资源描述
夏 青 雲,學歷：文化大學勞工研究所碩士 工作經歷：中華民國勞工教育研究中心專案主任、東元資訊股份有限公司人資副理、富驊企業股份有限公司管理部經理、東慧國際諮詢顧問股份有限公司專案部經理、和信傳播集團長德有線電視股份有限公司管理部人事課長 相關資歷：海霸王餐廳、慶泰飯店、樂雅樂餐廳、艾通科技顧問、鄭記企管、新峰企管、翰網企管專任講師、萊爾富便利超商、全日食超商、行健電訊、長德有線電視、豐田汽車、台糖公司講座、新竹科學園區人事主管聯誼會講座、基泰之友聯誼會講座、私立元智大學教授、國立空中大學、私立文化大學、國立空中行專教授 現任職務：汎亞人力銀行總經理特別助理、私立輔仁大學教授、知慧家企管專業顧問講師,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,企業幹部應有的人力資源管理觀念,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,講題大綱,課程目標 人力資源管理應關切的重點 從傳統人事管理到人力資源管理 人力資源管理主要面向討論 人力資源管理資訊系統 人力資源管理主要績效指標 個案研究 意見交流,課程目標,使主管人員重視人力資源管理乃現代企業永續經營必須重視的方向。 使主管人員了解因應不同組織規模，人力資源管理有其層次性之實務內容。 使主管人員了解人力資源管理之績效指標，進而投入關注，以促進管理績效。 藉個案研討與意見交流以激發、整合不同理念、構想，促成人力資源管理之實務共識。,認同人力資源管理之觀念演變,誰才是人力資源主管,人力資源部主管,工程部主管,營運部主管,製造部主管,行銷部主管,行政部主管,會計部主管,協同人力資源管理之角色運作,人力資源 管理各層面,A,P,C,D,協同人力資源管理之角色運作,整體推動 整體協調 整體評估 專業忠告支援 統 合,人力資源管理主管 （人力資源部門）,人力資源 管理各層面,A,P,C,D,協同人力資源管理之角色運作,非人力資源主管 （各部門主管）,部內推動 部外協調 提供建議 求助專業 部門導向,整體推動 整體協調 整體評估 專業忠告支援 統 合,人力資源管理主管 （人力資源部門）,人力資源 管理各層面,A,P,C,D,人力資源管理應關切的重點,問 題 任 務 重點趨向,人力資源管理應關切的問題,成本競爭 授 權 組織變遷 加強競爭力 組織效能 員工的能力 管理工作團隊 全球性競爭,全球性關心課題,1. 國際化及地區性經營 2. 事業經營的改變和社會責任 3. 勞動力的改變 4. 事業經營合作,Pan Asia,1. 國際化及地區性經營 2. 事業經營的改變和社會責任 3. 勞動力的改變 4. 事業經營合作,Pan Asia,全球性關心課題,1. 國際化及地區性經營 2. 事業經營的改變和社會責任 3. 勞動力的改變 4. 事業經營合作,Pan Asia,全球性關心課題,1. 國際化及地區性經營 2. 事業經營的改變和社會責任 3. 勞動力的改變 4. 事業經營合作,Pan Asia,全球性關心課題,人力資源再造,1.人員再造 改變 心 態 - 行 為 - 流 程 2. 組織再造績 效 導 向,掌握生產力，控制勞務成本,在全球性不景氣的衝擊之下，企業經營環境日趨困難。一個成功的企業應如何在此競爭環境下有效地控制勞務成本、掌握生產勞動力,人力成本結構,1,1,( 2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2. 法定福利項目,2.1. 公司福利項目,1. 薪資,2.人事成本,總 計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,人力成本結構,1,1,( 2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2. 法定福利項目,2.1. 公司福利項目,1. 薪資,2.人事成本,總 計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,人力成本結構,1,1,( 2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2. 法定福利項目,2.1. 公司福利項目,1. 薪資,2.人事成本,總 計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,人力成本結構,1,2,1+2,( 2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2. 法定福利項目,2.1. 公司福利項目,1. 薪資,2.人事成本,總 計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,人力成本結構,1,2,3,1+2+3,( 2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2. 法定福利項目,2.1. 公司福利項目,1. 薪資,2.人事成本,總 計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,人力成本結構的改變,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,人力成本結構的改變,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,人力成本結構的改變,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,.增加經營彈性,人力成本結構的改變,目標共識與執行,現況,專業能力 (1),(2),客戶滿意,品質,成本和交期,65,80,90,35,55,70,目標共識與執行,現況,將來,專業能力 (1),(2),客戶滿意,品質,成本和交期,65,80,90,35,55,70,90,100,100,95,100,95,員工參與,現況,管理職,幕僚職,策略、計劃,作業執行,身體力行的領導統御及員工全員參與.,員工參與,現況,將來,管理職,幕僚職,策略、計劃,作業執行,身體力行的領導統御及員工全員參與.,職能(Competency),Knowledge 知識/技術,Motivation 工作動力,Behavior 行為,高效能團隊之特色 (PERFORM),Purpose 目的 / 目標 Empowerment 專業 / 技能 Relationship & Communication 人際 / 溝通 Flexibility 彈性 / 應變 Optimal performance 績效 / 成果 Recognition & appreciation 肯定 / 激勵 Morale 面子 / 士氣,人力資源管理的任務,取得、發展及激勵組織所擁有的人力資源以達成組織的目標 發展組織結構及文化，並塑造有助於團隊合作及員工投入的管理風格 使組織成員的技術及學能得到最大的發揮 確保組織履行其對員工的社會及法律責任，尤其重視其勞動條件及工作生活品質,人力資源管理的未來發展趨勢,從,回應要求,如果有也不錯 訓練,人力資源管理的未來發展趨勢,從 到,回應要求,如果有也不錯 訓練,人力資源管理的未來發展趨勢,從 到,回應要求,如果有也不錯 訓練,主動面對要求 策略規劃 競爭優勢 訓練 組織發展 生涯發展 全面品質管理,從傳統人事管理人力資源管理,傳統人事管理 vs 人力資源管理之特質 人力資源管理之背景與實務 人力資源管理方針 人力資源管理之主要活動與職責區分 人力資源管理階段性角色及組織,人事管理 VS 人力資源管理,了解人力資源管理的組織背景,人力資源管理,組織環境,組織能力,組織目標,控制哲學,產品開發計畫,工業與企業組織政策,企業策略,了解人力資源管理的組織背景,人力資源管理,組織環境,組織能力,組織目標,控制哲學,產品開發計畫,工業與企業組織政策,企業策略,公共條件,資源條件,競爭條件,社會條件,了解人力資源管理的組織背景,人力資源管理,組織環境,組織能力,組織目標,控制哲學,產品開發計畫,工業與企業組織政策,企業策略,公共條件,資源條件,競爭條件,社會條件,文化控制,正式化控制,了解人力資源管理的組織背景,技術能力,組織能力,經濟能力,策略能力,人力資源管理實務 （6個領域）,1.組織計畫 2.任用 3.考績 4.報酬 5.訓練發展 6.溝通,人力資源管理組織,集權式,總經理,財 務,生 產,行銷業務,註總經理兼管人力資源管理,人力資源管理組織,專業分工式,總經理,財務經理,生產經理,業務經理,人事經理,人力資源管理組織,總經理,人事經理 生產經理 銷售經理 研發經理 財務經理,人力資源活動,策劃、執行、考核 配合、支援、諮商 參與性高，溝通、協調需加強考核,A B C D,人力資源管理方針,人力資源管理之主要活動與職責區分,組織成長與變革 Mr. Greiner,領導的難關,自主的難關,控制的難關,官僚劃的難題,？ ？ ？,創造而成長,指揮而成長,授權而成長,協調而成長,合作而成長,組織成長的階段,小,大,組織規模,改革挑戰,成長要素,組織成長過程中之管理方式及人力資源管理重點,人力資源管理主要面向討論,人力資源管理作業流程關連圖,人力資源管理的主要面向,選才：招募 育才：教育訓練、生涯發展 用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動 留才：薪資福利,人力資源管理的主要面向,選才：招募 育才：教育訓練、生涯發展 用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動 留才：薪資福利,人力資源管理整合圖,管理發展,企業目標,人力現況,訓 練,績效評估,策 略,工作設計,工作分析,工作說明書,工作評鑑,薪資福利,工作表現,招募任用,組織發展,工作環境,發展全貌,考績,評鑑標準,級職,技能、態度、知識,工作敘述,任務,徵選條件,任用條件,安置,薪資,工作績效,組織結構,事業計劃,企業文化,發展訓練,功能,招募的省思,用人需求的根據是否制度化？ 招募作業清楚了解 用人的標準在那裡？ 掌握的資訊是否足以預測此人未來之績效表現？ 選才的方法是否有效、可靠？ 廣告是否採用最恰當的方式？ 面談的方式、地點的選擇？ 應徵者的交通問題？ 專人帶領應徵者？,招募的省思,操作員帶至現場了解？ 新踏入之大專生告知工作環境與學校的不一樣？（做事的態度、工作的內容、人際關係、行政管理工作） 開放式的問題？ 廣告的品質、公司的形象？ 有沒有性別歧視、不必要的年齡限制？ 注意法令的限制？ 前科人員？ 任用績效指標？,招募員工三步驟,找出應徵者勝任此一職務的工作技巧、個人特質、相關經驗或知識 找出那些具有這些工作技巧及發展潛力的員工、個人特質、相關經驗或知識 找出合適的對象並讓他們得知有此工作機會,招募時應考量的因素,組織的發展計劃為何 組織內部是否有適當的人選可作調升，以填補職位空缺 空缺職位的要求條件 空缺職位的重要性與迫切性 延用舊有的招募方式是否適當，可否採用其他的招募方式,人才的來源,招募甄選過程中的雙向發訊,工作職責 工作保障 工作條件 上司 同事 事業前程 待遇 福利 公平性,履歷表 應徵函 背景資料 推薦人 面談 穿著 熱誠 對公司的瞭解 表示對此工作的興趣 測驗分數,徵才廣告 公司形象 待遇 背景調查 表示對應徵者有興趣 實施測驗,知識 技能/能力 動機 忠誠 創造力 合適性 績效 彈性 可訓練性 晉升潛力 離職可能性,求職者 組織 期望的資訊 發出的訊號 發出的訊號 期望的資訊,面談技巧,面談前的準備工作,知會相關的同仁 面談時間的分配 與應徵者事先確認 查閱工作說明書 仔細閱讀應徵者的資料 面談地點的安排 想妥開場白與面談的內容 調整情緒 檢查儀容,面談進行四步驟,開場白 收集資訊 給予資訊 結束面談問話,面談的內容(一),家庭狀況與教育背景 過去的工作經驗 應徵本公司及工作的動機 求學期間最喜歡的科目及課外活動 專業知識及在專業上較滿意之計畫與作品 投入此一專業之原因及其將來之抱負,面談的內容(二),如有機會選擇時何項專業樂於從事 除工作外還參加那些團體及何種休閒活動 以往工作中何類主管較易相處並說明理由 公餘是否仍在進修及參看何類書籍 成功及失敗的涵意 待遇,面談問答的要領,問話的技巧 開放式、引導式、假想式 傾聽的技巧 表達誠實、適度鼓勵、作筆記 給予發問的機會 薪水與職位、福利與訓練、誠實與保密 以最適當的方式作結束 面談後的評估,面談中的問話技巧,問題簡單明瞭 避免問是或不是的問題 用何人、何事、如何、何時、來發問 避免詞意不清楚的問題 避免複雜且含有多項答案的問題 避免沒有意義的問題,面談中的傾聽技巧,維持中立 注意力完全集中於對方 請對方暢所欲言 覆述對方的語句 澄清對方的情緒反映 雙方達成共識,注意非口語的線索,停頓過久 皺眉 避開眼神眼神閃爍 猛吸香煙猛彈煙灰 深呼吸呼吸較急 掩嘴 衣衫不整不合適 頭髮零亂 濃妝豔抹 姿勢變換頻繁,篩選應徵者的八大重點,工作中斷期 教育背景 工作經驗 穩定性 所擔任的責任 薪資記錄 職涯類型 可用到新工作的技能,面談時應避免的錯誤,主試者在提出問題時，無意中洩漏出問題的答案 主試者說話太多，令對方沒有還嘴餘地 主試者在面談過程中寫筆記寫的太多 過分運用太多的技術名詞和術語 未能仔細聆聽應徵者的反應 光圈效應,影響面談結果的八大因素,過早決定 成見太深 對職缺認識不清 雇用壓力 比較標準 徵候（面部表情） 面試工作的結構化程度 面試者的經驗,人力資源管理的主要面向,選才：招募 育才：教育訓練、生涯發展 用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動 留才：薪資福利,人力資源管理整合圖,管理發展,企業目標,人力現況,訓 練,績效評估,策 略,工作設計,工作分析,工作說明書,工作評鑑,薪資福利,工作表現,招募任用,組織發展,工作環境,發展全貌,考績,評鑑標準,級職,技能、態度、知識,工作敘述,任務,徵選條件,任用條件,安置,薪資,工作績效,組織結構,事業計劃,企業文化,發展訓練,功能,教育訓練作業結構圖,訓練需求,訓練規劃,訓練計劃,集體訓練 部門別 全公司,個人訓練 國內 國外,訓練行政,訓練評鑑,課後學員評鑑,主管追蹤評鑑,訓練記錄,需求面 （目前及未來需求） 員工前程發展 員工本質學能 產品技術 製程技術 設備技術 專案管理 問題解決方法,供給面 外界訓練機構 管理發展課程 （國內、國外） 訓練課程檔,計劃 執行 考核,行動,行動,行動,教育訓練需求的種類與對象,種類 組織職能需求 個人職能需求 對象 員工個人 層級主管 職能主管 勞工代表團體工會、福利會,教育訓練需求的時機(一),員工將擔當職務以外的新任務時 公司有新進人員時 將要晉升時 欲改善業務內容與工作時 欲提高組織營運效率時 品質未達標準 對新工具設備使用不熟練,教育訓練需求的時機(二),材料消耗率大 產品滯銷 交貨延誤 缺勤率高 意外事故頻率高 流動率高 意見溝通不良 士氣低落,如何取得訓練的需求,非正式觀察紀律行為 面談主管、表現績優者 部門別、職能別 士氣調查、考績、問卷調查 過去的訓練記錄 訓練管理委員會的會議記錄 各類管理委員會的會議記錄 績效報告、管理資訊,教育訓練作業結構圖,訓練需求,訓練規劃,訓練計劃,集體訓練 部門別 全公司,個人訓練 國內 國外,訓練行政,訓練評鑑,課後學員評鑑,主管追蹤評鑑,訓練記錄,需求面 （目前及未來需求） 員工前程發展 員工本質學能 產品技術 製程技術 設備技術 專案管理 問題解決方法,供給面 外界訓練機構 管理發展課程 （國內、國外） 訓練課程檔,計劃 執行 考核,行動,行動,行動,教育訓練的方法,全體 OFF JT,部門 OFF JT,OJT,自我啟發 SD,OJT檢核表,主 部 管 屬 除了重視工作目標的達成，也重視部屬的培育 能夠將OJT的觀念及自我發展的觀念與部屬分享 培育部屬是發自愛心，並有耐心 培育部屬如何掌控訓練需求並引發興趣 培育部屬有計劃並能按時做檢核 培育部屬能夠與部屬充分溝通，讓他了解培育計劃及應配合事項 能夠做適當的授權，讓部屬從中學習 工作說明清楚有條理，能夠把狀況分門別類並說明步驟、重點、理由 能夠引導部屬思考問題，而不是只給答案 指導部屬時能採開放、尊重的態度，用建設性的方法來溝通,OJT的涵義,主管對其部屬於工作所須之技能，由主管本人或其指定之特定人選，於工作現場透過做中學（Learning by Doing）的培育方式,OJT的內容,態度面觀念、行為特質 （意識、學習性、協調性.） 知識面認知 （原理、法規、情報、準則） 技巧面如何做的又快、又好、又安全（操作、運作）,OJT的對象,OJT的流程,掌握需求,擬定目標,協商計劃,指導實施,成果檢討,評價反應,OJT的實施方法,工作場所會議：小團體活動、工作檢討會議參與及主持 日常接觸與指導：個別指導 責任強化：授權、職務代理、個案研究、專題 研究與報告、各式心得報告、工作分擔、工作重組、工作輪調、工作標準化、自主管理與自我評估 示範：觀摩、實習 其他：資料研讀、讀書會,OJT方法的選用時機(一),OJT方法的選用時機(二),指導的過程,解說 示範 實習 說明結果並改正錯誤,指導的過程解說,大略地說明指導的內容 將指導的內容逐一細分並加以說明 反覆第說明關鍵處及重點 重要處應一再地確認 不觸及無關的事件 除了口頭指導外應儘量採用一些視覺的方式指導,指導的過程示範,用口頭說明 大略地示範一遍 指出重點與關鍵處 示範重點與關鍵處 接受詢問 從頭到尾重新示範一次 讓部屬實習,指導的過程實習,準備 設定狀況 分配角色 檢討對象 檢討表 實施 依設定狀況實施 用錄影機錄下過程 觀察評價 列入檢討表 檢討 按檢討表內的紀錄提出評價 先指出優點 指出需改進的地方 提示如何達到更好的效果,指導的過程說明結果並改正錯誤,具體地讚美優點 具體地指出應改善的部分 具體地提示改善的方法 接受詢問 回答詢問 綜合解說 決定下次訓練的機會,讚美檢核表,是否意識到應發覺部屬的優點 發覺優點後是否當場讚美 是否具體地讚美部屬的優點所在 讚美時是否坦白地陳述事實 是否簡單地告知對方被讚美的事物會帶來哪些益處 讚美時是否拍對方肩部或握對方的手 讚美後是否坦白地說出自己的心情 是否鼓勵對方再接再厲 是否在大庭廣眾下讚美 讚美時是否不會讓對方覺得不好意思,斥責檢核表,發現部屬疏忽或犯錯時是否立刻斥責 斥責時是否冷靜不受感情支配 斥責時是否有事實根據 是否具體地指出錯誤所在 斥責時是否簡明扼要不冗長說教 斥責後是否坦白地說出自己的心情 是否面對面地斥責 斥責時是否僅限於言行層面不觸及人性面 斥責時是否就此打住不再拿這件事做文章 是否很關心部屬,OJT進行時間表,OJT實施的障礙,不是自己的責任 不知如何著手 不懂訓練的技巧與方法 害怕部屬超越自己 沒時間 都由資深員工負責,OJT成功的關鍵,主管重視 事前妥善規劃與準備 實施過程中問題隨時處理 實施後檢討,OJT十大禁語,你應該（你不應該）. 你絕對（要、不要、不可以.）. 你必須（你一定要）.否則. 我說不行就是不行！ 不聽老人言，吃虧在眼前！ 我告訴你，如果你不.你一定會. 沒辦法！這件事照規定就是這樣！ 你實在是遭糕透了. 你又犯錯了！ 你怎麼老是.,教育訓練作業結構圖,訓練需求,訓練規劃,訓練計劃,集體訓練 部門別 全公司,個人訓練 國內 國外,訓練行政,訓練評鑑,課後學員評鑑,主管追蹤評鑑,訓練記錄,需求面 （目前及未來需求） 員工前程發展 員工本質學能 產品技術 製程技術 設備技術 專案管理 問題解決方法,供給面 外界訓練機構 管理發展課程 （國內、國外） 訓練課程檔,計劃 執行 考核,行動,行動,行動,訓練評鑑結構圖,衡量訓練管理品質 評估學員參與程度 評量訓練實效,目 的,階 段,應 用,改進訓練管理品質 績效評估 建立訓練教材檔 訓練需求鑑定 績效改善,課後評鑑 追蹤評鑑,訓練評鑑結構圖,衡量訓練管理品質 評估學員參與程度 評量訓練實效,目 的,階 段,應 用,改進訓練管理品質 績效評估 建立訓練教材檔 訓練需求鑑定 績效改善,課後評鑑 追蹤評鑑,訓練評鑑結構圖,衡量訓練管理品質 評估學員參與程度 評量訓練實效,目 的,階 段,應 用,改進訓練管理品質 績效評估 建立訓練教材檔 訓練需求鑑定 績效改善,課後評鑑 追蹤評鑑,教育訓練作業結構圖,訓練需求,訓練規劃,訓練計劃,集體訓練 部門別 全公司,個人訓練 國內 國外,訓練行政,訓練評鑑,課後學員評鑑,主管追蹤評鑑,訓練記錄,需求面 （目前及未來需求） 員工前程發展 員工本質學能 產品技術 製程技術 設備技術 專案管理 問題解決方法,供給面 外界訓練機構 管理發展課程 （國內、國外） 訓練課程檔,計劃 執行 考核,行動,行動,行動,完整的訓練紀錄檔案,目錄 訓練通知 學員簽到單 課程教案 課程進度表 訓練籌備項目檢核表 單元課程講義(講師用 學員用),補充資料 學員滿意度統計表 各單元講師評量統計表 總結報告 訓練費用結算 訓練成效報告 照片或證書,管理發展架構,個人前程發展,管理發展作業,管理發展架構,個人前程發展,組織發展規劃,管理發展作業,管理發展架構,個人前程發展,組織發展規劃,撮合,管理發展作業,管理發展架構,個人前程發展,組織發展規劃,撮合,管理發展作業,前程管理策略個人要具備,高度工作績效表現 明顯成就事蹟 能夠幫助老闆成功 提拔人的支持 對組織的忠誠 職務隨時可異動,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,人力資源管理的主要面向,選才：招募 育才：教育訓練、生涯發展 用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動 留才：薪資福利,人力資源管理整合圖,管理發展,企業目標,人力現況,訓 練,績效評估,策 略,工作設計,工作分析,工作說明書,工作評鑑,薪資福利,工作表現,招募任用,組織發展,工作環境,發展全貌,考績,評鑑標準,級職,技能、態度、知識,工作敘述,任務,徵選條件,任用條件,安置,薪資,工作績效,組織結構,事業計劃,企業文化,發展訓練,功能,績效考核循環圖,計劃,實施,事實,檢查,部下 上司,日常的努力,日常的指導,指出努力的目標,制訂努力的計劃,關於努力結果進行總結,自我 評價,工作 考核,上進心努力培養意識,更高目標,傳統績效考核的概念架構,考核者 片面 主觀 威權,上司,部 屬,績 效,評鑑,評分 評等,昇 遷 調 轉 獎 酬 懲 處 工作改善,意義 目的,被考核者 片面 挫折 壓抑 順受,傳統績效考核的概念架構,考核者 片面 主觀 威權,上司,部 屬,績 效,一定期間,評鑑,評分 評等,昇 遷 調 轉 獎 酬 懲 處 工作改善,意義 目的,被考核者 片面 挫折 壓抑 順受,服務情形 演作成果 工作能力 人格特性 （態度） 優點 缺點,傳統績效考核的概念架構,考核者 片面 主觀 威權,上司,部 屬,績 效,一定期間,評鑑,評分 評等,昇 遷 調 轉 獎 酬 懲 處 工作改善,意義 目的,被考核者 片面 挫折 壓抑 順受,服務情形 演作成果 工作能力 人格特性 （態度） 優點 缺點,傳統績效考核的概念架構,考核者 片面 主觀 威權,上司,部 屬,績 效,一定期間,評鑑,評分 評等,昇 遷 調 轉 獎 酬 懲 處 工作改善,意義 目的,被考核者 片面 挫折 壓抑 順受,服務情形 演作成果 工作能力 人格特性 （態度） 優點 缺點,現代績效考核的概念架構,考核者 雙向 客觀 民主 指導,上司,部 屬,績 效,評鑑,評分 評等,昇 遷 調 轉 獎 酬 懲 處 工作改善,意義 目的,被考核者 雙向 客觀 民主 接受,訓 練 發 展,現代績效考核的概念架構,考核者 雙向 客觀 民主 指導,上司,部 屬,績 效,一定期間,評鑑,評分 評等,昇 遷 調 轉 獎 酬 懲 處 工作改善,意義 目的,被考核者 雙向 客觀 民主 接受,成果 過程,例常實施,目標管理,訓 練 發 展,現代績效考核的概念架構,考核者 雙向 客觀 民主 指導,上司,部 屬,績 效,一定期間,評鑑,評分 評等,昇 遷 調 轉 獎 酬 懲 處 工作改善,意義 目的,被考核者 雙向 客觀 民主 接受,成果 過程,例常實施,目標管理,訓 練 發 展,現代績效考核的概念架構,考核者 雙向 客觀 民主 指導,上司,部 屬,績 效,一定期間,評鑑,評分 評等,昇 遷 調 轉 獎 酬 懲 處 工作改善,意義 目的,被考核者 雙向 客觀 民主 接受,成果 過程,例常實施,目標管理,訓 練 發 展,績效考核的挑戰(360度回饋),目 的 目 的 目 的,評鑑,績效,本人,績效考核的挑戰(360度回饋),目 的 目 的 目 的,評鑑,績效,（MULTI-LEVEL）,上司,本人,績效考核的挑戰(360度回饋),目 的 目 的 目 的,評鑑,績效,（MULTI-LEVEL）,上司,本人,部屬,績效考核的挑戰(360度回饋),目 的 目 的 目 的,評鑑,績效,（MULTI-LEVEL）,（MULTI-DIRECTION）,上司,本人,跨部,部屬,績效考核的挑戰(360度回饋),目 的 目 的 目 的,評鑑,績效,（MULTI-LEVEL）,（MULTI-DIRECTION）,上司,顧客,本人,跨部,部屬,360度評量的執行流程,設定目標,確定職能與參與者,發展問卷,舉辦說明會,執行評量,資料整合與分析報告,回饋及行動計畫,追蹤評量,績效考核者的類型,神秘兮兮型 通通有獎型 品頭論足型 印象大師型 風水輪轉型 選美裁判型,暴力金錢型 長幼有序型 以身作則型 當仁不讓型 功利主義型 主管作秀型,績效評估人力資源部門的角色,訂立績效評估制度 選定評估之項目 管理評估之計劃 訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具 協助解決評估進行中發生之問題 評估之結果分析 建立完整之檔案 時時檢討評估制度、評估工具即標準,績效考核其它部門主管的角色,績效評估者 與上司討論評估結果者 與人力資源部門協商者 與受評部屬進行面談者 評估資料保管者 部屬工作績效輔導者 提供必要訓練者 查核訓練成果者,績效考核的三類方法,特性取向(Trait Approaches) 對人不對事，評核員工是怎樣的一個人 行為取向(Behavioral Approaches) 把事情做對，評核員工做了些什麼事 結果取向(Outcome Approaches) 做對的事，評核員工成就了些什麼事,績效考核的考核重點,工作內容與任務 所需人格特質 執行過程 工作目標 部門關係 人際關係 部門組織氣候,績效考核的內容體系,日常職務工作 能力發展 適應性 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 可以做什麼樣 工作是否能做的更好 的工作,績效面談之實施,工作職責,員工事業目標,企業目標,工作目標設定,檢討與修訂,績效總評,績效記錄,訓練發展計畫,未來目標預定,期初面談,期中面談,期末面談,工作 執行,工作 執行,自我設定 主管指導 自我評鑑 主管指導 自我評鑑 主管評鑑,同意,承諾,同意,同意,承諾,簽署,員工,主管,績效面談的實施與內容要點,與年度考績面談分開舉行 以績效改善計劃作為面談的依據 面談涵蓋的範圍 工作要領 應改進的具體缺點 缺點的性質與程度 整體績效的評等 主管要求的具體工作，員工必須達到的工作標準 員工所建議的改進行動 下次考核面談的日期,績效面談的評鑑方式,自評法：適用於自省能力強且較成熟的部屬 你覺得表現如何 為什麼你這樣認為 以後應如何做 激勵士氣 考核法：適用於自省能力低且較成熟差的部屬 具體告知表現 請其補充說明 告知正確的做法與期待 激勵士氣,績效面談的評鑑方式,自評法：適用於自省能力強且較成熟的部屬 你覺得表現如何(給予正確回饋) 為什麼你這樣認為(探究成功與失敗的原因) 以後應如何做(鼓勵創新與改善) 激勵士氣(針對人而非針對事) 考核法：適用於自省能力低且較成熟差的部屬 具體告知表現(建立共識) 請其補充說明(傾聽與回饋) 告知正確的做法與期待(取得承諾) 激勵士氣(針對人而非針對事),績效面談的進行程序,開場 進入主題 告知考核結果 請部屬發表意見 討論溝通 訂定下期工作目標 確認面談內容 結束面談 整理面談記錄,績效面談的技巧如何鼓勵員工多談,請要 多聽、使用開放式問句、根據問題提出問題、使用命令語句要求多談、使用選擇式問句、以問句重述員工的觀點、找出員工內心的感覺 請勿 獨占話題、使用限制性問句、用判斷性語氣、給予忠告、指責、嘲笑、命題外延、諷刺,績效面談的技巧如何處理防衛性的員工,員工的反應 否認(避免被質問能力有問題)、憤怒及攻擊(延後面對立即的問題)、退縮(逃避問題) 處理方式 肯定防衛是正常行為、不批評員工的防衛行為、延後行動等待員工情緒平復、承認自己的限制不要奢想解決所有問題,績效考核者易犯的偏失,暈輪效果(halo effect) 尖角效應(hom effect) 刻板印象(stereotyping) 類似心理(similarity) 集中趨勢(ceritral tendency) 極端傾向(extremity) 近期偏失(recency error) 對照偏失(contrast error) 盲點偏失(blindness error) 主觀偏失(subjective error),人員晉升程序,部門主管提出晉升申請書,人力資源單位審核調整,提供職位空缺報告,選擇合適的晉升對象和方法,核准並通知,評估晉升結果,員工辭職流程圖,收到辭職申請單,澄清最後工作日及年假日數,安排離職面談,進行離職面談及填寫相關表格,將相關表格存放於檔案中,發出 離職面談表 累計年假結算表 移交清冊,收回移交清冊,收回累計年假結算表,收回離職面談表,通知財務部門發放最後薪資,存放於個人檔案中,通知離職者最後工作日及未休年假日數,存放於個人檔案中,填具離職單,第二份交財務部門,第三份存於個人檔案中,第一份交相關部門主管,將辭職申請單存放於個人檔案中,人力資源管理的主要面向,選才：招募 育才：教育訓練、生涯發展 用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動 留才：薪資福利,人力資源管理整合圖,管理發展,企業目標,人力現況,訓 練,績效評估,策 略,工作設計,工作分析,工作說明書,工作評價,薪資福利,工作表現,招募任用,組織發展,工作環境,發展全貌,考績,評鑑標準,級職,技能、態度、知識,工作敘述,任務,徵選條件,任用條件,安置,薪資,工作績效,組織結構,事業計劃,企業文化,發展訓練,功能,報酬的類別,報酬,財務報酬,非財務報酬,間接財務報酬,直接財務報酬,員工保障,休息日及 有薪假期,員工福利、服務和特權,基本薪金,績優薪給,獎勵,調薪,薪資管理的基本原則,同工同酬原則 合乎法令原則 簡單、實用、普遍性原則,決定個人報酬關鍵因素,勞動市場,薪資調查 生活指數 工 會 社區情況 經濟景況 政府法令 （外部一致性）,工作本身,工作評價 （內部一致性）,個人財務報酬,基本薪 獎 金 津 貼 紅 利,組 織,薪資政策 支付能力 （組織的一致性）,員工個人,同工同酬 績效表現 工作經驗 服務年資 個人潛能 （個人一致性） 運氣,決定個人報酬關鍵因素,勞動市場,薪資調查 生活指數 工 會 社區情況 經濟景況 政府法令 （外部一致性）,工作本身,工作評價 （內部一致性）,個人財務報酬,基本薪 獎 金 津 貼 紅 利,組 織,薪資政策 支付能力 （組織的一致性）,員工個人,同工同酬 績效表現 工作經驗 服務年資 個人潛能 （個人一致性） 運氣,決定個人報酬關鍵因素,勞動市場,薪資調查 生活指數 工 會 社區情況 經濟景況 政府法令 （外部一致性）,工作本身,工作評價 （內部一致性）,個人財務報酬,基本薪 獎 金 津 貼 紅 利,組 織,薪資政策 支付能力 （組織的一致性）,員工個人,同工同酬 績效表現 工作經驗 服務年資 個人潛能 （個人一致性） 運氣,決定個人報酬關鍵因素,勞動市場,薪資調查 生活指數 工 會 社區情況 經濟景況 政府法令 （外部一致性）,工作本身,工作評價 （內部一致性）,個人財務報酬,基本薪 獎 金 津 貼 紅 利,組 織,薪資政策 支付能力 （組織的一致性）,員工個人,同工同酬 績效表現 工作經驗 服務年資 個人潛能 （個人一致性） 運氣,薪資管理的公平性,個人薪資,外部公平性 薪資調查 物價指數 工會運作 社會經濟 政府法令,內部公平性 職務分配 工作分析 職位說明書 職位評價,組織公平性 薪資政策 薪資結構 給付能力 給付之一致性,個人公平性 工作評價 績效評估 學歷 經驗 組織地位 發展潛力,薪資管理的公平性,個人薪資,外部公平性 薪資調查 物價指數 工會運作 社會經濟 政府法令,內部公平性 職務分配 工作分析 職位說明書 職位評價,組織公平性 薪資政策 薪資結構 給付能力 給付之一致性,個人公平性 工作評價 績效評估 學歷 經驗 組織地位 發展潛力,薪資管理的公平性,個人薪資,外部公平性 薪資調查 物價指數 工會運作 社會經濟 政府法令,內部公平性 職務分配 工作分析 職位說明書 職位評價,組織公平性 薪資政策 薪資結構 給付能力 給付之一致性,個人公平性 工作評價 績效評估 學歷 經驗 組織地位 發展潛力,薪資管理的公平性,個人薪資,外部公平性 薪資調查 物價指數 工會運作 社會經濟 政府法令,內部公平性 職務分配 工作分析 職位說明書 職位評價,組織公平性 薪資政策 薪資結構 給付能力 給付之一致性,個人公平性 工作評價 績效評估 學歷 經驗 組織地位 發展潛力,薪資政策,求才 vs 留才 根據 能力（） 表現（） 職責繁重（）給付薪資 年齡（？）年資（？） 保持企業競爭力 同業人力成本Benchmark 薪資市場Benchmark,生產力,品質,服務,利 潤,公司之薪資政策線,3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 1000 750 500 250 0,7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19,職等,薪資,P25,P50,AVG,P75,薪資政策線,績效評估 vs 調薪,薪資調整 根據績效來調整薪資可以達到個別公平 薪資調整宜趨於保守，以便有效地控制人力成本,調薪過程中主管應注意的作業要點,作業程序 主管應熟讀調薪的相關規定 將應特別考量的員工與事項列出 將調薪預算分配至部門主管 與部門主管討論初步的調薪計劃 統整部門調薪金額並與調薪預算比對 與部門主管討論修正調薪計劃 將調整結果送至人力資源單位,調薪過程中主管應注意的作業要點,注意事項 公平的薪資調整，來自於公平的績效評估 薪資調整的主要因素為員工的貢獻度 主管應根據所賦予的權限，解決因薪資調整所產生的不公平問題 在調薪計劃未被公佈前，主管應秉持保密原則 薪資調整結果公告後，主管應蒐集員工的反應向人力資源單位反應,調薪過程中保密的必要性,員工對於自己的績效與薪資的要求很難滿足 員工對於提人的績效與薪資水準常不以為意 公司應制定保密規定並教育員工,獎金的定義,是直接薪酬的一種 是以財務、實務或其他方式，對員工持續超額績效的一種酬賞 是激勵員工超出標準績效一種動因,獎金制度的功能,可激發員工潛能與提昇員工的績效 可促進團隊合作與達到公司的目標 可適當的控制人力的成本,獎金 vs 績效,獎金制度應與目標管理及績效評估(應同時考量個人績效與團體績效)結合，如此才可以達到激勵效果 獎金的分配宜大方，以便具體酬庸員工對公司的貢獻 績效評估制度必須健全，否則無法據以計算及分配獎金,獎金制度的設計,目標設定 公司 部門 個人 績效評估 團體績效 個人績效 獎勵目標 團隊合作 個人表現,獎金制度的設計,目標設定 公司 部門 個人 績效評估 團體績效 個人績效 獎勵目標 團隊合作 個人表現,獎金制度的設計,目標設定 公司 部門 個人 績效評估 團體績效 個人績效 獎勵目標 團隊合作 個人表現,獎金的給付方式,就業市場的薪資水準 給付組合一 底薪 獎金 給付組合二 底薪 獎金 給付組合三 底薪 獎金,獎金的給付方式,就業市場的薪資水準 給付組合一 底薪 獎金 給付組合二 底薪 獎金 給付組合三 底薪 獎金,獎金的給付方式,就業市場的薪資水準 給付組合一 底薪 獎金 給付組合二 底薪 獎金 給付組合三 底薪 獎金,獎金的發放方式,發放頻率： 公司(每年一次或二次)、部門(每季一次或二次)、 個人(每月一次或即時發放) 發放資格：績效的貢獻度 抱怨處理：設立專人或委員會接受申訴,福利制度的特點,福利的給與與員工個人之績效無關 福利的項目並非每個公司均相同且未必適用於公司全體員工 必須符合時代的潮流且在制度設立之後較難以廢止 如果處置不當易生不滿,福利制度的目的,提昇員工的士氣與工作的滿足感 激勵員工的工作意願 吸引優秀的員工 降低員工的流動率與人力的成本 強化公司的形象與競爭力,福利計劃的流程及評估,相關企業的福利措施,福利策略與管理,福利服務的提供,功能目標,工會要求,法令規定,員工需求,管理者心態,經營屬性,過程評估,過程評估,薪資管理的未來發展趨勢,以績效為導向的給薪 節省成本員工分享 利潤分享 技能給薪,如何控制人力的成本,訂定各單位的用人標準 組織扁平化 改善或簡化作業流程 目標管理與績效評估制度的徹底執行 人力分配的合理化 推行工作擴大化與豐富化，提高員工貢獻度,勞資溝通與生活品質的構建,溝通文化控制體系圖,表 徵 物質 行為 語言,文化控制,價 值 認知 理念,假 說 信念 真實 實際,勞資衝突處理分析圖,勞 方 資 方,認知差異 目標不同 依存程度,衝突,問題解決,（方法、手段）,（方法、手段）,工作的生活品質,什麼是工作的生活品質 滿足個人需要的工作品質 新瓶裝舊酒或是真的有改變 工作生活品質的演進 所得 教育 開放 競爭,工作的生活品質,個人所追求的生活品質 薪資 被尊重 存在價值 參與感 升遷 人際關係 生涯發展 成長 肯定,工作生活品質溝通,訓練發展,溝 通,組織規劃,任 用,考 核,報 酬,工作生活品質,人力資源管理,人力資源管理資訊系統,人力資源管理資訊系統,目的 以客觀的數字資料，做為人力資源管理決策時之基礎 要求 及時 正確 簡明 相關 完整,人力資源管理資訊系統,人力資源管理資訊系統建立注意事項 輕重緩急
展开阅读全文