主题词精细化管理是企业稳定发展的保证

主题词：精细化管理是企业稳定发展的保证 一、观念的改变带来的巨大变化我公司现名是中冶京唐公司，中冶京唐的前身中国二十二冶是一家以冶金工业建筑工程为主的老牌施工企业，五十年代初组建在鞍钢的鞍建及在包钢的二冶是二十二冶的前身，二十二冶唐山地震后组建以来，经历了由求生存到求发展的转变，并完成了创新提升式发展的第一次创业之路。从1997年到2005年是一次创业时期，尤其是在20世纪90年代中后期，公司处在发展的最低谷，拖欠工资、人心不稳、设备陈旧、资金匮乏，物质条件很差，施工质量差，越干越赔钱，市场信誉极低，企业处于破产的边缘。但公司坚持百折不挠、真抓实干的创业精神，绝处求生，抓住唐山及全国钢铁业大发展的历史机遇，从抓市场入手，实施全面质量管理，以人为本，加强对职工的质量教育和培训，提高全员的质量意识，保证工程质量，干一项工程交一方朋友保一片市场，以良好的信誉和业绩赢得了第一次创业的胜利，实现了企业由弱到强的转变。公司营业收入从1996年的5.3亿元发展到2008年的120亿元，从1996年的亏损3765万元，发展到2008年盈利5.5亿元。公司也在发展中壮大，并调整产业结构，实现两大转变，即由传统的施工企业向工程总承包企业转变，由一业为主向工程总承包、技术装备制造、房地产开发、资源开发四大主业板块共同发展的转变。二、以人为本，精细化管理质量是企业生存和发展的第一要素，这已为研究质量问题的学者和国内外大多数企业所认同，质量管理从20世纪初的质量检验阶段，逐步发展到统计质量管理和全面质量管理阶段，市场经济的发展，科技的进步，促使建设工程向精、新、大、深、高、全发展，为此提高与保证工程质量必须有新的思考新的管理理念。搞好建设项目管理，提高企业的竞争能力，认真推行全面质量管理，更重要的是技术创新，科学的动态管理，人力资源的开发，增加建设工程的知识含量，实施建设工程知识经济人才优先发展战略，来提高工程质量，依靠知识新资源实现其质量的超常发展。这就需要我们改变以往的质量管理模式，变粗放型为精细化管理。尤其是冶金工业建筑工程，要改变傻、大、黑、粗的形象，适应当前市场发展的需要，这一点，我们中冶京唐公司有着切身的体会，由于我公司市建筑行业老企业，原是计划经济管理模式，质量管理也延续老的管理模式，为什么不在发生质量问题的前期，采取预防措施？为什么非要等既成事实之后，再来兴师问罪？施工现场之大，施工项目之复杂，只靠为数不多的几名质检人员疲于奔命的检查，根本不能及时发现现场所有的不合格，更不要说发现质量隐患事前控制了，不能从根本上源头上控制施工质量，预防和消除质量通病。质量检查的结果就是整改，有的要修补加强，有的甚至需要推倒重建，投入大量的人力、机械、原材料，这无疑使工程成本上升，返工的活谁也不愿意干，而且容易造成施工人员自尊心和自信心的丧失。为了改变传统的质量管理模式，公司先后推行了全面质量管理及国际ISO质量体系认证，真正体现出精细化的管理，具体做法从以下几方面谈谈。1、加强质量责任体系建设，细化质量管理工作由于质量管理是全员参与的工作，质量责任体系建立和落实是主要管理工作之一。因此公司制定了质量管理条例，在质量管理条例中，明确了全体员工在不同施工生产阶段的质量职责，并通过各级质量系统人员和宣传媒体宣传贯彻。各分（子）公司、项目经理部在实际工作中细化质量责任，逐层次明确质量职责，落实质量责任制，项目部建立总工和质量站组成的质量管理保证体系，坚持工艺规程和标准，对每一道工序实行班组自检、互检、专职质检员复检的“三检制”，使技术、质量处于受控状态；对各部门及各级人员、施工队制定了质量责任制，配备专职质检人员加强施工过程中的质量控制与管理工作。公司与各分（子）公司和项目经理部签定质量责任状，有效的推动了质量责任体系建设。为了细化公司质量管理工作，使质量管理工作趋于制度化、程序化、流程化，公司质量系统将日常的管理工作编制成工作流程，共编制工作流程26个，同时要求各分（子）公司编制本公司质量系统的工作流程，在质量管理过程中执行制度化、程序化、流程化管理，改变了以往的习惯性思维和经验性管理的做法，促进了公司的质量管理工作向精细化管理方式的转变。2、质量目标化管理众所周知，无论干什么事情都要有目标，才有努力的方向。精细化管理很重要的一项就是目标管理。目标管理是一种现代管理方法和管理手段，其精髓就是追求创造性成就，不断调动每位员工的积极性、创造性和主动性，以更好地达到项目施工的目标。公司原质量目标的确立历年来仅为结果性目标，只有两项：工程质量交工一次合格率、无重大质量事故。为此公司颁布了每年度的质量目标体系，细化了质量目标，将产品质量的形成各阶段要实现的参数及各个过程的质量管理工作要达到的标准均确立为质量目标，包括：质量通用目标、专项管理质量目标、各专业的质量参数目标，公司要求各分（子）公司、项目经理部根据公司质量目标管理体系的总体要求，认真做好质量目标的分解与实施工作，要求对工程质量目标、质量管理目标、质量检查目标、质量培训目标、质量评优创奖目标做出相应的计划，并在全年的工作中，以这些计划为工作主线，带动全年质量管理工作的开展。分（子）公司、项目经理部根据公司质量目标管理体系的总体要求，将质量目标分解到每一道施工工序中，根据各分（子）公司的质量目标及自己公司的专业特点进行目标分解，分解出来的参数，形成定量化，分值化，操作性强并且简单方便。这样，项目管理中所有工序都实现了目标，公司的总体目标也就能够实现了。把简单的事天天坚持做好，那就是不简单；容易的事坚持天天认真做，那就是不容易。工程建设项目质量工作涉及面广事情繁杂，运用目标管理方法，我们受益匪浅。、以质量计划为总纲，实施过程控制管理公司于1998年取得ISO9001质量认证，2002年通过质量、环境、职业健康安全管理体系整合认证，工程质量不断提高。“干就干好，做就做精”成为新的质量管理理念，从工程准备期间，甚至从工程投标阶段就已经根据标书和以往的施工经验开始制定各项措施和质量责任制，如质量保证措施、预防措施、培训计划、质量计划 、质量检验计划、产品标识计划等，明确质量目标，并将质量目标层层分解，责任到人，管理要从单项、单位、分部、分项、检验批一直细化到所有工序，检验计划要明确一般工序、关键工序、特殊工序、特别重要工序，不同的工序采取不同的控制方法，并在施工中严格按计划落实。俗话说，不打无准备之仗。项目施工质量管理最重要的准备即是做好各种计划，我们首先在项目策划的基础上做好质量计划，质量计划是项目上质量管理的总纲，计划的内涵是针对产品的特性分析、评价出保证产品质量的控制点，制定相应的措施从而保证产品的质量，对建筑产品而言，这些控制点更多地反映在工序上，质量计划对特别重要工序、特殊工序、关键工序和一般工序进行识别。为了有重点的控制工序质量，公司组织质量系统人员和技术人员，编写了建筑安装工程质量检查要点一书及公司施工工程特别重要工序、关键工序、特殊工序评价表,对公司所有在建工程的施工工序进行识别，并对这些工序制定了相应的控制要点。各项目部质量检查人员在制定项目质量计划，尤其是质量周计划中，对识别出本工程的特别重要工序、关键工序、特殊工序提出质量控制要求，制定为达到工序质量要求所采取的控制手段和检验方法，保证重要工序的质量目标符合公司的质量要求，达到保证和提高工程实体质量的目的；其次是做好质量检验计划，质量检验计划是针对质量计划在时间、方法、人员上的详细分解，什么时候由谁用什么工具采取什么样的方法在什么部位进行工序的检验，检验计划中对各检验流程、检验方式进行描述；最详细的是质量周计划，其对质量检验计划在每周或对应的每个工作日上进行分解，它更详细并具有考核的特点，同时对质量检查周计划的执行情况进行总结，反馈到质量管理部门，做到周检查有计划、有实施、有总结、有反馈，使公司的质量目标直接分解细化到每一个施工工序中。质量计划、质量检验计划和周计划这三个计划的层次不同，但应用的目的是一致的，并且可操作性上也是逐级体现明显。这样对工程质量产生、形成和实现的全过程进行监视和测量，实现质量管理的全过程控制。有了计划，关键是落实。以上这些计划并不是一成不变，需要在施工过程中动态管理，根据工程实际情况随时对这些计划进行修改、补充，在项目上我们实行工序卡制度，各项目部坚持做好工序控制，以“过程精品”铸“精品工程”。“工序控制”是公司推进项目管理，在项目层面上精细化管理的一个突破点，是公司工程项目管理的最基础性的工作。项目经理部把“工序控制”工作制度化、标准化，通过推行“工序控制”，明确施工过程责任的落实。严格工序检查、交接，树立下道工序是用户的观念，开展自检、互检活动，培养操作人员的质量意识。各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检的依据及方法要严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，班组自检记录填写完善，自检出的问题已确实修正后方可由项目质检员进行验收。认真开展交接检活动，上一道工序完成后，在进行下道工序施工前，由质检员组织上、下工序施工班组长进行交接检，由下道工序班组长检查上道工序质量，对影响本道工序的质量问题提出意见，并填写交接检记录，质检员督促上道工序人员进行修正后，下道工序人员方可进行施工。这样增强了工人本身的质量意识，加强了工人的责任感，如果不交接，一旦出现问题，不是自己做的事也要承担责任。从而在操作人员中形成人人管质量，从根本上杜绝不合格品的存在。专职检查、分清责任，在班组自检基础上，项目质检员要对各班组的各道工序进行检查，从严要求，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因，是由于工人操作引起，还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格，要视情况严重程度对工人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由，使工人理解“松是害，严是爱”的道理。4、开展质量管理评价工作为了提高各分（子）公司质量管理的综合能力，公司制定了对分（子）公司质量管理评价办法，从质量管理条件和质量管理业绩两方面进行评价，其中质量管理条件单项包括质量管理制度、质量管理资质、质量技术管理三个分项，目的在于帮助分（子）公司转变质量管理理念，加强质量管理规范化、制度化建设，完善质量管理条件，实现施工过程质量管理的主动控制，促进分（子）公司质量管理水平的提高，进而使公司的整体质量管理水平得到提升。通过质量评价，分（子）公司的质量管理模式正在向标准化、规范化、制度化、程序化方面转变，取得了较好的效果，从第一次质量评价没有一个分（子）公司达到评价标准的合格线，到目前所有的分（子）公司全部达到合格的标准，综合管理水平提高了一大步。评价的同时我们也逐步完善质量管理评价体系，使之更加适应公司的发展需要。公司打算在以后的质量评价工作中，评价范围将扩展到分包队伍，使分包队伍的质量管理更适合公司的质量管理要求。5、质量培训工作的实施众所周知，全面质量管理的五大要素是“人”、“机”、“料”、“法”、“环”，而“人”是第一要素，其它要素都依赖于“人”这个要素，全面质量管理是以全员的技术质量创新，提高人的工作质量，通过管理创新，使建设工程企业具有动力、凝聚力，形成强大潜力的内在机制，为提高工程质量，为企业生存和发展奠定坚实的基础。对此，公司从加强质量管理人员和施工队伍培训考核入手，加强质量管理、质量控制的学习，增强质量意识，提高业务素质，采取了一系列有效措施，认真抓好岗位培训，强化质量检查队伍。每年都制定培训计划。随着公司施工产值的逐年增加，对质量管理人员的数量和素质提出了更高的要求。公司两级质量管理部门把对质量检查员的培训作为一项重点工作，经常采取集中培训和现场培训相结合的方式。主要从质量管理方法、公司的规章制度、质量标准、检验方法、统计技术等方面对质量检查人员进行培训。目前，公司共有考试合格持证的专职检查人员480余人，满足了公司质量保证的需要。6、建立质量管理考核制度精细化管理的一个非常重要的工作环节就是考核激励机制，责任与权利搭配并分解到每个岗位，层层加以落实，形成监督检查考核体系，以确保公司质量责任管理体系有效运行，对达不到考核要求的相关责任人将按规定进行责任追究，使公司能够按照管理转型发展战略建立责任管理体系，使管理更加强势。责任管理体系是目标实现的基本保证，建立健全质量管理保证体系，完善各项质量管理制度，形成纵向到底、横向到边的责任管理网络，制定部门工作目标和个人岗位责任制，运用薪酬分配的经济杠杆，贯彻、落实责任管理，强化以问责制为核心的责任管理机制，明确工作目标，管理职责落实到部门、人头，事事有人管，人尽其责。公司采取工程质量管理与季度绩效奖励挂钩，月评比季考核，公司质量管理部每月都统一组织对公司A、B类工程进行大检查，对于A类项目的检查率每季度为100%，B类达到50%。检查内容包括质量管理体系运行、工程实体质量、工程技术资料，尤其对在大干工程中的特别重要工序、关键工序和特殊工序进行检查。对特别重要工序的检查参数进行实测实量，掌握了施工过程中的质量参数，为提高工程实体质量和质量管理工作提供了科学的依据。每月的月底由公司质量管理部组织召开公司质量管理工作例会，由各二级公司总工和质检科长、项目部总工和质检站长参加，评述当月各项目工程在质量方面的优劣，找出问题根源，提出改进意见，互相交流在质量管理方面的经验。季度考核按100分制，项目检查得分在60分以下的为不合格项目经理部，项目经理、总工程师回质量管理部学习，季度绩效奖全部扣掉；对项目检查得分在71分90分的为一般项目经理部扣季度绩效奖的10%30%；对项目检查得分在90分以上的为优秀项目经理部，公司对项目经理部进行通报表扬，全额发放季度绩效奖。真正做到工程质量与所有施工人员的利益相关，人人都重视施工质量。7、分包队伍的质量管理随着公司不断发展扩大和战略转型，工程项目施工需要的分包队伍也越来越多，对分包队伍的质量管理也就显得更加重要。公司制定了施工分包质量管理办法，从源头抓起，对分包队伍质量管理实行准入制，分包单位在分包我公司的施工任务时应具备所需相应的施工资质、营业执照，项目经理应有分包单位法人委托书，项目经理、项目总工、项目质检人员应具有相应的上岗资格。各类施工人员应具有相应的岗位操作证书、资质证书及相应的工作能力。在公司有过分包历史的队伍，应该是没有发生过工程质量事故或造成质量严重不合格的。对给公司造成负面影响的或因有劣迹进入公司黑名单的队伍不允许使用。新分包工程的队伍，应在近三年内不应有因工程质量低劣,被用户、地方有关部门通报批评、严重处罚的。项目部负责对分包队伍的工程实体质量及质量管理进行控制考核，对分包队伍进行质量意识教育，根据工程实际需要，对其进行工程质量管理培训。分包队伍每个检验批、分项完成后，必须经我方质量检查员验收合格后，方可报请监理或甲方验收，不得越级报验。分包单位不按图纸施工，不执行施工方案，不按操作规程施工时，项目部及时制止、纠正，对拒不服从管理的，应停止其施工，情节严重的或造成工程质量低劣的，必须清除现场，报公司质量管理部，进入黑名单。公司从2006年11月22日改制正式挂牌成立以来，现代企业制度和法人治理结构的优势逐步体现，公司坚持“精强主业、诚信经营、创新管理、优化环境”的工作方针，“以人为本、精细管理、干就干好、做就做精”的质量管理理念，以良好的质量管理文化及制度，确保质量管理水平的不断提高，在完成跨越式发展的基础上，努力实施创新提升式发展战略，使公司取得了长足进步，成为公司做强做大、持续发展的提供力量源泉。管理的精细化使工程细部质量和外观质量普遍提高，精细化施工管理已成为我公司加强质量管理的重要措施，从根本上改变了传统的粗放型管理，使质量明显提高，特别是工程的细部质量和外观质量上了一个新台阶，公司每年有30%以上的工程荣获省部级以上的优质工程奖，近年来公司共获鲁班奖四项，国优工程7项，省部优工程130余项。2008年公司荣获鲁班奖一项，国家级优质工程2项，省部市优工程27项，其中：河北省优质工程8项，冶金工业系统山东省、辽宁省、内蒙古自治区等省市优工程及北京长城杯等19项，有67篇QC成果荣获省部级奖。中冶京唐公司在08年度同时荣获国家级、省级、市级工程质量先进企业，公司工程质量正在向国内外同行最好水平发展。目前公司已经步入良性发展的快车道，我们会紧紧抓住难得的历史机遇，强化质量管理，多出精品工程，为实现又好又快的持续稳定发展提供坚实的保证基础。谢谢大家！