资源描述
车间管理,能力提升培训,内容安排（ 21H ）,第一单元 满意度管理,思维暗箱,MOT,期望,满意,忠诚,测试:你是一个合格的主管吗?,ESI,CSI,思维暗箱,我们为什么 会感动？,客户忠诚,MOT,客户期望与体验,客户满意,客户满意,4.期望值 （E）,满意及满意度概念,2.员工满意度 （ ESI),3.客户满意度 ( CSI ）,1.满意 （CS）,ESI,一.影响员工满意度的因素?,工作硬环境 工作软环境 工资及福利 员工的发展 员工的社会关系影响,ESI,二.改善原则与措施?,员工满意度调查，对影响满意度的因素进行改善 制定并实施适合企业的人力资源管理制度 公平与竞争，薪酬政策要公平，员工之间适度竞争 实行人性化管理，营造舒适的工作环境 帮助员工职业规划，通过培训实现员工职业晋升 强化管理层员工稳定性指标的考核,选答案 1 給予 1 分 选答案 2 給予 2 分 选答案 3 給予 3 分 选答案 4 給予 4 分 选答案 5 給予 5 分 150 200 你是严重的问题主管 100 149 你是问题主管，但情况不甚严重 55 99 你大概不是问题主管,测试:你是一个合格的主管吗?,CSI,J.D.Power及CSI?,CSI,影响 CSI 的车间因素,CSI,提高满意度的方法与步骤,有能力承诺,了解顾客群,制定策略,服务结构,合适人选,培训激励,正确授权,流程资源,CSI,第二单元车间生产管理,车间管理的认知：过去/ 现在； 车间管理的内容：对象/ 目标 车间生产效率与效益诊断 车间管理方法 FIR鱼骨图分析 质量管理 进度管理 钣喷进度管理 成本与安全管理 日常管理,车间管理的认知,什么是车间管理?,生产(产品)与服务的区别?,过去与现在的区别(观念管理竞争等),人、物、环境有什么特点？,流程有什么特点？ 车间管理更多的是过程的控制吗？,车间管理的内容,对象,目标,车间管理的内容,车间效率与效益诊断,车间效率与效益诊断,常见问题,车间效率与效益诊断,生产能力构成,车间管理办法,Fish-bone Diagram,找原因,找要因,订计划,提出新问题,总结经验,检查,执行,找 问 题,车间管理办法,车间管理办法,案例（1/2）：返修率PDCA,案例（2/2）：返修率PDCA,车间管理办法,车间管理办法,1953年石川馨教授所提出的一种以把握結果特性与原因要因的极方便而有效的方法。,石川馨,车间管理办法,Fish-bone Diagram,步驟 1. 決定评价特性,步驟 2. 列出大要因,步驟 3. 各大要因，分別记入中、小要因,步驟 6. 整理,步驟 4. 图选出重要要因 4-6 项 (用红笔圈选),步驟 5. 记入必要的事项,Fish-bone Diagram,FIR鱼骨图分析,车间管理办法,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,车间管理办法,车间管理办法,大、含糊、 复杂问题,问题根源,质量大师：戴明,质量管理,什么是质量？,实践,质量概念及实践的发展,质量管理,质量的特性及分类,质量管理,质量的特性及分类管理,质量管理,讨 论,质量管理,分组讨论质量的影响因素？,T Q M （Total Quality Management）,全员参与,质量管理,全程全面控制,全员参与，各司其责 质量小组、质量团队,从实体到服务 从环境到车辆到客户 从配件到辅料 从设备到工具 从诊断到施工 工序交接检验 三级检验交车前的终检,PDCA&SDCA,质量大师：休哈特,质量管理,质量控制指标,质量管理,进度,进度管理,进度管理,质量与时间关系,进度与时间关系,如何处理好进度与时间和质量的关系？,进度管理,高效的 EM,定期保养工作占总工作量的60-70%、 在这一领域能提高工作效率就会大大增加绩效。 工作都很相似且同类型的重复性较多， 因此很容易建立标准操作程序，让每一个技工都遵照，因此提高工作效率。,进度管理,加强定期保养运作,在定期保养的作业过程中减少时间的浪费和技工的走动,当技工在工位作业的时候，提供给他们必需的工具、设备和信息也能改进技工的操作程序。,为什么要强调,怎么做,发现操作中不足的地方,重复的走动、动作 过多将车辆举升的操作 空闲的时间及原因(例如放油时可以操作其它动作而非看着不干活） 不断的寻找工具或设备（记录工具设备放置的地方） 等待（工具、零件、技术帮助、设备等） 忘了服务的一些项目 由于光线不足看不清楚 一些很难受的工作姿势或动作 车间或车间周围太多人员走动 工具或设备放置地方不好 缺少服务车辆的举升机,进度管理,通过观察几个技工对相似型号车辆进行类似种类的定期保养作业来清楚了解目前的状况，从而发现导致低效率潜在的原因，例如：,检测维修报告,合理？,进度管理,全面？,时间？,派工,2 派工的依据？,进度管理,1 派工的原则？,工序控制,进度管理,工序要合理,工序之间的 过渡要顺畅,发现工序之间的问题，进行改善,维修工序的安排要考虑技工、工位、设备、工具、交车时间等因素 清洁机电钣金喷漆清洁,无论是流程还是车辆的位移都要顺畅,工序控制,案例：客户李的车辆需要喷漆前保险杠，同时又要更换前避振器和加注冷媒，当时喷漆组、冷电 2 组与机修 3 组都未被派工，但没有举升工位。 问：你如何安排工序？,进度管理,有效沟通,进度管理,内部沟通,有效沟通,进度管理,外部沟通,建立标准化的操作和进度控制系统（SMB）,看板,进度管理,看板分类?,看板管理?,SMB看板,进度管理,钣喷进度管理,钣喷作业现状讨论分析，如何改善？ DMAIC分析工具 工艺及流程 流水线作业介绍（时间控制表） 现状创新：案例 进度控制表,讨论,目前钣喷作业中存在的问题及原因？如何改善？,钣喷进度管理,DMAIC,钣喷进度管理,钣喷进度管理,DMAIC,钣喷进度管理,钣喷管理实践循环详解,钣喷工艺及流程,钣喷的工艺比较复杂，与油漆的化学特性、作业环境、温度、湿度、工序等相关，因此科学合理的作业流程才能以尽可能短的时间完成高质量的作业。 一般流程如下：,钣喷进度管理,小损流水时间控制表,钣喷进度管理,钣喷案例,案例：某 4S 店有工位 13 个， 2 个烤房，共两个组，钣金组 4 人，喷漆组 6 人，每月工时销售约 15 万左右，每天的维修台次不到 6 台，但仍然存在进度问题，主管无从下手，你作为一个主管，如何进行创新? 如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？,钣喷进度管理,案例：钣喷进度提升方案,如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？班组1：P1 P2,班组2：P3 P4,班组3：B1 P5,班组4：B2 B3 B4 P6小损车A B, 单损件（保险杠、前翼子板、头盖等）C D,中损车E，大损车F,钣喷进度管理,案例：钣喷进度提升方案,如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？班组1：P1 P2班组2：P3 P4班组3：B1 P5班组4：B2 B3 B4 P6小损车A B, 单损件（保险杠、前翼子板、头盖等）C D,中损车E，大损车F,钣喷进度管理,钣喷进度跟进表,钣喷进度管理,安全,成本与安全管理,保障人的安全、健康、舒适的工作,消除损坏设备、设施、工具、车辆、零配件和一切财产的危害因素，保证维修作业正常进行。,安全,安全事故的举例及原因讨论？,成本与安全管理,不安全条件 + 不安全行为 = 事故,现场管理责任,建立安全的操作程序 计划设备等环境的安全保护措施 指导工人进行安全生产 促进工人提高安全保护意识 在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 找出事故原因，防止事故再发生 对现场时刻进行检查，预防事故的发生,成本与安全管理,安全的标准化,成本与安全管理,安全管理操作流程,成本与安全管理,第一阶段：考虑事故发生的原因， 研究和制定对策,第二阶段：实施对策,第三阶段：检查结果,第四阶段：改善,成 本,成本的影响因素？,成本与安全管理,车间有哪些成本？,成本构成,成本与安全管理,成本管理,成本与安全管理,成本控制指标,成本与安全管理,日常管理,培训管理,信息管理,5S 管理,时间管理,一个72岁的人时间分配,睡觉：21年 工作：14年 个人卫生：7年 吃饭：6年 旅行：6年 排队：6年 学习：4年 开会：3年 打电话：2年 找东西：1年 其它：3年,日常管理,时间管理,时间利用方面的错误做法,迷惑 犹豫不决 精力分散 消极拖延 逃避 打扰 完美主义,日常管理,时间管理,时间管理工具计划,关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一起床就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每个计划期末作出下一计划期学习工作规划； 每季季末作出下季末的学习工作规划；每月月末作出下月的学习工作计划；每周周末作出下周的学习工作计划等。,日常管理,时间管理,著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论， 把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分， 基本上可以分为四个“象限”：,时间管理工具四象限,日常管理,时间管理,缓,急,轻,重,急且重,缓但重,轻且缓,急但轻,美国管理学者PFDrucker认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。,时间管理工具记录分析,日常管理,时间管理,试行一月，全面记录，分析“漏洞”所在！,时间管理,日常管理,时间管理工具记录分析表,在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。80时间不可控！ 有三个预防此类事件发生的方法： 第一是为每件计划都留有多余的预备时间。 第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。 第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。,时间管理工具考虑不确定性,时间管理,日常管理,培训管理,二、确立培训目标 要与人力部门及公司的目标相吻合； 一次培训的目标不要太多； 目标应订得具体，可操作性强。,案例：做一个年度车间培训计划？（5W2H）,三、培训实施 设计培训计划和实施培训 培训具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训老师（外请、内部培训专员、班组长、技工等）、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等）； 预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素进行预算。,四、评价培训 五个步骤： 确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。,日常管理,培训管理,工作计划模版,1、上期的工作简单总结（最好用图表，有对比，有SWOT分析）或现状分析（资源增加：设备不足分析）或需求分析（培训需求分析） 2、前提假设（完成任务或目标的假设条件要明确：如市场情况、厂商情况、企业资源情况等）或投入产出分析（增加资源：人员、设备等）或放弃情况下的损失分析（如不增加设备、不做培训、不实行流程改革等） 3、本阶段的目标或任务（最好图表）陈述及目标和任务确定的依据及计算方法等 4、完成目标或任务的具体措施（最好表格，不能用表格的情况下，用序号按重要性或时间等进行排列）及日程与进度或目标与任务细分等 5、实施计划的过程控制、检查、评估、改善等 6、应急预案（在假设前提变化的情况下的目标或任务的调整方案及具体措施） 7、补充说明（如计划中的有关问题由谁解析等、指标的计算口径及方法等）,日常管理,信息管理？,1、识别系统 2、文档管理 3、会议管理 4、技术资料管理 5、设施设备工具信息管理 6、技术信息反馈 7、看板管理 8、目视管理 9、颜色管理,日常管理,日常管理,信息管理？,为什么要做好识别工作?,日常管理,信息管理？,信息管理？,日常管理,速战速决,有据可查,简明扼要,追踪确认,宁近勿远(距现场),日常管理,信息管理？,4 维修技术资料的管理,专人保管，分类建档,借阅制度，杜绝外传,根据实情，购置资料,鼓励阅读，技术比赛,日常管理,所有设备、设施及工具要分类建档，建档的内容要尽量详细定期的保养及故障现象要进行记录，以便以后查询分配到人到岗进行日常的管理，设置日常维护管理卡购置及报废要有详细记录由于设施、设备及工具本身或者使用不当造成质量下降的原因要进行记录和分析，为设施、设备及工具的更新提供依据,5 设备、设施及工具的有关信息资料的管理,分类建档,现象记录,设管理卡,购弃记录,原因分析,信息管理？,日常管理,信息管理？,信息管理？,日常管理,统一认识，统一做法；告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的状态；为管理人员无遗漏的管理提供帮助；为新人早日熟悉情况提供帮助；加深客户对实情的了解，增强企业形象；,7 看板管理,用数据、图表将一切可以公开的信息真实地、及时地进行一目了然地表现的透明化管理活动。,优点,绩效看板,日常管理,信息管理？,7 看板管理,工时看板,日常管理,信息管理？,7 看板管理,8 目视管理的方法,管理标签：设施、设备、工具等 管理界限的表示：工位、车位、安全区域、危险区域 视觉化的技巧：透明化,日常管理,信息管理？,9 颜色管理,日常管理,信息管理？,色彩具备良好媒介的三个特性 情感共同性 简洁而有意义 客观性,9 颜色管理,运用绿、蓝、黄、红四种颜色，以绿优于蓝，蓝优于黄，黄优于红为基准，区别状况的好坏程度。比如安全区域等级、维修车辆的作业优先级别； 利用色彩的多样性与区别性，作为分类与辨别的基准,日常管理,信息管理？,颜色优劣法,颜色层别法,车间环境乱糟糟， 能修好车吗？,5S管理,日常管理,5S管理,5S 的根本目的：是提高人的素质,第三单元 绩效管理,马斯洛的需求层次理论,A. H. Maslow：Hierarchy of Needs theory 人的需求分5个等级：,自我实现,尊重,社交,安全,生理,激励 理论,赫兹伯格的双因素理论,保健因素：监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、保障。 激励因素：成就、承认、责任、晋升、成长,激励 理论,麦格雷戈的XY理论,激励 理论,X理论,悲观 看人性,Y 理 论,乐观 看人性,一般人 天生厌恶工作； 不愿承担责任； 缺乏进取心。,持Y理论是管理者应坚持的哲学。,大内的 Z 理论 认为管理当局与职工利益一致，两者积极性补充。 （ 1 ）长期雇佣职工； （ 2 ）上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作； （ 3 ）实行个人负责制； （ 4 ）上下级关系要融洽； （ 5 ）对职工进行全面知识培训，使其有多方面经验； （ 6 ）缓慢的评价与稳步的提拔； （ 7 ）控制机制要较为含蓄，检测要正规,激励 理论,管理的五项基本作业,现代管理学大师中的 大师德鲁克,德鲁克对管理的定义：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 第一、要制定目标 第二、从事组织工作 第三、从事激励和信息交流工作 第四、建立绩效衡量标准 第五，培养他人（包括自己）,管理和领导,领导与管理的区别,1、领导的含义 领导是影响力，是影响他人心甘情愿和满腔热情地为实现组织目标而努力的过程。领导的实质是形成追随关系。领导被赋予的权力有：法定权、奖励权、惩罚权，领导自身的权力：专长权、统御权,管理和领导,2、区别：,三种绩效管理观,绩效管理,优秀绩效 如何产生,绩效管理,绩效管理的步骤及关键,绩效管理,KPI 指标设置的原则,绩效管理,产品寿命周期,绩效管理,车间各岗位的 KPI,讨论：车间主管 调度员 检验员 班组长 设置哪些指标（根据初创期、成长期、稳定期三个阶段）？,绩效管理,绩效管理,车间主管,绩效管理,质检,绩效管理,调度,绩效管理,班组,薪酬案例1/2,绩效管理,薪酬案例2/2,绩效管理,综合练习,前提：某广丰4S店客户拥有量8000个，机电工位17个，钣喷工位25个，烤房3个。车间机电人员40人，钣喷人员40人；客单价1000元，客户年均维修4.5台次，工时单价100元，工时占比40。,问：1、该店月营业额300万合理吗？为什么？ 2、车间人均月收入3000元合理吗？为什么？ 3、目前车间的劳动效率合理吗？为什么？ 4、如果月维修台次4500，现有的人员及工位能满足吗？ 5、假设机电月工时60万，如何配置班组及班组人员，月收入 如何？,绩效管理,综合练习,绩效管理,沟通概论与技巧 抱怨与投诉概论 抱怨与投诉处理技巧 车间投诉原因分析及处理实践 危机处理,第四单元 沟通与抱怨投诉处理,沟通概论与技巧,沟通的重要性 沟通的障碍 沟通的定义 沟通的内容及技巧 PAC沟通原则,看图解意？,缺乏沟通,沟通概论与技巧,沟通概论与技巧,美国著名学府普林斯顿大学对 10000 份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的 25 ，其余 75 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82 。,只有与人良好的沟通，才能为他人所接受、理解；才能得到你所需要的信息。 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”,实际上，沟通只是一种行为，即两个或以上的人利用不同的方式（语言、文字、动作或表情等）来进行信息交换和意见分享。 即沟通是人与人之间籍着符号、语言、文字、姿势、动作等，作思想、情报与观念的交流，令彼此了解，分享心意。,沟通的定义,取得一致的行动和反应,沟通概论与技巧,沟通中的障碍？,辞不达意,角度差异,背景差距,沟通技巧,情绪影响,还会有客观条件的影响呢!,主观过滤,沟通概论与技巧,沟通过程,表达,倾听,反馈,沟通概论与技巧,WHYWHATWHOWHEREWHENHOW,沟通前的准备,沟通概论与技巧,5WIH,表达的技巧正确的提问,沟通概论与技巧,表达的结构,语言文字 7%,语调语气 38%,非语言/ 肢体 语言 55%,沟通概论与技巧,表达技巧非言语沟通,表达技巧非言语沟通,体态：稳重、大方 空间位置关系：利用而不滥用 手势：切勿太大，稳重冷静 眼神：温柔平和，坦然自信 服饰：注意场合，不要装扮过度 表情：微笑 语气、语调：恰当、充分,你今天微笑了吗？,沟通概论与技巧,倾听的技巧,沟通概论与技巧,改善倾听质量的建议,反馈技巧,沟通概论与技巧,不争辩,接纳：微笑,赞美、感激,P-权威、优越感、命令、指责、呵护,PAC理论,沟通概论与技巧,A-客观、理智、成熟、稳重,C-情绪化、任性、撒娇、服从,艾里克的人格结构的PAC理论将人分为三种心理状态： Parent(父母)、Adult(成人)、Child(孩童）,抱怨与投诉概论,什么是抱怨投诉及其影响 客户抱怨与行为分析 抱怨投诉处理技巧 车间投诉原因分析及处理实践,什么是抱怨？,讨论：顾客抱怨是好事？ 还是坏事？,抱怨与投诉概论,负面影响的乘数效应,特约店 客户 潜在客户,特约店 客户 潜在客户,游戏：对折纸30次。,抱怨与投诉概论,投诉,投诉！,不 满 意 度,最大的伤害？,抱怨与投诉概论,Why?,不满的顾客不直接投诉？,不知道 如何去投诉？向谁投诉？ 不值得 花费时间和精力 没信心 认为公司不会有反应 没胆量 怕受到打击报复 没勇气 不愿与必须承担错误的 员工打交道,抱怨与投诉概论,解决引起抱怨的原因， 而不仅仅是抱怨本身。,处理客户抱怨投诉的实质,抱怨与投诉概论,抱怨投诉处理的禁忌,抱怨与投诉处理技巧,抱怨投诉处理的禁忌,抱怨与投诉处理技巧,跟踪确认,感谢客户,解释将采取的行动,表示歉意,确认抱怨内容,认真倾听并表达同情,1,2,3,4,5,6,处理抱怨投诉的步骤,抱怨与投诉处理技巧,1、先心情，后事情,2、及时回应,3、安静场所,4、不要挑战顾客,5、不要试图在争执中获胜,抱怨与投诉处理技巧,6、让顾客发泄不满情绪,7、求同存异,8、让顾客了解事情的进展,9、强调你可以做些什么？已经做了什么？,10、将规则和政策作为利益来陈述,抱怨与投诉处理技巧,车间投诉原因分析及处理实践,A、服务态度及行业经验引发的投诉 B、车身附件及装潢等引起的投诉 C、置疑车辆质量引起的投诉 D、置疑价格引起的投诉 E、承诺时间内未能兑现引发的投诉 F、因维修技术引发的投诉 G、流程、制度引发的投诉 H、保修引起的投诉,车间投诉原因分析及处理实践,A、由于车主对汽车不太了解，尤其是汽车的专业知识不强，加上购车之时销售顾问有意或无意的隐瞒，导致车主购买后发现汽车的实际状况与期望值有差距从而引发投诉；,B、由于经销商等方面的工作人员的素质良莠不齐，缺乏行业经验及技巧，造成被动局面。,服务态度差 行业经验不足,投诉类型A,请同学们举例并讨论解决方法？,车间投诉原因分析及处理实践,车身附件及 装潢等引起的投诉,投诉类型B,A、一些服务站维修技术水平的参差不齐，也是引发此类投诉的一个重要原因 ； B、由于洗车、装潢等服务常被外包给第三方公司经营，二者之间缺乏有力约束，发生投诉后造成4S店被动局面。,案例分析：装潢引发的投诉，该4S店犯了哪些关键错误？,车间投诉原因分析及处理实践,A、出车祸后置疑安全系统（气囊、刹车等）,B、置疑整车强度（如B柱开裂）,涉嫌车辆质量,C、置疑油耗（机油、汽油） D、置疑噪音及振动等,投诉类型C,车间投诉原因分析及处理实践,请同学们举例并讨论解决方法？,A、置疑拆检费评估没有明码标价,B、置疑场地占用费,置疑价格 或价格波动,C、置疑工时费,D、置疑配件价格,E、置疑车辆降价,投诉类型D,车间投诉原因分析及处理实践,请同学们举例并讨论解决方法？,A、承诺时间未兑现,B、等待时间过长,时间相关,投诉类型E,C、毫无音信,车间投诉原因分析及处理实践,请同学们举例并讨论解决方法？,A、故障判断有误导致多次返修；,B、设备操作有误造成非正常损害。,技术处理不当,投诉类型F,车间投诉原因分析及处理实践,请同学们举例并讨论解决方法？,A、企业流程不合理：没有以客户为中心来设置流程,B、企业制度不合理：制度呆板，缺乏柔性原则,流程/制度相关,投诉类型G,车间投诉原因分析及处理实践,请同学们举例并讨论解决方法？,A、保修期内，客户要求索赔？ 客户有理？客户无理？,B、保修期已过，客户要求索赔？ 非客户责任？客户责任？,保修引起的投诉,投诉类型H,车间投诉原因分析及处理实践,请同学们举例并讨论解决方法？,老婆 上司 朋友 ,客户是弱势群体，往往很无助。,无论如何要给个说法, ,象专家和领导一样，习惯挑毛病,车间投诉原因分析及处理实践,特征：来店抱怨宣泄是主要目的之一，本身在来店之前并没有明确的目的来索取赔偿或者歉意，比如加价购买车辆，超出保修期的维修，保养费用过高的抱怨。,投诉客户类型：宣泄型,车间投诉原因分析及处理实践,应对方法：花点时间耐心听；热对应，冷处理。,特征：象专家、领导或者长者一样，习惯挑毛病或指出不足；本身并没有什么特别的或者特定的不满，喜欢表现自己的见多识广和高人一等。,投诉客户类型：习惯型,车间投诉原因分析及处理实践,应对方法：用谦虚的态度、表现尊敬的神态，耐心听取；热对应，冷处理。,特征：客户本身并没有什么抱怨或者对我们的处理感到可以接受，但客户的上司、老婆或者朋友有很多意见、建议，客户夹在中间进退两难。,投诉客户类型：现实型,车间投诉原因分析及处理实践,应对方法： 动之以理，晓之以情，使客户作出自己的判断； 直接和客户的上司、老婆对话。,特征：不管问题大小，无论如何也要个说法，甚至宁愿自己承担维修费用也在所不惜，精力旺盛、坚韧不拔。,投诉客户类型：秋菊型,俺就是要 个说法！,车间投诉原因分析及处理实践,应对方法：很难接待,需要讲究策略。,特征： 以伸张“正义”为己任的人 “拿人钱财，替人消灾”，利用特殊身份恐吓之人,几类特殊群体处理：律师,车间投诉原因分析及处理实践,应对策略： 谈具体处理经过结果，不谈法律 如果要谈法律，请律师和律师谈,特征： 以传播“真相”为己任的人 以个人情感代替客观报道之人 利用特殊身份试图达到某种目的之人,几类特殊群体处理：记者,车间投诉原因分析及处理实践,应对策略： 正面肯定关注，店、厂家一直在 积极处理等 侧面解释原因 尽量少说,特征： 一副管理者面孔出现，要面子 一片官僚主义作风，重表面 一个政府机关模式，要业绩,几类特殊群体处理：消协/质监局,车间投诉原因分析及处理实践,应对策略： 正面肯定极度重视，店、厂家一直在 积极处理并表示感谢 就事论事，积极配合 热接待，适度处理,Forecast 事先预防,危机处理策略,危机处理,Facts 收集事实,Fast 快速反应,Frank 坦诚沟通,Face 勇于担责,Stop 隔离止散,Shut-up 统一发言,执行,重中之重 ！,才是,
展开阅读全文