滋美味公司薪酬体系设计方案

X X X X 学院薪酬管理课程作业 滋美味公司薪酬体系设计方案 专 业： 人力资源管理 班级： 人力资源管理1002 组 长： X X X 组 员：X X X X X X X X X X X X X X X 指导教师姓名： X X X 成绩评定: 目录一、滋美味公司简介.3二、滋美味的的战略规划.4三、滋美味的战略薪酬目标.4四、滋美味食品有限公司的员工职位评价（海氏职位评价）.5五、滋美味薪酬体系设计.13（一）、薪酬调查的目的13（二）、薪酬调查的类型13（三）、薪酬调查流程13（四）、薪酬调查问卷14（五）、薪酬调查数据分析15（六）、该行业市场薪酬25P、50P、75P、90P线和滋美味薪酬水平线19六、工资水平分析.20七、横纵向薪酬设计方案.23（一）、目的24（二）、薪酬体系24（三）、原则25（四）、部分职员薪酬标准设计25（五）薪酬结构设计27八、企业薪酬控制体29（一）、人工成本的控制29（二）、薪酬预算及控制29一、滋美味公司简介温州市滋美味食品有限公司成立于2002年4月5日，它的前身是成立于1989温州市鹿城区莲池桂香村糕饼店。滋美味是以自产自销、连锁自营店形式为顾客服务的食品私营企业。该企业通过广大员工历年来的不懈努力，现已成为浙南地区烘焙行业的第一品牌及浙江省规模最大的烘焙企业之一。公司拥有4560平方米的现代化生产工厂，至2009年，拥有82家自营专卖店连锁店。该公司秉持“诚实是打不到的招牌，信誉是用不完的资本”，的宗旨,集专业烘焙之精华，演绎自然原味之真醇。传播“自然、健康、美味”的新食概念，以其独特的产品、优异的品质、周到的服务、便捷的配送渠道，而深受广大消费者的青睐与赞誉。滋美味组织结构图总经理人力中心财务中心综合计划部副总经理总经理助理技术中心生产中心营销中心检审部行政部人力资源部出纳、预算部成本核算部营销财务部物资管理部采购部配送部计划组研发部品管部工程部生产调度部膨化、饼干车间点心、糖果车间营销管理部市场策划部第一礼品部礼品策划部礼品扩展部礼品运营部二、滋美味的的战略规划滋美味的目标消费群体总提示定位在1530岁的年轻人，并且女性居多。同时在家庭主妇也占据一定分量。经过我们在市区对滋美味店中消费了解，中年妇女会选择滋美味的面包或蛋糕类食品主要是给他们的子女作为早餐。因此针对这个现象滋美味应该多多制作出一些美味可口吸引孩子们的糕点，这样销售业绩也会更好。另外在店面中，滋美味应该在糕点上面标明一般价格与会员价格的差距，这样一来，顾客会清楚知道优惠政策，别且会激励他们向会员转变。才能扩大消费群体。另外会员制度应该明朗化，在各个门店均有说明以及价格体现，并且要多些促销活动。经过询问得知滋美味的有两个销售渠道，一个是连锁加盟店，另一个是普通便利店。连锁，并且绝大多数顾客都是通过这个得知滋美味的。而在“网络、电视、宣传单”这几个方面几乎无人知晓从中可以看出该企业在电子营销方面做得很差，通过对其官网的访问和其销售渠道的搜索，发现其电子商务发展为零。因此在这一块该企业在今后还可以有进一步突破。并且要加强对儿童的宣传，对他们从小就进行产品忠诚度。这样才能稳固自己的地位。滋美味的面包种类和小糕点种类陈旧，更新慢。常年不变，与其他品牌相比，其夹心量少，在胃口上也并不能占据优势，从而很难真正起到提高顾客的忠诚度。并且糕点类价格有点高，针对这些现象该企业要调整自己的产品线种类，并且在价格定位方面要实行一些新的价格战略。对于价位在35元的品种要适当增加一些，并且对于供应量小的食品要适当增加供应的频率，才能不流失顾客，否则顾客不得不购买价位更高的产品，或者是去别的店。但是滋美味的包装使用性是做得比较好的，在实际考察中你可以完全不用碰到面包就可以把面包吃完，这是包装的成功之处。但是如果能在生产包装上打印上关于保护环境的告示，这样对于一个企业发扬社会责任是很有帮助的。现在温州的烘焙业处于一个饱和状态，市场的需求趋于稳定。滋美味可以开辟新的市场，在周边乡镇店设点，并且加大力度宣传，以快速抢占市场。另外加强对其门店销售人员的管理，重视培训。销售人员的服务是提高顾客满意度的重要方式。三、滋美味的战略薪酬目标基本工资：在竞争激烈的市场中，我们需要调整固定成本和变动成本，实行成本领先战略，这就要求注重控制劳动成本，实行收益分享，鼓励节约成本的行为。为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按照市场的水平给予员工工资，尤其是高级知识、技术等团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才。但是，基本工资不能作为企业吸引人才的策略，这样不仅不能激发员工的工作积极性，同时会无谓的增加企业的固定成本负担，无法与公司的财务能力和发展相适应。绩效奖金：采用积极有效的绩效评估方式，将绩效结果作为员工奖金的重要依据是实行弹性的薪酬战略的重要内容。实行差异化战略，这就要求奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬。将员工的奖金与其对企业的的贡献程度挂钩，可以激发员工的创新意识、目标意识。在实行该战略的时候，我们需要将顾客的满意度纳入考核范围，并作为重要部分，这样不仅能起到了提高员工的积极性的作用，也有助于员工实现自我价值。福利政策：建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择合适自己的薪酬组合的薪酬管理方式。但前提是企业会有设计出一个福利项目菜单，员工可以在规定的福利形式范围内选出自己喜欢的福利组合。例如：企业福利包括房租津贴、交通补助费、意外险、失业保险等，将每一项福利进行标价，在规定的金额范围内，员工可以根据自己的实际生活需要，来选择相应的福利。这样的做法不仅充分考虑到了员工的需求，还能激励员工并且还改善增进了员工与企业的关系。企业文化：对于非现金的报酬也占有很大一部分，由于外在激励可以量化，容易在市场竞争中达到一个均衡的水平。而内在的激励却难以用货币量化。因此企业文化是一种很好的内在激励因素。要想让企业变成一个优秀的企业，其中一个原因便是他成功拥有创造了一种能让所有员工衷心认同的核心价值观和使命感，优秀的企业文化能让员工树立积极的工作价值，才能感受到成功的乐趣，体会到被尊重，才能在工作上也表现的敬业尽职。四、滋美味食品有限公司的员工职位评价（海氏职位评价）针对滋美味食品有限公司的四种职位的员工进行职位评价：职位：人力资源经理行政文员销售人员糕点制作师评价方法：海氏职位评价法海氏职位评价系统又叫“指导图表形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表11。海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。海氏职位评价系统的三种付酬影响因素是：技能水平、解决问题能力、职责任务。下图是对海氏职位评价系统付酬的三种因素的具体描述。表1-1海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1-1。技能与解决 职务责任 上山型问题能力 平路型 下山型 图1-1 职务的形态构成根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R）式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；fi(T，M，H)Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值； 、分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，+=1。一般情况下， 、的取值大致有三种情况：1）=，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；2），如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力F-行动自由度I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）以下三张表格就是分别明细海氏职位评价系统中技能水平、解决问题能力、承担的只为责任等三种影响因素的评价指导表。表1-2海氏职位评价指导图表之一技能水平管理诀窍人际技能起码的相关的多样的广博的全面的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800表1-3 海氏职位评价指导图表之二解决问题的能力（%）思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100表1-4海氏职位评价指导图表之三承担的职务责任职务责任大小等级微小少量中量大量金额范围职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112就上面的表格、数据，我们分别对该公司的四个职位进行这位评价。技能水平首先就技能水平因素进行对四个岗位进行评价。人力资源经理，在管理诀窍方面无疑应该是全面多样的在公司中这个岗位的人力沟通更是很重要的，人事部贯穿整个公司的利益。还有作为人力资源经理相关的理论知识必须是精通专门有技术含量的，这样才能起到榜样作用。所以综合以上人力资源经理在技能水平这一部分的得分是1056分。行政文员，在人际技能方面由于这个岗位的工作性质，我认为这个岗位所需的人际技能有也是重要的，但是作为一个行政文员管理诀窍也只需要做分内相关的工作，单在专业理论知识这一部分也要懂一些相关的知识，可以达到熟练专门的技术。所以我给行政文员这一岗位在技能水平部分的分值是400分。销售人员，销售是经济业务的主要收入，所以我认为销售人员的人际是广博且最基本的，这样是对销售人员的最低要求，同时销售人员的专业理论知识也应该是熟练专门的这样才能保证销售的持续性，至少要学习销售的相关知识，总而言之我认为销售人员在技能水平上会高于行政文员，相对应我赋予这个岗位的分值是608分。糕点制作师，这个岗位的最大特征就是制作可口美观的新品，所以在技能水平上最突出的应该是相关理论知识的水平，但人际技能还是需要起码的沟通能力，基本不引发矛盾就没有多大的问题了，我认为这部分我给这个岗位的分值是304分。解决问题能力第二个付酬影响因素就是解决问题能力。相对于人力资源经理来说解决问题能力应该是要求非常高的，在子因素中思维一般规定，只要不危害公司也就没问题了，人力资源经理在解决问题的思维环境是属于无先例性的，尤其是在面对突发问题的时候一定要反应敏捷，在最短的时间采用最有效的方法解决问题，所以我在解决问题能力赋予它的百分比是82%。行政文员，这个岗位的员工在解决问题的时候也不可以马虎的，根据海氏职位评价指导表的数据而言我认为相对性的思维及其环境应该属于模式化明确规定的，一个行政文员做好份内事是很重要的，同时有很多问题解决不了的可以请上级帮忙解决，以免造成对公司的损失或是好心办坏事。综上所述我认为这个岗位的百分比可以占30%。销售人员，在解决问题的时候应该有广泛规定，其他不属于自己的问题并且自己解决不了的就不要逞强，在思维上应该属于适应性的，作为一个销售人员解决问题的能力还是挺重要的，要面对各种类型的顾客，面对各种不一样的异议处理，所以我认为这个岗位的百分值应为55%。糕点制作师，这个岗位的人员几乎都在最重复性的工作，所以在解决问题能力这一因素的分值自然比其他三个岗位低，思维及其环境属于重复性和标准化的比较符合，与之相对应的百分比是18%。承担的职务责任第三个付酬因素是承担的职务责任。人力资源经理，在工作中应承担大量的责任，但是对造成的后果作用是间接的，因为如果他的下属有错他还是要负一定的责任的，但是人力资源经理的行动自由度一般无指导性，这个岗位的员工也算是公司的高层管理者，所以总的来说，我认为这部分我会赋予很重要的分值1400分。行政文员，这个岗位的员工负的责任应该是少量的但是有错就要负直接责任，行政文员的行动自由度应该是标准化的，同样做好自己的本分的事情就好了，所以我给行政文员的分值是132分。销售人员，承担的的职务责任属于直接性的，应为是这个职位的而员工面对消费者，但是如果没有很意外的事件发生承担的责任应该是少量的，同样销售人员的行动自由度是属于一般规范性的，我会在这一部分给的分值是87分。糕点制作师，直接影响公司的品质的一个岗位，食品安全问题众所周知极为重要，所以应负直接责任，但公司所入取的员工素质应该不低，所以承担少部分的后果应该是可以的，这个职位的行动自由度属于标准化的，综上分析我给的分值是87分。根据海氏职位评价系统，人力资源经理属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；行政人员和销售人员都属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要，也不及技能重要；糕点制作师属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。我们将这四个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：人力资源经理=1056(1+82%)*40%+1400*60%=1608.768行政人员=400(1+30%)*70%+132*30%=403.6销售人员=608(1+55%)*70%+87*30%=677.1糕点制作师=304(1+18%)*50%+87*50%=222.86五、滋美味薪酬体系设计为了改善现有人力资源状况和薪酬体系存在的缺陷，使薪酬体系适应公司的发展战略和经营目标，促进企业经济效益的提高，结合薪酬发展的最新趋势，特对本企业薪酬体系进行改进和设计。在进行薪酬体系的改进和设计前，特别针对本企业进行薪酬调查。（一）、薪酬调查的目的：1、完善薪酬策略，优化和提升企业内部薪酬管理的科学性。2、以工作岗位分析和评价为基础，薪酬政策向岗位价值高的管理岗位以及重要的基层销售服务岗位倾斜，吸引、留住和激励作优秀员工，提高薪酬的激励性。3、控制劳动力成本，用最少的钱创造更可能多的利润。4、以薪酬考核结果为依据，加强薪酬体系与薪酬考核的关联性，对于员工的薪酬及时给予合理的报酬，进一步强化员工的薪酬，改善薪酬体系的激励性和公平性，增强员工对薪酬的满意度。5、明确薪酬管理实践，制定出最适合本企业的薪酬策略。（二）、薪酬调查的类型本次调查主要以网络媒体和问卷调查的形式进行薪酬调查。（三）、薪酬调查流程1、界定相关劳动力市场调查与本企业竞争从事相关职业或具有相同技术员工的企业或店面。调查与本企业在某一地域范围内竞争员工的企业或店面。调查与本企业竞争同类产品和服务的企业或店面。2、确定所有调查的企业3、确定调查的职位4、薪酬调查的实施职位匹配。确定所要调查的薪酬内容。确定调查方式，收集数据并进行数据分析。（四）、薪酬调查问卷第一部分：组织基本情况企业性质： 所属行业：注册时间：员工数量（指为组织服务的所有员工，含分支机构）：资产规模公司可控资产： 万元人名币经验状况最近一个财政年度公司销售收入总额： 万元人名币最近一个财政年度实现理论总额： 万元人名币第二部分：薪酬政策薪资调整日：毕业生起薪点大专：学士：硕士：博士：职位薪酬职位名称： 职位等级：基本月新收入： 年度交通补贴：年度膳食补贴： 年度职位津贴：第三部分：福利计划 补充养老计划 提供方式： 计算基数： 公司投入比例： 员工投入比例： 补充医疗计划 提供方式： 报销比例： 交通福利 提供方式： 报销比例：第四部分：长期激励计划提供方式： 授予额度：行权年限：（五）、薪酬调查数据分析根据所设定的薪酬调查问卷，我们就企业人力资源经理，销售人员，糕点制作师和采购人员分别进行薪酬访谈和问卷调查，并寻找相关企业的相关人员进行薪酬的咨询和对比得出以下信息。1、频数分析： 人力资源经理薪酬频数分析月薪酬浮动范围（元）企业数量200029992300039993400049992500059991600069992 销售人员薪酬频数分析月薪酬浮动范围（元）企业数量200029994300039993400049993500059990600069990 糕点制作师薪酬频数分析月薪酬浮动范围（元）企业数量100019993200029992300039992400049991500059992600069990 行政文员薪酬频数分析月薪酬浮动范围（元）企业数量1000199922000299953000399934000499915000599906000699902、薪酬因素与职位评分表注：每一子因素的点数为100点薪酬因素总权重（%）子因素子因素权重（%）职位点数人力资源部经理销售人员糕点制作师行政人员知识20学历水平864483532工作经验1272487256技能40操作能力1560609060领导能力1080403240创新能力530208720沟通能力10100802345工作职责35指导监督1080404540成本控制1060408080决策1590603560工作条件5工作环境312121224工作复杂度21681612合计1006644765274693、职位点数等级配置职位等级点数配置表：职位等级点数配置表等级点数相关职位1400499行政文员（469），销售人员（476）2500599糕点制作师（527）3600699人力资源经理（664）每个等级的平均点数：W=(664-469)-(3-1)/3=64.3下面是根据职位等级点数配置表制作的职位等级分布表：点数人力资源经理664糕点制作师527销售人员476行政文员469一二三职位等级（六）、该行业市场薪酬25P、50P、75P、90P线和滋美味薪酬水平线。薪酬重叠度薪酬幅度最高值中位值最低值职位薪酬等级或技能薪酬等级薪酬趋势线最低薪酬线最高薪酬线Y 90P 滋美味6999 75P 50P5999 25P4999 399929991000 AB CDEF GHIJK LMN X 职等 注：AB表示行政文员，CDEF表示销售人员，GHIJK表示糕点制作师，LMN表示人力资源经理。六、工资水平分析根据市场竞争力来看，滋美味的竞争力很大，在中国也有许多发展的很好的糕点公司。并且这些糕点公司都具有很强的品牌竞争力。我们若想更近一步的让企业有良好的发展的话，我们应该分析下，近年来国内的高点品牌竞争格局。薪酬的设计需要注意的是本公司现在所处的地位，市场竞争力如何。薪酬设计主要是起到以下作用：1、为企业调查员薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4、有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力 就目前公司发展状况来看，它正处于发展阶段，有很多不足的地方，也有很多的竞争者。上图的薪酬设计图也总体可以让我们看见，对每个职位的工资水平都给予了一般合理的薪酬，但对于只为价值较高的职位没有给予合适的薪资。因为公司的发展还不是很顺利。处于这个阶段的企业还需要克服很多的问题，他给予员工的薪资也只能处于一般市场薪酬水平以上，而不是高水平的。内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素法和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。 根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。 中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。 不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。糕点行业目前而言是一个竞争力强烈的行业，所以在薪酬设计方卖弄需要设计的很好，让员工安心工作，满意现在的工作待遇，这样才能有利于企业的可持续发展，为了让企业能更好地发展，上图就是本公司的薪酬体系，但仔细来看还是存在一些需要修改的问题。 根据上图来看，薪酬设计水平主要有以下几种，25P、50P、75P和90P。25P表明该企业处于市场薪酬平较低的位置，90P表明该企业处于市场薪酬平高的位置，50P表明该企业处于市场薪酬平一般的位置。曲线表示的是本公司所处的薪酬水平，从图上可知，本公司是处于市场一般以上的水平，就市场的薪酬水平来看，本公司的是较好的。但如果从各个职位来仔细分析的话，还是有一些需要修改的地方的。据上图所示，行政人员、销售人员、糕点制作师和人力资源经理的薪酬设计存在一些问题。在薪酬设计里，薪档的设计是很重要的。像这四个职位在公司里所处的地位是不同的，岗位职责岗位要求也是不尽相同的。人力资源在这四个职位中所处的地位最高，职责也是最高的。在这方面它的晋升空间就显得狭隘，因为在上图的薪酬设计图里四个职位的薪档都是一样的，这样的设计将会引起中层员工的不满，而产生不了激励的作用，这样是不利于公司的发展的。为了让公司更好地发展，员工有激励性的工作，应该将公司薪酬的设计图的薪档作调整，每个等级的薪档都是不同的，让员工更感觉自己得到这样的待遇是理所当然的，激励员工向更高的等级发展。在上图中还有一个不可忽视的问题，就是薪等和薪资的问题。以上四个职位每个职位的所具备的要求都是不一样的，所以每个职位的员工的心理需求也是有一些差别的，就拿上图中的行政人员来说，行政人员的顶峰已经到达了销售人员的中等薪资水平了，但他的职位却还是行政人员，只等并没有得到提升，而行政人员与销售人员在同一薪资水平的时候，对销售人员起不到激励的作用，在这方面薪档的设计是有欠缺的。就一般情况来说，职位价值越小，其对应的薪酬区间之间的宽带就越小；职位价值越大，其对应的薪酬区间之间的宽带就越大。所以对应起来，这四个职位，分析下来，人力资源经理这个职位价值相对较大，在设计薪酬宽带的时候，就该将这区间设计的相对大一些。行政人员的职位价值相对较小，所以将该将这个职位的薪酬宽带区间设计的相对小一些。薪酬设计的原则就是：对外具有公平行，对内具有竞争性，对成本具有控制性。在军训这原则的情况下，上图的薪酬设计存在一个问题，对内不是很具有竞争性。上图所示的四个职位，两个职位之间，薪资差距不大，重叠的部分较大，重叠的部分很容易引起员工的争议，并且两个不同等级的的职位得到相同薪资的时候，就不是很具备竞争的原则，会让员工对自身的发展停滞不前，这样是不利于公司的可持续发展的。可以有重叠，但重叠的部分不宜过大，应该不能等于二分之一，可以没有重叠，设计有差距的职等薪资差，不仅有利于员工之间的竞争，而且这样的薪酬设计会使薪酬管理更加便利，便于人力资源部的工作。宽带薪酬模式的优势打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。 以下是一些解决企业内部公平性的经验： 1、为每一个岗位建立清晰的岗位职责 岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。 2、 选择一种岗位评价方法 内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。 3、建立公平的级别体系 宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。 4、先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平 有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。 与传统的等级薪酬模式相比低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪