企业战略管理(南开大学商学院).ppt

企业战略管理,参考书,参考书 教材：王迎军、柳茂平，战略管理，南开大学出版社，2003年12月。 Hitt, Michael, Ireland, R. Duane that is, it reflects decisions to offer particular products or services in particular markets. Strategy is a ploy; Strategy is a pattern in actions over time; Strategy is a plan, a how, a means of getting from here to there.,企业战略的基本内容,企业的远景目标； 市场定位； 创造价值的方式； 关键资源的扩充方式； 具体计划。,安索夫（I. Ansoff）的战略基本内容,经营领域（产品/市场关系） 成长向量 竞争优势 协同作用,安索夫矩阵（成长向量）,伊丹敬之的战略理论,产品市场群 业务范围群 经营资源群,Michael E. Porter的战略理论,环境分析（尤其是产业环境分析） 识别有吸引力的产业 战略生成：能赢得超额收益 开发所需资源与技能 战略实施，获得超额收益 I/O模式（由外到内的战略思维）,基于资源与能力的战略理论,资源与能力的优劣势 竞争优势（资源与能力的培养方向） 战略生成： 能最大限度地发挥资源与能力的效用 有吸引力的产业 战略实施，获得超额收益 “由内到外的战略思维”,战略决策与业务决策的目的,企业内在结构,战略管理过程模式,企业战略的三个层次,公司战略（Corporate Strategy，或称为总体战略） 竞争战略（Competitive Strategy，或称为经营战略、经营单位战略） 跨职能的主题战略、战略实现方式 职能战略：支撑企业战略的各项单一职能战略,竞争战略概述,概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。 种类：三种通用竞争战略（波特） 成本领先（Cost Leadership）战略，或低成本战略。 差异化（Differentiation）战略 集中化（Focusing）战略 动态竞争,竞争战略的两对选择、四种战略,公司战略概述,概念：产业组合、经营领域组合的战略 目的： 充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞争优势 种类： 多样化（Diversification）战略 纵向一体化（Vertical Integration）战略与资源外取,战略实现方式与主题战略,战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）： 内部投资 并购 合作 跨职能的主题战略： 技术战略 国际化战略 群聚效应 产品组合，等。,国际化战略：与其他战略的关系,内部开发 并购 合作,企业战略 公司战略 竞争战略 跨职能/跨阶段主题战略 职能战略,国际化战略 本国经营/单一国家经营（战略）,过程模式需要注意的问题,战略的稳定性与适应性 有意（Intended）战略与浮现（Emergent）战略 战略适应与战略意图,战略管理综合案例的一般内容,在本企业与主要竞争者之间收集以下信息 历史（或简要历史背景） 现状 产品与市场 生产 营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源 企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理 企业的业绩（近几年和现在的） 企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等） 企业面临的主要问题 若是多个产业，则“现状”和“主要竞争者”需要别叙述。 有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性,战略管理综合案例分析框架,一、外部环境（机遇与威胁） （一）一般环境分析 PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。 （二）产业环境分析 竞争环境分析（产业结构分析） 产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。 产业演变 需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。 总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）； 2）产业竞争与发展特性； 3）企业面临的机遇与威胁。,战略管理综合案例分析框架（续）,二、内部环境分析（现有的优势与劣势） （一）核心价值、战略意图 （二）经营领域分析 产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。 （二）价值链分析针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。 （三）资源与能力分析针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。 （四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。,战略管理综合案例分析框架（续）,三、企业战略 各产业的竞争战略 顾客使用标准、信号标准（需求特性） 产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线） 差异化与低成本的战略选择 集中化与广泛化的选择 价值链构成/战略主题系统 驱动因素分析 核心能力的培养与战略资源积蓄 公司（总体）战略（产业结构战略） 纵向一体化与资源外取 多样化与单一产业经营 相互联系分析（潜在优势、折衷成本） 国际化战略 战略实现方式：内部发展、并购、合作,战略管理综合案例分析框架（续）,四、战略实施与战略控制 （一）行动事项 战略变化的程度、变革方式； 时间与速度； 动态过程的步骤与把握原则。 （二）行动计划 战略任务与行动事项的细化和具体安排。 （三）战略控制 分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。 分析战略控制成本。,2.竞争战略的选择3.价值链竞争,竞争战略的分析步骤,基础：内外环境分析 外部：一般环境；产业战略分组、产业细分、竞争结构分析；产业演变 内部：产品市场领域与优势；价值链；战略资源与核心能力 步骤： 顾客使用标准、信号标准（需求特性） 产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线） 竞争战略选择：差异化与低成本；集中化与广泛化 价值链构成/战略主题系统 驱动因素分析 核心能力的培养与战略资源积蓄,环境预测与评估方法,递进预测与长期预测 结果预测与可能性预测 情境法（Scenarios）（脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来可能出现的种种状况 情境： 剧本、情节、概要、脚本 一般环境、产业环境、方案/战略。 定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直觉情境法） 认识、设想未来，而非推导未来 脚本法的目的不是“未来将会发生什么”，而是“如果这种情况发生我们应该怎样做”,情境法的发展韩卫丽，企业战略中的脚本法研究（硕士论文），2005年5月,20世纪50年代美国兰德公司(Rand Corporation)的Herman Khan 首次把“脚本”一词引入规划并且与军事和战略研究联系起来。 Khan率先使用了“未来现在”的思考方式 强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事，这些脚本不是对未来的预测。 20世纪60年代Khan作为汉德森研究协会(Hudson Institute)的董事又把脚本规划法引入了对社会公共领域的研究。,情境法的发展,20世纪70年代脚本法被进一步发展且为许多大公司所使用，GE、壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司。 在70年代至80年代壳牌公司的Pierre Wack及SRI国际（斯坦福大学的斯坦福研究学院）的Peter Schultz把脚本法作为一种战略工具介绍给了公司的管理层。 Pierre Wack于1985年在哈佛商业评论上发表了两篇文章“Scenarios, Uncharted Waters Ahead”与“Scenarios, Shooting the Rapids”，详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本法来成功的预测 70年代因OPEC的出现而导致的原油价格上涨 80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。,案例：Royal Dutch/Shell,特点：1）高度参与； 2）采用情境法，提出或然课题 曾成功预测：70年代OPEC的出现导致的价格上升 80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多数公司赢利 对未来的预测：一般看好，90年代为50$/桶 该公司进行情境分析。其一：OPEC协议破裂，15$/桶 1984年，向下属公司提出这一情境,案例：Royal Dutch/Shell,其他公司（如Exxon）实施多样化 围绕核心业务一系列的降低成本的努力 采用先进的开采技术 大量投资于开采设备 取消低利润的服务站 1986年1月，壳牌公司完成上述变革 此时27$/桶；OPEC协议失败，北海和阿拉斯加发现新产量；需求下降 2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。 1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，平均为3.8% 1989年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于$2/桶；营销,简化的情境法David Mercer, “Simple Scenarios”, 1995,识别变化的驱动因素； 将各种因素归纳成一个有意义的框架（各种不确定因素的变化可能引发的79个事件）； 形成最初的情境（7个情境）； 将情境减少到23个（情境可以进一步综合，互相补充、没有优劣之分，中性标题，可以同时采用）； 编写各情境； 评估各情境对企业战略的影响。,阿诺尔特魏斯曼（Weisman）运用脚本法的八个步骤,Weisman八步脚本法,步骤1.考察领域的结构化和区划 何为考察的对象 需要何种背景信息 通过什么来确定考察领域的特征 掌握考察领域的现状 步骤2.对考察领域的重要因素进行甄别和结构化 将所有可能的影响因素汇总 找出影响因素的方向及强度 将找出的因果关联用图表描绘出来,Weisman八步脚本法,步骤3.找出发展趋势 在专家知识、已有预测等的基础上预测现状 对趋势明显的量（肯定因素）和趋势不明显的量（变量）进行甄别 对趋势不明显的量，设立和设计选择 步骤4.建立和选择可能的、不互相矛盾的设想束 对设想的一致性、逻辑性及无矛盾性进行检验 选出23个可能的脚本 步骤5.对选择的未来脚本进行理解评价并进行表述,Weisman八步脚本法,步骤6.考虑重要的干扰事件 找出对预测的进程可能产生影响的干扰事件（如新技术的出现、政府的更迭等） 对干扰事件对所选脚本的影响作用做出分析 在考虑到干扰事件的基础上设计新的未来脚本 步骤7.对未来脚本的确立及结论的导出 引伸出应对思想 引伸出企业的发展脚本 步骤8.设计相应的措施 将未来情景贯彻到实践和战略制定中去,脚本法的八个步骤彼得舒尔茨（Peter Schultz），长远规划的艺术,步骤1.确定核心问题或决策（企业的关键战略课题） 步骤2.当地环境中的关键力量 步骤3.驱动力量和重大的不确定因素：对关键因素和推动力量排列次序，找出两三个最重要和最不确定的因素和趋势 步骤4.根据重要性和不确定性排列次序：不同远景方案的轴线 步骤5.选择远景方案的主题（逻辑）：两个或者三个差别明显、至关重要的远景方案，由最重要的力量决定 步骤6.远景方案的填补：加入2、3中的其他因素 步骤7.内在含义（以及可能突发事件，未来演练） 步骤8.选择主要的指标和标志：监视它们，以确定未来的真实情景,脚本规划的五个步骤Peter OBrien，脚本规划一种战略工具,资料来源：Peter OBrien，”Scenario Planninga Strategic Role”, Bureau of Rural Sciences, page 8.,七步情境法Wilson,1.识别间接环境因素及其变化（事件：环境因素的变化） 例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等 第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向； 识别最重要的一个或若干变化，以其主导作用识别其他变化。 2.识别直接环境因素及其变化 例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等 第一种可能：不出意外的情况； 其他两种：相反方向； 考虑间接环境因素中最重要的一个或若干变化对直接环境的主导作用，同时考虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用； 与产业环境的分析相结合，即两种环境因素的相互作用。 3. 间接环境因素各变化的发生概率 4. 直接环境因素各变化的发生概率 5. 直接环境因素各变化的战略重要性 6. 情境矩阵（发生概率战略重要性） 7. 选用情境：重要、可能性大； 或然情境：重要，可能性不大。,情境矩阵,一致性检验 主导性变化的主导作用； 同一因素不同变化之间的一致性； 各变化之间的一致性。,南方某市政公司环境的情境分析,环境因素 企业业务 及其变化 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理 （代理甲方） 与养护 1.“两驾马车”模式趋势 （1）保持不变 可能不变；也 保持不变 可能不变；市 可能由管委会 政设施管理可 产业完成 能归管委会 （2）总公司 代理甲方的地位 彻底企业化 彻底企业化； 彻底企业化， 消失，或归入甲方 即以乙方身份 市政设施管理 或管委会彻底 成为施工单位 承担甲方任务 可能归管委会 政府化 （乙方）,南方某市政公司环境的情境分析（续）,环境因素 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理 及其变化 （代理甲方） 与养护 2. 区域经济的发展趋势 （1）发展得好， 业务量大 业务量大 业务量大 前景好，税收多 管委会 管委会 管委会对 对价格不敏感 对价格不敏感 价格不敏感 （2）发展减缓 业务量减少 业务量持平 业务量持平 前景不明， 管委会对价格 管委会对价格 管委会对 税收减少 敏感 敏感 价格敏感 3. 管委会自身变革 （1）保持不变 保持不变 保持不变 保持不变 （2）提高资金使用 管委会价格敏感 管委会价格敏感 管委会价格敏感 效率,改善市政管理 提出更多要求 提出更多要求 提出更多要求,南方某市政公司环境的情境分析（续）,环境因素 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理 及其变化 （代理甲方） 与养护 4. 市场由区域垄断向竞争性市场转化 （1）不转化 保持现状，是生存 保持现状，是生存 保持现状，是生存 与发展的机遇 与发展的机遇 与发展的机遇 （2）转化，动因 竞争优势成为关键 竞争优势成为关键 竞争优势成为关键 可能是政府政策， 甲方代理 或管委会 失去保障地位 价格敏感性提高 有战略重要性的情境： （1）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境情境） （2）公司经营管理趋向企业化，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的情境）,战略脚本与战略选择,强壮战略。即未来无论任何产业脚本发生都可行的战略。,施加影响、形成最为理想的产业脚本、选择相应战略。 下注于最可能的脚本。 保持柔性。,基于脚本法的战略柔性,资料来源：Deloitee Consulting, “Strategy Flexibility”,，作者略作改动。,产业战略分组与战略资源、核心能力？,贵 商品贵重程度 不贵重,小 规模 大,大型、跨区域、跨国超市,有限跨区域超市,便民店,贵重商品超市,区域化的大型综合商场,某石油钻头产业细分（1）,一、产品细分变量 包括两种： 质量标准：特殊质量，标准质量； 产品用途：深钻产品，浅钻产品。 两种变量相组合：,故产品细分共三种： 特殊深钻产品； 标准深钻产品； 标准浅钻产品。,某石油钻头产业细分（2）,二、客户细分变量 包括四种： 1. 客户类型：主要石油公司；大型独立公司；小型独立公司。（独立公司：仅从事钻井的、独立经营的专业公司） 2. 客户地理分布：发达国家；发展中国家。 3. 客户的技术复杂程度：复杂；不复杂。 4. 客户资产所有权：私有；国有。,某石油钻头产业细分（3） 多维度分析,某石油钻头产业细分（4）,故：客户细分为六种： 1.发达国家技术复杂的私有主要石油公司； 2.发达国家技术复杂的国有主要公司； 3.发展中国家技术不复杂国有主要公司； 4.发达国家技术复杂的大型独立公司； 5.发达国家技术不复杂的大型独立公司； 6.发达国家技术不复杂的小型独立公司。,某石油钻头产业细分（6）,波特产业结构分析模型,产业：产品功能相同或基本相同，同时企业的关键活动和关键资源也基本相同的企业群。,产业组织理论：SCP（Structure Conduct Performance）模式,一般经济因素： 产品生命周期； 价格弹性； 需求的演变； 替代； 规模经济； 进入障碍。,政府政策：影响以下各方面,市场结构： 市场集中度； 纵向一体化程度； 多样化程度； 企业的数量和稳定性，等。,竞争行为： 价格； 质量； 创新。,市场绩效： 资源的有效配置 充分就业 促进技术进步 企业规模合理,外部变革,反馈,反馈,合作/对抗,行业,制造商,技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败,营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈利性 价值创造 科技发展 雇佣对象,进入障碍的构成因素（续）,进入障碍的综合表现 资金需求； 进入时间。 每个产业有确定的这两个数据 以资金为主的进入障碍：规模经济 以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。,产业的集中与分散,所要解决的企业战略性问题 （1）企业可否通过扩大规模来寻求发展； （2）未来产业的集中程度及竞争形式。 研究内容 产业分散的原因； 克服分散。,产业分散的原因,产业分散的原因：非经济原因；经济原因。 产业分散的经济原因 1. 产业整体的进入障碍小。同时可能退出障碍大，产业利润低等。 2. 需求与产品事实上的总量不足。可以从四个方面分析。 需求总量不足。 需求分散。 需求变化。快速、频繁。 移动性差。需求移动性差和产品移动性差。内在特性；政策，等,顾客群半径与竞争半径柳茂平，“资源移动性与企业战略相关问题”，商业研究，2003年第10期,产品、需求移动性与资源移动性的关系柳茂平，“资源移动性与企业战略相关问题”，商业研究，2003年第10期,低 产品与需求两种移动性 高,高 企业重要资源移动性 低,产业分散的原因,3. 重要价值活动中存在规模不经济。 包括： 生产方面 例如：龙虾捕捞业、手工水饺的生产过程等。 营销与公关方面没有规模经济。例如：区域关系和区域形象不是经营的关键。 基础结构（Infrastructure）方面的规模不经济。例如 *要求近距离管理与控制 *低管理成本 *要求组织的高度创造性和有机配合等。,寻求集中的机遇与陷阱,机遇 创造规模经济和经验曲线 通过技术来创造。 促使需求标准化。 如彩电、空调、汽车。 使分散因素与其他因素分离。 非分散因素： 分散因素：,寻求集中的机遇与陷阱（续）,案例：快餐业克服分散 产业特性： 需求移动性小 近距离控制和现场服务 克服分散连锁经营和特许经营。核心内容： 非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统一。 在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现场服务质量。 1999年，上海“新亚大包”快餐与洋快餐竞争中获得一席之地，其成功的经验是“规范化”，实际上是按照两种因素分离的方式成功地克服了分散。 Wal Mart：各配送中心与各超级市场1小时路程；跨企业信息系统,快餐业较具有代表性的特许经营,土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都是由特许证持有人承担的。 特许证持有人往往要向母公司支付3% 5%的营业收入作为特许权使用费，它还要支付4%的营业收入作为公司的广告费。 作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。 通过给饭店提供特许经营权，饭店公司可以在不承担全部扩张成本的情况下迅速地扩大某个饭店品牌的概念。,寻求集中的机遇与陷阱（续）,（2）需求和产品的专门化、规模化 （3）其它机遇 增加附加服务。 可以采取多品牌、多包装的当地形象。 发现“被粘住的产业” 。,寻求集中的机遇与陷阱（续）,2.陷阱 寻求支配 管理超集中化,BCG矩阵图,行 高 业 增 10% 长 率 低,高 1 低 相对市场份额,1: Star,2: Question,3: Cash Cow,4: Dog,BCG矩阵的适用范围,适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis） 各经营领域之间关键活动、关键资源不同无关多样化。 各经营领域之间关键活动、关键资源相同同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。 上述两项中：同质性竞争。 不适用的范围 各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同相关多样化。 异质竞争。,麦金斯方法的资源配置矩阵,发展 发展 发展 调整 发展 发展 调整 退出 发展 调整 调整 退出 调整 调整 退出 退出 退出 退出 退出 退出,利特尔矩阵资源配置图,成长阶段 相对竞争 起步 成长 成熟 衰退,十分有利 强 中 弱 十分不利,麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围,与波士顿矩阵相同；不限于同质性竞争 适用范围 各经营领域之间关键活动、关键资源不同无关多样化。 各经营领域之间关键活动、关键资源相同同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。 不限于同质性竞争。 不适用的范围 各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同相关多样化。,分析顾客需求特性,顾客购买标准顾客/用户购买决策时所使用的标准。 顾客购买标准 = 顾客的使用标准 + 顾客的信号标准 使用标准顾客“使用需求”标准。 使用标准涉及的顾客活动产品使用活动 + 辅助活动 + 并列活动。有形的；无形的。 信号标准顾客“感知信号需求”标准。有形的；无形的。 企业充分了解顾客用户：使用标准信号标准； 顾客用户充分了解企业：信号标准。,案例：一种巧克力点心的用户采购标准,信息对称与信息偏差,信息对称 公司的实际价值用户的期望价值（顾客使用标准） 顾客感受价值（销售价格） 公司的实际价值 信息偏差 企业不能充分了解顾客：使用标准、信号标准 顾客不能充分了解企业：信号标准 不同概念的关系 顾客期望价值：顾客使用标准 顾客感受价值：通过顾客信号标准和实际使用所感受到的产品与服务的实际价值（ 顾客使用标准 ）,产业特性：产品差异化与低成本程度,两类标准,战略钟Gerry Johnson Intangible assets; Organizational capabilities.,David J. Collis和Cynthia A. Montgomery的战略结构模型：公司战略的三角模型,Corporate Strategy,Businesses,Vision,Goals 与功能有关的能力（Functionality-Related Competencies）, 包括能够使企业提供独特性的产品或服务的技术及能够提供使顾客获得与众不同利益的产品的各项技术。,核心能力的管理（Hamel, 1994）,核心能力的选择 核心能力的构建 组织内外的知识积累与整合，组织学习，更快、更廉价 外部借鉴或购买 某些技术与技能的创造、整合和吸收 努力的持续性 广泛运用、分摊构建成本 核心能力的展开与运用 核心能力的保护,核心能力的其他类似观点,梅耶（Meyer,1993）和厄特巴克（Utterback,1993）持基本相同的观点： 企业核心能力的强弱直接影响企业的绩效 核心能力在更大的程度上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力 可分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力和制造能力 其他：多西（Dosi, 1992）、巴特尔和巴维特（Patel, Pavitt, 1994）、伽隆（Gallon, 1995）、普隆塞浦（Prencipe, 1997）等人,Leonard-Barton核心能力的观点（知识观）Leonard-Barton, D. 1992, “Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development”, Strategic Management Journal, 13(special): 111-125.,核心能力：识别和提供竞争优势的知识体系 core capabilities: a function of the firms ability to organize itself into a knowledge-creating system 识别标准： 企业成员所掌握的知识和技能。 企业技术系统之中的知识。即企业成员知识的系统合成。 管理系统。 价值系统。 核心能力的基础是知识，学习是提高核心能力的重要途径，学习能力是核心能力的核心。,Leonard-Barton, 1992,Core competencies become institutionalized over time and a part of the firms knowledge-creating system, produce hard-to-imitate expertise and thereby contributes to competitive advantage. But inflexibilities, or even core rigidities, core incompetencies can also be formed in this process.,基于资源观的核心能力,代表人物：克里斯汀奥利佛（Christine Oliver） 认为 核心能力是企业获取并利用具有战略作用的特殊资源的独特能力， 不同企业之间在获取战略性资源时决策和过程上的“异质性”构成了企业的核心能力。 战略性资源的特征：稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性 资源识别、积累、储存和激活,其它观点,Markides and Williamson (1994) define core competences as a pool of experience, knowledge, and systems that together can act as catalysts that create and accumulate new strategic assets. Edlund (2001) “defined a core competence as a set of mutually reinforcing and complementary resources encompassing both technological and organizational components, which provide competitive advantage in a particular business”. Markides, C. C. and Williamson, P. J., “Related Diversification, Core Competences and Corporate Performance,” Strategic Management Journal, Issue 15 (Special Issue Summer), pp. 149-165 (1994). Edlund, M., “Core competence building: The diversification of GE Medical Systems into ultrasound”, Working paper, Published and distributed by: Department of Innovation Engineering and Management Chalmers University of technology, May 2001.,基于能力的理论Sanchez R, Heene A. Managing Articulated Knowledge in Competence-Based Competition. Chichester: John Wiley and Sons, 1997.,在核心能力基础上, 提出综合动态性的、系统性的、认知性的和整体性的能力概念, 把能力作为研究竞争战略的基本理论框架。 能力是为帮助组织实现目标协同各种资源配置的组织能力, 即能力的“知识观” ( knowledge-based view ) 或知识资本( intellectual capital)。 管理者认知和组织学习（战略变革动力）的能力, 决定了个体企业的资源禀赋，决定产业结构的资源积累禀赋; 一个产业的企业在关键资源市场与产品市场的竞争与合作的同时存在并相互作用。,基于能力的理论：能力作为一个开放系统,重视企业网络和联盟的作用, 快速配置临时资源链以获得短期市场机会的竞争优势。 企业不应仅仅被描写为原有经济实体或资源的积累体, 而应被看做是一个有适应能力和变异的有机体, 一个有自我组织能力的系统。 组织的整合性就是对作为系统的企业所有要素进行排队组合, 创造出在全企业得到支持的战略目标与战略手段。,基于能力的理论：能力的动态性,是环境与组织的变化与共同进化的动态性, 是形成能力和基础能力理论的主题, 其分析包括企业内人员与团队的互动、企业与企业外资源提供者的互动、企业与顾客的互动、竞争对手与竞争伙伴的相互关系。 复杂动态的环境造成了不确定性, 使管理者的认知产生了局限性。 管理者的认知差异反映在制定目标与整合、配置资源的差异, 进而使拥有和使用相同资源的企业出现能力的差异。 知识与技能资源是关键的变量资源, 企业学习及获得新能力的能力对在动态的市场中获得竞争优势起着决定性的作用。,核心能力的识别标准,整合性； 价值主体性； 延展性与灵活性； 组织性（缄默性）。 独有性：通过整合性、组织性等形成。,资产与核心能力,支持企业核心竞争力的五大类资产 顾客资产，如品牌认知、顾客忠诚等； 渠道资产，如已经建立的分销渠道入口、分销忠诚等； 投入要素资产，如企业所投入的各种要素市场的知识、供应商忠诚和融资能力等； 过程资产，如技术产权、产品或市场确定性生产机制和组织体系等； 市场信息资产，如已收集到的竞争者信息、需求量和需求弹性信息、市场对商业周期的反映等。,“对组织学习、核心竞争能力、战略柔性与企业竞争绩效的理论剖析与实证研究”，王永贵、张玉利、 杨永恒、李季， 南开管理评论，2003年第4期。,企业核心能力：技术能力、市场营销能力和整合能力 技术能力：企业开发与设计新产品和新流程的能力，包括技术诀窍、方法、程序、经验和实体设备等理论与实践知识以及企业的异质技术资产，主要与产品技术、过程技术、设计技术和信息技术有关； 市场营销能力：建立在对顾客的现实和潜在需求及其影响因素的深刻理解的基础之上的，包括顾客需求、顾客通道和有关竞争对手的知识与能力等； 整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中。,核心能力分解层次构成图宁建新著，企业核心能力的构建与提升，中国物资出版社，2002年1月第1版，P11。,企业核心能力的诊断和评判研究,杜纲：从市场（11个指标）、技术（22个指标）、管理（17个指标）三个层面评价企业核心能力 郭斌针对技术型企业，着重于技术创新，从战略管理能力（12个指标）、核心技术能力（40个指标）、核心制造能力（26个指标）、组织/界面管理能力（13个指标）、核心营销能力（3个指标）等五个维度共104个指标，同时考虑产业动态（5个指标）与企业绩效（8个指标）对核心能力进行诊断和评判 杜纲、程继川等，“企业核心能力分析及其评价研究方法”，天津大学学报（哲学社会科学版），2000（1），P56-60。 郭斌、蔡宁，“企业核心能力审计-指标体系测度方法”，系统工程理论与实践，2001（9），P7-15。,能力的概念,能力（Capability）：人运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。 能力的运用过程是： 人 运用一组资源、 知识 开发、传送、交换信息和知识 完成某一任务或活动（即价值活动）。,能力的构成,核心能力的构成柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，2003.1，第3134，43页。,企业战略内在层次结构,柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，2003.1，第3134，43页。,核心能力的构成,资料来源：柳茂平、张子峰，“企业核心能力与战略资源中的企业家式属性”，工作论文，2004年6月10日。,提升资源的途径Hamel Strategic Resources; Customer Interface; Value Network 三座桥梁：活动构造；顾客利益；公司边界 决定财富/利润潜力的四个因素：Efficient; Unique; Fit; Profit Boosters,经营模式（P.93, 121）,顾客界面 满足与支持 信息/洞察力 关系动态 定价结构,价值网络 供应商 合作者 联盟,战略资源 核心能力 战略资产 核心流程,核心战略 经营使命 产品和市场范围 差异化基础,效率 / 独特性 / 匹配 / 利润推进器,顾客利益,公司边界,活动构造,经营模式说明,活动构造： 将战略资源以独特的方式整合（为结构化的活动）以支持核心战略； 战略资源各构成之间的连接及其管理 顾客利益：实际提供给顾客的特定利益组合。 经营观念财富潜力的决定/评估因素（评估体系）： 经营观念中关于传递顾客利益的效率（顾客对所得利益的评价超过利益的成本）； 经营观念的独特定（观念层面和执行层面均与众不同的经营模式）； 匹配（建立起亲密的血缘关系，Consanguinity）,经营模式说明：利润推进器,利润推进器：有十几种，重要的是选准一、两种。分为四类： Increasing Return; Competitor Lock-Out; Strategic Economies; Strategic Flexibilities. 是（动态）竞争模式,Increasing Return,强者愈强的正向强化、弱者愈弱的负向循环强者获得递增的回报。 必须从三种力量中至少获得一种； Network Effect 网络价值的增加速度是网络的节点（Node）和成员数量增加的平方; 丰富、庞大的网络对后来的竞争者难以模仿，顾客也没有转换价值网络的动因。 Positive Feedback Effect 常与收益递增交互使用； 是善于利用市场反馈强化初期的地位，从而拉大与对手的距离。 Learning Effect 更早开始积累知识，与经验曲线相同（学习与经验有路径依赖性） 学习速度更快,Competitor Lock-Out,将竞争者排除在竞争开始之前。至少三种手段。 先发制人 应用的产业：收益递增的产业；科技快速发展、产品生命周期短的产业。 条件：伟大的产品；快速学习的能力；继续投资的意愿；不给对手任何缺口。 压制点 即点压制：控制了必由之路，即可收取通行费（对必备关键资源的排他性占有） 种类：技术标准（抢先标准化）；对某些昂贵基础设施的控制；与政府采购人员的人际关系；专利权；某个黄金地段。 锁定顾客 顾客忠诚度。不要让顾客反感。（差异化、转换成本）,Strategic Economies Strategic Flexibilities,Strategic Economies：规模；集中；范围 Strategic Flexibilities：资源组合的广度；运营敏捷度；低盈亏平衡点。,创造经营观念创新的空间,经营模式,运营模式,政治模式,思想（Mental）模式,Strategic Management Journal, Vol. 18:7, 509533 (1997)DYNAMIC CAPABILITIES AND STRATEGICMANAGEMENTDAVID J. TEECE, GARY PISANO and AMY SHUEN,The competitive advantage of firms is seen as resting on distinctive processes (ways of coordinating and combining), shaped by the firms (specific) asset positions (such as the firms portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets), and the evolution path(s) it has adopted or inherited (P.509).,3 main frameworks for strategic management: DAVID J. TEECE, 1997, P.510,The dominant paradigm in the field during the 1980s was the competitive forces approach developed by Porter (1980). Strategic conflict approach (e.g., Shapiro, 1989), focusing on product market imperfections, entry deterrence, and strategic interaction, using the tools of game theory. “Strategic signaling”: “predatory pricing” (Kreps and Wilson, 1982a, 1982b), “limiting pricing” (Milgrom and Roberts, 1982a, 1982b), “commitment”, “reputation” (Ghemawat, 1991), copetition (P.512). capturing entrepreneurial rents stemming from fundamental firm-level efficiency advantages.,DAVID J. TEECE, 1997, P.510RBV, or efficiency-based approach,Firms build enduring advantages only through efficiency and effectiveness. emphasizes firm-specific capabilities and assets and the existence of isolating mechanisms as the fundamental determinants of firm performance (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984).” recognizes but does not attempt to explain the nature of the isolating mechanisms. Another component of the efficiency-based approach-dynamic capabilities.,DAVID J. TEECE, 1997, P.510RBV, or efficiency-based approach,Elements of the approach can be found in Schumpeter (1942), Penrose (1959), Nelson and Winter (1982), Prahalad and Hamel (1990), Teece (1976, 1986a, 1986b, 1988) and in Hayes, Wheelwright, and Clark (1988). This approach emphasizes The development of management capabilities, Difficult-to-imitate combinations of organizational, functional and technological skills.,DAVID J. TEECE, 1997, P.515.,Dynamic capabilities to emphasize two key aspects: Dynamic - the capacity to renew competences; certain innovative responses Capabilities - adapting, integrating, and reconfiguring internal and external organizational skills, resources, and functional competences “innovating firm” “Schumpeterian competition”,Dynamic Capabilities DAVID J. TEECE, 1997, P.515.,“We define dynamic capabilities as the firms ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments. Dynamic capabilities thus reflect an organizations ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions” (1997, P.516).,The Origins of Dynamic CapabilitiesTeece, 1997, P.518,positions current specific endowments of technology, intellectual property, complementary assets, customer base, and its external relations with suppliers and complementors. such as the firms portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets path resources the strategic alternatives available to the firm, and the presence or absence of increasing returns and attendant path dependencies.,The Origins of Dynamic Capabilities Teece, 1997, P.518,Process managerial and organizational processes routine, i.e., ways of coordinating and combining, or patterns of current practice and learning the first two are strategic factors, and the later one is organizational resource. three roles of managerial and organizational processes: coordination/integration (a static concept); learning (a dynamic concept); and reconfiguration (a transformational concept).,Positions Teece, 1997, PP.521-522,Technological assets. Complementary assets. Financial assets. Reputational assets. Structural assets. The formal and informal structure of organizations and their external linkages have an important bearing on the rate and direction of innovation, and how competences and capabilities co-evolve (Argyres, 1995; Teece, 1996). Institutional assets. Public policies Market (structure) assets. Organizational boundaries.,EXPLICATING DYNAMIC CAPABILITIES: ASSET SELECTION, COORDINATION, AND ENTREPRENEURSHIP IN STRATEGIC MANAGEMENT THEORYDRAFT, David J. Teece, August 2003,dynamic capabilities: The particular (non-immitability) capacity firms have to shape, reshape, configure and reconfigure those assets so as to respond to changing technologies and markets (P. 2) resources/competences - the firms operational capabilities (P. 6)