助制定采购战略 参与谈判；如果用户要求，主导谈判进程 执行合约条款 监督业绩 支持供应商管理流程 用户及/或专业部门提供专业技能和商品知识,用户及/或专业部门负责费用支出效果 如用户要求，采购部门参与采购战略的制定和谈判 采购部门负责监督和跟踪业绩,采购部门为小金额项目高效率地制定采购流程 用户利用此流程执行采购工作 采购部门负责业绩监督,具体说明,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-11,不同的组织结构方案,组织结构方案 描述 要点,集中化 采购部主导 采购权和执行采购权合并 总行采购部控制采购,混合型 由总行支持的网络 由业务单元负责，通过总行采购部的协助，采购业务单元所需的物品 各业务单元自主采购，辅以总行采购部的培训和指导,分散化 业务单元主导 零星物品分散购买，没有规模效应 各业务单元完全自主采购,集中化的程度,高,低,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-12,集中采购模式,优点 确保组织内产品和服务的一致性 使核心流程一体化 有效地利用规模优势,缺点 无法满足特殊要求，各业务部门缺乏自主性和能力性 在整个组织内不易受重视或接受 对下属的采购信息和需求了解不足 官僚主义,业务单元,业务单元,采购部门,采购培训和信息经理,采购项目经理,首席 执行官,适用范围 适用于各部门的结构和需求较相似的组织 是一种较好的采购起步模式，使银行迅速建立起采购的信息库和控制机制 可有效降低成本 整合供应市场，确保更多系统性的采购行为 大多数产品和服务对日常营运不是至关重要,组织结构,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-13,混合采购模式,优点 考虑了不同业务单元的不同需求，不同产品有不同的采购战略 高透明度和压力 有效地采购信息建立和交流 确保一致性,缺点 业务单元较缺乏自主性 低效的资源利用,业务单元,业务单元,公司采购部,首席执行官,适用范围 各业务部门同时存在相同和不同的需求 供应市场不稳定，需要跨业务部门的协调 对具备较强的业绩文化的组织来说是最佳的方法 通过供应商信息共享，最佳作法共享充分利用共同采购的优势，但又避免了大的集中采购部门的弊端 有效的多元管理系统,组织结构,集中采购部主管,采购供应 管理主管,采购供应 管理主管,供应商开发经理,采购培训经理,采购项目经理,采购项目经理,项目经理,采购人员,采购人员,采购人员,财务总监,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-14,优点 业务单元有权根据各自需求进行采购 成功率和业绩水平相当透明,缺点 没有集中的采购信息交流 经常无法达到数量规模来降低采购价格 缺乏协调和采购中心 对用户缺乏足够的管理和控制,组织结构,采购部主管,采购部主管,业务单元,业务单元,首席 执行官,采购供应管理项目经理,采购业务经理,采购业务经理,采购人员,采购人员,分散采购模式,适用范围 对于业务单元各不相关或各个不同地区存在不同需求的组织来说是理想的解决办法 供应市场十分稳定并且可以预见 每个业务单元都有合格的采购人员 大多数产品和服务对日常营运至关重要,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-15,组织转型的基本观点,观点1 供货管理是首席执行官一个重要的业绩议题,观点 5 由严格挑选出的“战略采购”经理制定跨职能产品和服务的战略,观点 2 用户和供应商就供应管理问题及优先事宜作经常指导和反馈,观点 3 仍保留基层的采购组织以承担物品管理职责,观点 4 供应管理角色和职责清晰的定义和沟通(即：谁采购什么和为什么采购？),基层“采购”,由总行领导的“战略采购”,付总裁，战略采购,首席执行官,采购理事会,供应商理事会,用户群体，例如 业务单元 营运 技术,观点 6 战略采购部门直接向营运，财务部门领导或首席执行官汇报,采购小组,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-16,建立有效的银行采购供应管理核心流程,采购供应管理核心流程,有效流程的指标,采购战略的制定和实施 供应商网络管理和开发 业绩管理 订单履行到支付流程/交易管理,所有“战略性”及“有规模效益”类型的商品都有明确的采购战略 采用跨职能小组制定，拥有和执行采购战略 采购战略流程明确成文，并被公司内外的管理人员普遍视为行之有效 采购供应管理年度报告总结采购小组工作的成果并规划来年的计划 对供应商进行明确的细分，其中包括对每位供应商如何衡量业绩，管理和进行开发 广泛使用供应商评分卡 与供应商共同制定降本方案及产品/流程开发举措，包括完善的供应商激励机制 建立准确的和不断更新的供应商业绩状况资料库 其它领先的公司普遍认为这种供应商管理方式具有明显优势并经常地作参照对比 具有明确的和高度可信的业绩管理流程 跟踪开支总体效率和相对于竞争者的效率 针对采购部门和每个采购人员制定年度目标和目标设定流程 针对采购部门制定损益表和资产负债表，从而衡量其总体投资收益 结合一些财务和非财务指标评估采购部门业绩 具备高度有效的订单获取流程 供应商在采购订单处理流程中起积极主导作用 供应商提供一次性综合帐单，其中包括不同成本中心/业务单元的成本和费用金额 供应商遵循各项流程及标准 大胆采用电子商务手段以强化从订单到支付的流程,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-17,1.西方金融业的采购模式 2.试点的目的与成功标准 3.试点过程中可能遇到的问题与解决方法 4.试点工作的主要步骤与内容 5.试点工作时间安排 6.试点工作跟踪计划,目录,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-18,2、集中采购的目的与成功标准,目的,成功标准,以12项采购试点为例检验集中采购的可行性和效益 试验克服各种障碍的解决办法并解决设计过程中没有预想到的问题 培养实施骨干，为推广工作准备人才 将试点经验总结成文，以利于顺利推广,试点的12个采购项目达到预期效益 实施方案的各项举措都得以实施。在实施中遇到的问题也得到有效解决 培养出一批骨干力量 试点的经验总结得到x高层认同和进一步推广,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-19,1.西方金融业的采购模式 2.试点的目的与成功标准 3.试点过程中可能遇到的问题与解决方法 4.试点工作的主要步骤与内容 5.试点工作时间安排 6.试点工作跟踪计划,目录,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-20,3、试点过程中可能遇到的障碍及解决办法,主要障碍,可能的解决办法,现在的组织机构中没有集中的采购部门 下层采购部门因利益关系而不主动配合 各个部门对采购物品各有其特殊要求，缺乏统一性，从而不能达到规模效益 市场上缺少规模大、有广泛销售渠道网络生产商 x内部缺乏采购数据库 缺乏有专业知识的采购人员,以分行的某一采购部门为基础，逐渐扩大其采购责任和人员配备 向各支行多做工作，并抽调基层采购人员到分行，也可适当引进些激励机制 尽可能限制各部门的特殊要求，力求达到采购标准化 可通过了解市场信息和大规模订货，扶植当地生产商的作法，建立为x服务的生产/供应商队伍 从试点开始逐渐建立各项目的数据库 抽调专业人员，如电脑技术人员做采购工作,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-21,1.西方金融业的采购模式 2.试点的目的与成功标准 3.试点过程中可能遇到的问题与解决方法 4.试点工作的主要步骤与内容 5.试点工作时间安排 6.试点工作跟踪计划,目录,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-22,所需时间,2天,3天-1个月,1周-2周,2周-1个月,1周-2周,1周,4、集中采购试点工作的主要步骤与内容,主要活动,1.1 决定12个试点采购项目 1.2 成立试点小组 1.3 试点启动 1.4 试点小组成员培训,2.1 收集有关 采购数据 各类品牌细分 往年采购价格和数量 主要供应商和各自采购数量 x的采购部门及数量 其它可能供应商,3.1 制定采购策略 3.2 准备各种采购文件,4.1 与筛选后的生产商分别谈判 4.2 选择最好的12个生产商签订采购意向书 4.3 设专人跟踪实施情况并与生产商定期联络,5.1 评估实施效果，总结经验 5.2 调整修改下一个采购实施策略,6.1 将试点工作写成推广操作手册 6.2 配合集中采购举措作相应的组织机构改革 6.3 在其它采购项目和其它分行推广,最终成果,明确试点采购项目 试点小组成员名单 培训和正式启动,采购项目数据库,确定采购策略 准备好有关文件 明确的生产商选择标准,各项举措的顺利实施,修改过的采购策略和举措,在其它采购项目和分行的顺利推广,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-23,1.1 决定试点采购项目,选择试点采购项目标准,年采购量大，有集中采购规模效益潜力 重庆分行认为需尽快集中的采购项目,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-24,1.2 确定试点小组成员,项目指导委员会 分行行长 计财处处长,项目小组 分行诊断项目小组成员2人 采购项目具体负责人员1-2人,主要职责 掌握项目进程，在宏观上进行质量把关 对项目小组不能解决的问题提供指导和帮助 对项目最终成果负责评估 策划并实施各项试点举措 对实施过程中遇到的问题负责及时解决 定期与项目指导委员会沟通和汇报 总结试点经验和汇报,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-25,1.3 召开试点项目启动会,启动会主要议题 试点项目的目的和意义 诊断和设计期工作简介 试点期主要工作和成果 各小组成员的职责和分工 工作时间安排,启动会目的 明确集中采购试点项目的意义、目的和最终成果 解释试点的主要工作 布置各小组成员的职责分工 鼓舞项目小组对试点项目成功的信心和决心,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-26,1.4 试点小组培训,培训内容,培训材料或方式,时间,具体介绍试点工作计划和各人主要工作 讨论工作计划和可能遇到的问题 讨论如何建立数据库 其它后勤问题,工作计划 工作计划 讨论 讨论,15分钟 1小时 1小时 0.5小时,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-27,2.1采购数据库内容,采购数据库,记录每次采购详情,总结每年该项采购总体情况,记录市场上该项采购物品的主要生产商和其基本情况,包括3个Excel文件，记录近年的各项采购详情,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-28,采购流水帐,采购项目：,采购期：,填表人：,填表日期：,采购日期,品牌,型号,数量,价格,供应商,x采购部门,附加服务,备注,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-29,采购情况分类汇总表,采购项目：,采购期：,填表人：,填表日期：,品牌,型号,总数,平均价格,供应商,x采购部门,备注,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-30,了解主要生产商背景,采购项目：,填表人：,填表日期：,生产商,主要产品,x采购数量,销售渠道、质量和服务简述,x采购价格,97,98,99,97,98,99,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-31,3.1 制定集中采购策略,内部需求 统一采购项目的规格标准 明确质量和服务要求 制定分行内部从需求到供贷的程序和制度 确定下一年采购量和价格范围 对生产商供货方式的要求,市场供应 生产商的生产能力 销售与供货渠道网络 生产商的服务与质量 定价,对不同的生产商制定针对性的谈判策略,筛选、锁定几个生产商谈判(含招标)采购合同,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-32,制定采购策略时要权衡三种得失,统一规格与性能质量间的平衡,权衡的性质,以较低档或欠灵活性的产品与服务换取较低的价格,举例,清洁工作要求高低 IT产品的标准化程度 紧缩差旅开支的程度,集中与人力投资间的平衡,集中采购需要投入额外的人员和流程，以换取较低的价格,统一采购组织的人力投入 审核功能的增加所需的人力投入,短期投资与长期效益间的平衡,以增加近期的资本投入换取长期的营运费用下降,在节能技术上投资以减少水电费用,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-33,统一、明确内部需求,主要工作,目的,与内部用户讨论对服务和质量的具体要求 写成书面文件 与内部用户开会讨论所需的规格标准，尽量使采购物品满足大多数要求 去除内部用户的各种不重要的特殊要求 制定统一的商品规格要求，写成书面文件 内部讨论并制定内部用户如何申请并获得所需物品的程序 形成成文的制度 根据往年的使用量预计下一年采购量上下限 根据往年价格变化情况预测下一年价格变化，并决定要达到的理想价格和底线 确定理想的生产商供货方式,在于生产商的采购合同里纳入详细、具体的服务与质量要求 统一内部用户对试点采购项目的规格标准，从而有利于造成采购规模，降低采购成本 建立与集中采购相配套的内部供货体制 为谈判制定价格和采购量的目标 在合同中规定具体而明确的供货要求,统一采购项目的规格标准,明确服务和质量要求,制定分行内部从需求到供货的程序和制度,确定下一年采购量和价格范围,明确对供货方式的要求,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-34,根据供应能力筛选可能合作的生产商,生产商筛选标准,生产能力要足够大，以满足x需求 销售与供货渠道网络要足够广，以供应整个或大部分分/支行机构 服务与质量要足够好，以降低x购买后的维修和其它费用 在满足质量与服务的前提下尽量降低价格以降低采购成本,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-35,制定谈判策略过程和基本要素,制定谈判策略,评估,谈判,了解谈判的关键要素 (同时进行),制订适当的谈判策略 (根据对谈判各方的了解),方式 姿态 沟通 议题的先后次序 设定目标,谈判各方以及各自利益和目标,结构/ 流程,备选方案/ 讨价还价的范围,谈判议题,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-36,3.2 准备各种采购文件格式,文件,内容,采购项目下一年采购计划和各项要求,采购项目的下一年采购量和预设价格范围 对规格标准、服务质量、供货方式等的具体要求,各主要供应商的评估报告,对各主要供应商的生产能力、供货渠道、服务质量和价格的评估 对各供应商是否符合x要求作初步判断,谈判策略和计划,谈判的目标、策略、计划和步骤,谈判和实施进程表,记录各项工作的过程,采购意向书和合同,规范的采购意向书和合同,所需物品供应程序和制度,各部门如何提出要求并获取所需物资的办法和规章,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-37,4. 按计划、按步骤的实施,4.1 谈判,举措,要点,与各个选出的生产商分头谈判各项条款 与1-2家条件最优惠的生产商达到原则上的一致 安排各项细节 签订采购合同或意向书 调整内部供货体系以与采购意向书的要求协调 设专人定期跟踪、落实各项实施举措,让几家生产商竞争从而在谈判中占据主动地位 在签订合同前一定要谈妥各项细节 与内部各需求部门作充分沟通，以使他们充分了解并享受谈判得来的优惠条件 一定要有专人定期跟踪合同执行情况，以发现问题，及时改进,4.2 签订合同,4.3 设专人落实跟踪,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-38,合同关键内容,关键内容,详细说明,有效期限 价格 购买品牌、型号 购买量 供货方式 付款方式 售后服务和保修 对质量要求,一年还是半年 要明确规定折扣幅度；价格是否固定还是随市场浮动 一年购买同一品牌和型号还是可以有多种选择 规定最少购买量 免费送货，随叫随到，还要注明供货覆盖地区 规定付款方式和期限 明确注明免费服务项目、付费服务的价格和保修期，还有日常服务网点 规定质量要求和退还质量不符要求产品的办法,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-39,5.1 评估试点效果,主要工作,结算实行集中采购后的费用减少 估算集中采购所需的各项投资 估算总体效益,最终成果,集中采购所带来的效益估算 比较是否与预期效益相符,评估试点 效果,总结试点 经验,调整试点 方案,总结各项举措的执行好坏情况和可能改进的地方 总结谈判的经验,对试点经验的总结报告,根据总结和评估，修改、调整试点方案,经过修改的试点方案,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-40,5.2 循序渐进，不断完善的实施进程,谈判实施,评估、总结、调整,制定集中采购策略,修改 数据库,建立 数据库,前期准备工作,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-41,6.1 推广最佳方案的组织结构,推广操作手册,方案推广小组,项目小组,采购项目1. 推广小组,采购项目2. 推广小组,采购项目n. 推广小组, .,主要职责 联络并控制整个项目进程 给予项目小组解决问题和进行数据分析的各项必要培训和帮助 是项目小组所能依靠的咨询顾问,分行负责领导小组,分行计财处，群联公司和科技处领导 3名项目小组成员,将最佳方案在各项目小组所在的分行进行推广 进行实际操作 与改革小组沟通并向其分行领导小组汇报进程,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-42,目的,明确关于组织结构的关键议题和差距 衡量进行变革的理由和得失 在银行上下提高改革的意识和迫切性,设计新组织结构，包括结构、技能、人员配备、流程和系统 促进跨职能部门间对新组织结构的欢迎和接受 获取高层的支持,根据新的要求评估现有人员的技能 在内部作大量的沟通工作以提高对采购管理工作的重视 从现有的采购部门、其它部门(主要有工程和财务部门)和银行外部招聘能力强、高水准的人才,6.2 改革采购组织结构的一般过程,阶段,1,2,3,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-43,一家银行的新型采购组织结构,供应商理事会,首席执行官,合同管理,拥有出色技能的高水准采购专业人员,财务报告,采购操作,采购经理,采购理事会,采购总监,最高财务总监,成员来自总行，各业务及主要职能领域 提出各项采购工作议题 对业绩做出反馈,主要的供应商轮流参与 反馈供应市场中的关键趋势 指出流程中需作的改善,负责“费用组合” 与用户进行协调 合同谈判 解决问题 采购组织流程,营运和系统支持 应付帐款 库存管理 表格管理 电话中心/服务台,业绩跟踪 评分 营运和管理报告,发票的现场审核 条款与条件的遵循 合同文库,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-44,1.西方金融业的采购模式 2.试点的目的与成功标准 3.试点过程中可能遇到的问题与解决方法 4.试点工作的主要步骤与内容 5.试点工作时间安排 6.试点工作跟踪计划,目录,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-45,5. 试点工作时间安排,负责人,1.1决定1-2个试点采购项目* 1.2成立试点小组* 1.3启动试点 1.4试点小组成员培训 2.1收集有关采购数据 3.1制定采购策略 3.2准备各种采购文件 4.1与初步筛选后的生产商分别谈判 4.2选择最好的1-2个生产商签订采购意向书 4.3设专人跟踪实施情况 5.1评估实施效果，总结经验 5.2调整修改下一个采购实施策略 6.1写推广操作手册 6.2改革组织机构 向项目指导委员会汇报成果,试点项目小组,周1,周2,周3,周4,周5,周6,确定方案并开始实施,启动会,第一阶段汇报,项目结案汇报,*需在试点时决定,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-46,1.西方金融业的采购模式 2.试点的目的与成功标准 3.试点过程中可能遇到的问题与解决方法 4.试点工作的主要步骤与内容 5.试点工作时间安排 6.试点工作跟踪计划,目录,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-47,6. 计划跟踪,决定1-2个试点采购项目 成立试点小组 启动试点 试点小组成员培训 收集有关采购数据 制定采购策略 准备各种采购文件 与初步筛选后的生产商分别谈判 选择最好的1-2个生产商签订采购意向书 设专人跟踪实施情况 评估实施效果，总结经验 调整修改下一个采购实施策略 写推广操作手册 改革组织机构,计划完成时间,实际完成时间,实施中的问题,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-48,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-49,为什么采购与供应管理应放在银行老总的业绩议事日程的首要位置,银行的支出涵盖了许多物品和服务，通常它们占非利息支出的40% 降低购买物品和服务的成本将使银行有机会大幅改善其财务业绩，并使效率提高2个百分点 对供应商进行战略管理能给银行带来全新的提高收益的机会 由于过去一直认为采购并不是银行整体业绩中的关键因素 因此大多数银行都不具备世界水平的供应管理组织,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-50,银行费用细分,开支特征,100,15,45,40,NIE,不可压缩的开支,工资、福利,购物支出,非支出 百分比,购物 百分比,贷物运送及邮资 报关 武装押运 押运,旅游及娱乐,其它,专业服务 审计 咨询 法律,营销 广告 推广 公关 办公地 维护 卫生清洁 设施 家具,科技 硬件 软件 电脑 电信产品,承包式服务 承包式 程序员-临时工 信贷评估 收集资料服务,办公实施 传真 复印机 文具 表格,2/3以上属服务项目 大多开支对使用者而言是“不直接的”不被看作“销售商品支出” 在科技和承包程序设计方面的花费增加 对清单的要求偏低,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-51,购物开支对效率的影响,购买开支,工资及福利,7.25%,3.73,2.48,2.43,2.33,1.95,1.85,1.25,0.72,承包服务,办公场地,办公设备,技术,营销,专业服务,货物运关及邮资,娱乐、旅游,其它,效率因素的相对权重 100%=62.8效率,根据花费类别区分的购物效率 百分比,23.9,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-52,节约购物开支对财务绩效的影响,$915,80,835,基本开支,预期缩减,预期开支,-9%,6.3%,6.5,-3.4,30.0,资产,净利息和非利益收益,净利息开支,零售客户数量,62.8%,2.1,60.7,基本,购物减少,预期,节约购物开支 百万元,取得同样缩减所需的改进 百分比,效率率 百分比,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-53,成本节省来源,整合合同程序供应商，更多地使用内部程序员 在全国只使用一家临时劳动供应商并减少需求 将信用评级量整合到一位供应商并争取更低的价格 调整对新，丢失的或失窃的信用卡如“紧急订贷”政策,*在营销和专业服务领域还有可能节省5-10%的费用,百分比,20%,15,15,20,15,10,节省幅度*,10,10,10,15,10,8,10,5,5,5,5,2,合同服务,办公室设备和耗材,技术/通信,差旅和邮费,贷运和邮费,物业费用,节省方法,缩减办公室用品的供应 外包表格管理 将复印机和传真机的采购整合到一位全国性的供应商上,整合长途通话量并重新签订合同 缩小分行提款设备的维护覆盖面 与PC制造商和转售商进行谈判，争取大幅的折扣,就公司的差旅管理重新签订合同 与主要的航空公司重新谈判 减少公司的飞机数量 减少俱乐部会员数量,将发货清点整合到少数供应商身上 减少每用寄送的报表数量 就运钞车和ATM机的现金补充签订合同 将所有的交通和邮件处理外包给第三方物流供应商,将分银的清扫减至每两天一次 通过控制用电来减少开支 通过技术和做法改善来减少开支 整合维修服务供应商(如：电梯，废物处理),ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-54,一家银行的新型采购组织结构,供应商理事会,首席执行官,合同管理,拥有出色技能的高水准采购专业人员,财务报告,采购操作,采购经理,采购理事会,最高采购长官,最高财务总监,成员来自公司，各业务及主要职能领域 为采购的工作日程提供信息依据 对业绩做出反馈,主要的供应商轮流参与 供应市场中的关键趋势 确认流程的改善,对“费用组合”业绩 与业务用户进行协调 合同谈判 解决问题 采购队伍流程,经营和系统支持 应付帐款 仓库 表格管理 电话中心/服务台,业绩跟踪 评分 经营和管理报告,发票的现场审核 条款与条件的遵循 合同书库,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-55,成功的沟通战略的要素,沟通项目要兼具公司整体性和高度针对性双重特征 细分相关利益群体，以识别并解决其突出的关注点 由采购组负责人设计因类别而异的沟通计划，作为推行计划过程为一部分 根据具体的采购项目阶段/要求调整沟通和量 以公司现有沟通工具为主，以单独的/新兴的适当沟通工具为辅 内部、外部双向沟通渠道 设立“沟通经理”一职，开发并推行总体沟通战略，并对因类别而异的分次沟通战略进行协调,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-56,改变态度/行为的事件：以通田公司为例,事件以前,1992年左右Walch对GE采购的评论：“不会加法的工程师、不会操作设备的操作工和不会数字结算的会计，都被调去当采购人员”,事件,18个月内撤换了75%的业务单位的采购负责人 让“最优秀最聪明的人”充实供应管理队伍 指明了一条由设备管理到总经理的大道 开为时两天的季度会议，召集各业务单位采购负责人；以高难度的目标为准绳进行业绩评估 当众撤换业绩低下者,事件之后,三年内商品和服务采购成本下降15%-约130亿美元 购买供应管理被当成最佳项目和跨功能业务架构,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-57,流程,采购供应管理核心流程,采购战略的制定和执行,供应商网络的管理和开发,业绩管理,订单/交易的执行,企业管理流程,步骤1 制定有效的采购流程,业务核心流程,步骤2 将采购核心流程与企业管理流程结合起来,步骤3 将采购流程与业务核心流程联系起来,战略制定流程,营运及资本预算/资源分配,人员开发和配置,法规管理,产品开发,分销/营销维护流程,信用,订单处理和管理,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-58,降本机会的描述：个人电脑,需求管理：获得改善的杠杆 租用高质量的服务器，而不购买它们 将高质量的机器分配给重要的高质量的用户，而将较老的机器分配给需求相对简单的用户 将采购整合至1-3位经销商身上 集中到一位制造商的产品 对台式电脑和手提电脑建立标准 购买软件使用许可，而非单个软件 给内部采购制定标准；将使用需求与标准相配合 总计节省,节省 百分比 1 1 2 3 3 1 2 13,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-59,降本机会的描述：差旅,需求管理：获得改善的杠杆 取消不必要的会议从而减少差旅的需要 将国外出差限制在只乘坐二等舱，直到每年达4次以上 集中向主要的及二级汽车租凭公司租用汽车 确定定点酒店 更多采用提前7天预定 使用电子费用报告和电子机票以降低内部成本 总计节省,节省 百分比 1.5 1.5 1.0 1.0 2.0 1.0 8.0,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-60,通过改善供应商管理带来的提高收入的机会,潜在的收入机会 向供应商推出产品和服务(如：小额业务贷款、现金管理服务等) 要求所有销售商开立需求存款帐户以支持付款 大副提高购物折扣以减少资本支出 在分销售商谈判/确定过程中考虑与银行关系的“总价值” 销售商必须“展示可增长业务” 进一步细分合同，以免无竞争性小额帐户上的收入损失 在小业务额处引进“购买合作模式”，从购物总量上获益,典型的销售商分布 百分比,客户型销售商,非客户销售商,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-61,信用评级中的成本节约机会,节约方案 将100多个关系户整合成三个主要供应商，其中最合适的销售商可获70%信贷申请量 排除因冗余的政策或流程而产生的已购买但未获使用的辅助产品/服务 减少业务量少或无，而只增加每月？续费的会员数量,已赢得的节约费用 千元,基本花费,总量整合,多余的服务,减少会员,新的花费,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-62,电脑采购中的价格缩减,节约方法 通过以下措施充分利用起生产者的市场总量 采购中引入合适的竞争机制 和供应商建立“交易型”而非“合作伙伴型”关系 向电脑中间商引入竞争，减少电脑采购和服务的过高要价 最大限度地减少新式机器的“过早采用”，主要使用“主流”技术，以获取更多折扣 阅明电脑标准和配置，以免无谓地购入多余硬件,可获节约费用 千元,基本花费,总量整合,多余的服务,减少会员,新的花费,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-63,为确保采购队伍成本节约能够持久，通常要加强现有组织，特别提早银行对采购一贯不太关注的情况下,从,到,很少意识到采购费用占NIE的1/3 采购被当成文员/行政智能 强调用最低价格进货，而不考虑总成本 采购单位过小，且合并在人力资源部门内 花费责任分割较细，当地的采购者向地区管理层负责采购外存在大量“影子”采购现象(如业务领域、房地产、科技等) 缺乏采购中的跨组织、跨功能协调 大部分采购员缺乏谈判训练，分析能力有限 关注供应商管理和供应商发展中的战术性(而非战略性)采购 薪资远低于公司其他人员 采购流程少，对用户指引少 缺乏有意义的采购管理信息,将采购作为降低公司效益率、提高股东价值的重要驱动因素 在管理层设置首席采购管，级别仅次于CEO 在全公司设立统一的采购部门，着重强调总成本的缩减 采购和业务部门共同分担开支责任(即由采购部门负责采购过程) 需要投资进行高级采购技能开发，以帮助用户，并对费用进行逐年缩减 提高采购人员薪资水平，使之与效益产生部门近似 培育内部“咨询”的习惯，如具有战略思维、解决问题、团队工作、交流沟通等 新的自动化采购申请、预定、应付帐款体系 将采购资料库和管理汇报能力纳入新的公司参照体系,战略 架构 技能 系统,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-64,新采购组织内的关键职位,总体目标 建立独具特色的采购组织，通过提高花费效率，整合营运及提高客户满意程度逐年获得成本节省并提高工效比 负责每年超过1亿美元的大的采购项目的成本控制，从而提高采购工效比(例如，技术、办公设备等) 通过制定创新的采购和供应商管理战略建立独具特色的采购组织 精简订单行应付帐款流程，同时保持优良的客户服务 对流动资本和付款条件更有效的管理 建立有特色的EDI系统及其它技术能力 向管理层和资金管理人员提供不要的信息以更主动地降低成本 长期监督采购业绩,职位 采购总监 采购经理(6-8) 经理-营运 经理-财务汇报,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-65,高层管理必须坚定决心、积极参与,高层投入说明,1、需要采取的行动 2、让业务人员参与 3、投入必须的项目资源 4、加强沟通 5、迎接困难 6、说明没有“可幸免的人” 7、强调效果,批准大幅度削减目标(如30-40%)和实现的最后限期；将目标实现的责任下放到组织和个人 让具有高度组织才能的人参与项目，而不是碰巧有空的一般人员 主动、并有能力进行项目管理 小组成员有较高技能和动力 终端用户的参与 提高组织各层面的重要性 高层与采购人员的经常性沟通至为关键 不要在最后一刻以例外为由放弃，这将削减动力 说明高层作出的牺牲，以定下正确的基调 积极地跟踪衡量、抓住机会并加快实现项目,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-66,潜在的需求管理机会的驱动力,需求管理机会,避免对产品/服务的过度使用,避免在产品/服务上的过度开支,对产品/服务的规格建立标准,消除对产品/服务的需要,用更廉价的产品/服务来做替代品,增产品/服务的使用寿命,控制需求的时间,整和需求量以获得折扣,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-67,建立全行采购能力的战略包含因素,组织设计,人员和技能,流程,什么样的组织原则将支持重新设计之后的组织结构？ 谁将是采购物品的自然拥有者？在驱动每项采购流程中，采购部门和其它部门的角色和参与程度各是什么？ 什么样的组织结构将最利于这些职责的执行以及组织的获得？,需要什么样水平和类型的人员？ 需要什么样的薪酬，激励和认同机制以吸引并动员人才？ 需要什么样的技能？哪些人员需要具备这些技能？ 这些技能如何转换为特定资产？,采购核心流程的有效性有多大？ 采购核心流程与公司管理和业务核心流程的结合程度有多少？ 如何利用科技使流动和联接环节更顺畅？,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-68,建立全行采购能力的战略包含因素,组织设计,人员和技能,流程,什么样的组织原则将支持重新设计之后的组织结构？ 谁将是采购物品的自然拥有者？在驱动每项采购流程中，采购部门和其它部门的角色和参与程度各是什么？ 什么样的组织结构将最利于这些职责的执行以及组织的获得？,需要什么样水平和类型的人员？ 需要什么样的薪酬，激励和认同机制以吸引并动员人才？ 需要什么样的技能？哪些人员需要具备这些技能？ 这些技能如何转换为特定资产？,采购核心流程的有效性有多大？ 采购核心流程与公司管理和业务核心流程的结合程度有多少？ 如何利用科技使流动和联接环节更顺畅？,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-69,成功修订预算的标志,预算修订中是否指明应节约的费用 所有预算调整都落实到人或责任单位 针对各部门费用类别的不一或者各类费用归成一个或几个大类的情况进行从上而下/从下而上的协调 根据公司的预算约定决定预算调整的时间，如频率，即实时调整、指定间隔时间和全年预算过程吻合 通过退出项目管理/衡量流程开展的较长期预算修订方案,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-70,从以往的采购组织架构重组工作中获得的经验教训,经验教训,启示,避免对采购的角色下单一的定义(即集中的指令或控制方法常常不能奏效) 应避免这种趋势，即在员工数量增加上投资过多，而在质量，即人才上投资过少 不要过多依赖于信息系统，优秀的人才几乎总是比昂贵的信息系统更有用 对交流和沟通进行充分投资 要充分预见到实施一项新的组织架构所需的时间和努力是相当巨大的 所制定的目标应包括结构及非结构的改变(即组织架构的重整不仅仅是结构问题，而是复杂得多),在公司中可能存在4种不同的采购流程。而在每个流程中采购的角色可能各有不同 减少总的员工人数是可能的，但报酬可能会增加 先确定采购流程，然后考虑信息系统要求 为采购制定一个独立和持续的沟通方法，以树立对采购战略，供应商和最佳做法的认识 应预见到要完全实施新的组织架构至少需6个月 明确流程重整目标与组织架构重整的重要性是一样的,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-71,Savings in bottom-line impact,作为沟通战略的一部分的关键信息,The case for change,改变做法,降低了所有权的总成本,PSM的重要性 持续节约成本 从而获得竞争优势,重新设计采购流程 与推荐的供应商接触/达成协议 强制兼容 详细的公司政策 具体的使用指导,产品/服务价格 内部业务成本 联合供应商/公司/顾客寿命周期成本,信息,从麦肯锡的经验来看，在交流沟通中的投资永远不会太多,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-72,麦肯锡的经验显示，必须采取一种跨越4个层面的综合方法来抓住已确定的节省成本机会,获得对利润的影响,实施管理 成果推广采购战略,树立决心并 进行沟通 改变态度和做法,修改预算 实现成本的节省,业绩标准 调整激励手段,全行范围对采购战略的所有和责权划分 有力的实施计划和管理,由于业务单元/部门的领导相对来说对支出项目认识有限，这通常是最重要的步骤 在预算修改中采用清晰明了的程序 有序的工作和以财务表现为基础的跟踪机制,树立整体意识 获得对实施的成功有关键影响的个人对具体想法的支持 与业务和职能部门的领导进行清晰简洁的沟通，以保证他们理解采购战略和实施流程,将每个人与业绩改善联系在一起 将初步节省方案的近期实施与全行范围的长期能力培养结合起来,抓住机会的方法,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-73,业绩衡量的全公司内分布,在各层面建立集体的绩效衡量将每个人和采购联系在一起,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-74,一个采购供应管理实施跟踪报告的组成元素,1. 2. 3.,总计节省额相对于节省目标 每个支出项目中的支出生产率变化来源 每个支出项目的关键业绩指标(KPIs),支出项目 至今,支出项目,关键业绩指标,目标 百分比,目前水平 百分比,历史水平 百分比,办公室用品,%t通过Staple购买 %支出用于经常使用 %普通采购的物品,80% 95 75,85% 90 35,40% 75 10,1997,PCs,办公室用品,表格,租赁,专业服务,通讯,临时用工,1998,10,12%,总体,办公室用品,PCs,临时用工,非人员支出/收益 百分比,从各个角度出发制定的综合报告将帮助监测实施进展,说明性,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-75,建立全行采购能力的战略要素,为持续改进，必须进行系统、规范化的“能力改进”,需要何种水平和能力的员工？ 为吸引和激励人才，需要使用何种薪资、激励措施和认可手段？ 需要何种技能，谁的技能 怎样将这些技能转化为资产？,组织设计,采购核心流程有效性如何？ 采购核心流程和公司管理及业务核心流程结合情况如何？ 如何利用技术改进流程？,重新设计采购组织要用何种组织原则？ 采购品的自然拥有者是谁？采购及其它功能组在为每个人进行采购的过程中的角色分别是什么？,流程,人员和技能,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-76,绩效衡量措施“平衡计分板”,使用“平衡计分板”确保绩效衡量措施能促进相关利益群体的目标的实现,企业,目标,措施,现金流最大化 增收减支,现金净流量(流动资本和应付帐款) 基于销售商的收入(如每年增加5%),供应商,目标,措施,提高质量 减少内部成本 减少TCO,缺陷率 索赔量 使用电子交换方式订购的数量 从订购到签收之间的时间,购买供应管理,目标,措施,在排除通胀率情况下每年降低总成本(商品和服务)3-5% 部门投资回报率达15% 发掘交互销售机会,为分项绩效设计的“市场菜篮子”指数 部门损益率和资产负债表 每年有多少销售商帮助开发新的交互销售机会,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-77,一个PSM实施跟踪报告的基本元素,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-78,重整组织流程的组织原则,如果公司希望降低成本并保持绩效的持续增长，必须让公司采购组织和其它部门/组织共同分享责任和业务 必须大幅度提高全公司采购组织的透明度，确保它在高层管理的战略控制之内；,明确界定组织原则有助于组织重整,高层的投入 资源,企业领导下的采购功能,流程,资源,“放之四海而皆准”的办法并不可行，因为采购项目不尽相同(如供应网络不同，终端用户需求不同，复杂程度不同，等等)，其重要性也不一样 除非有非常突出的其它原因，否则公司应该通过由全公司组织的采购功能来充分利用采购能力(即所有采购物品必须集中入库/最大程度集中),新的组织及其外在形式必须尽量简单化 持续的采购流程必须有双重目的 成本管理 服务和质量改进,“企业采购组织技能必须大幅度提高，以保持绩效改进的持久性； 在增值的基础上，可获取额外的资源，目的是预算平衡； 现有人员的效率必须提高,ICBC/991110/SH-1.5(97GB),7-79,制定实施管理方法,在全行范围内成功推广采购方案要求有一个包含3个部分的实施管理方法,组成部分,制定详细的计划来指导所有想法的实施，包括每个具体支出项目的采购战略,目的,实施管理,最佳做法,综合实施计划 具高度合作性的用户所有制流程 指导委员会的支持 常见的、自动化的，以电脑为工具的形式,确定实施进程监测流程(频率和形式)，来监测支持项目内以及跨
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