范文——软件开发人员的行为特点及管理对策

目录摘要2ABSTRACT3一、对软件开发人员实施有效管理的必要性4(一)软件开发工作特征4(二)对软件人员实施有效管理的必要性4二、软件开发人员的行为特点5(一)行为的含义5(二)软件开发人员的个体差异5(三)软件开发人员的职业生涯阶段及其行为特点6(四)软件开发人员行为特点分析结论8三、软件开发人员的管理对策8(一)软件开发人员有效的管理激励8(二)软件开发人员的激励因素分析8(三)软件开发人员的激励方法9(四)软件企业组织设计构建“敏捷”开发团队11四、结论12参考文献:13摘要行为规律是行为管理的基础，研究软件开发人员的行为特点是对软件开发人员实施有效管理的基础。本文从软件开发人员的个体差异和职业生涯发展两方面分析软件开发人员的动态行为特点，以激励理论为指导，遵循“以人为本”的理念，在薪酬管理，培训教育，职业生涯管理等方面对软件开发人员实行有效的激励。关键词：计算机软件开发；行为特点；激励；敏捷组织ABSTRACTBehavior is the basis of behavior management. In order to manage the software development people in an effective way, we must study the behaviors of the software development people. This article studies these behaviors from individual differences and dynamic career of the development people. Base on Motivation Theory and following the thinking of People-oriented, establish an effective human resource management system for the software development company.Key Words: Computer software development, Behavior, Motivation, Agile自上世纪六、七十年代以来，计算机在国民经济各行业中得到了广泛的应用，计算机软件开发作为一种新兴的产业也随之迅速发展。如今，软件产业在国民经济中占据了重要的地位，人才是软件产业发展的核心因素。在软件产业发展迅猛和竞争日益激烈的今天，“以人为本”的管理已成为软件企业生存和壮大的根本法则。一、 对软件开发人员实施有效管理的必要性(一) 软件开发工作特征在很多方面，管理一个大型的计算机软件项目和其他行业的大型工程很相似比大多数软件工程师所认为的还要相似；在很多另外方面，它又有差别比大多数职业经理所认为的差别还要大。 美 Frederick P. Brooks人月神话 清华大学出版社，2002，第一版序言，第3页。首先，软件的服务对象是国民经济中的各行各业，因此，软件的原型来源于现实世界，是对现实世界的模拟和管理。软件设计师需要具有很强的行业知识。其次，软件是对现实世界的抽象概括和再创造，因此软件开发工作具有很高的创造性。再次，软件行业的知识更新极快，软件开发工作又是一项学习性极强的工作。软件开发人员必须关注业界动态，及时更新自己的知识。综述所述，由于软件是一项具有高度创造性的知识型工作，与传统工业相比，对生产资料的依赖相对来说所占比重小，软件的质量直接依赖于人的质量。软件项目管理的重点也是对人的管理，对软件开发人员的管理必须坚持以人为本的原则。(二) 对软件人员实施有效管理的必要性我国政府目前大力支持软件产业的发展，但产业规模与国外发达国家相比，仍显得十分落后。而人才与人才管理的因素人才与企业不能形成良性互动，是制约我国软件开发产业发展的最重要因素。1. 我国软件行业和软件人力资源现状据统计，中国10000多家软件企业中，67%的软件企业少于50人，26%的软件企业在50-300人之间，真正形成产业化的几百人乃至几千人的软件企业数量有限。截到2004年，中国软件人才有70万，其数量和质量远远满足不了软件产业的发展，加上国外企业的高薪吸引，严重的人才流失使得我国软件产业饱受缺才之苦。其中外企和出国是我国人才流动的两大去向，每年我国培养的软件人才有44.7%流向外商独资或合资企业，有20.5%前往国外深造，而学成归国的不到1/3。 数据来源：中国软件协会，中国软件人才现状研究，人才流向的企业除了能提供优厚的薪酬外，还很注意加强在职员工的技术培训，并为员工提供稳定的工作环境。2. 对软件开发人员实施有效管理的必要性从我国软件行业现状和从业人员的现状可以知道，制约我国软件企业发展的根源在于人才的流失。因此企业必须改善管理，对软件人员实施有效的管理，既要能培养人才，又要留住人才。人才和技术的积累对软件开发企业来说是最大的资本积累。因此培养、留住人才，对软件人才实施有效管理应该作为软件企业的发展战略的核心。对于软件企业来说，有效的管理就是以人为本的科学管理，在了解软件开发人员的行为特点的基础上，制定有针对性的人力资源管理战略。二、 软件开发人员的行为特点(一) 行为的含义行为是有机体的所作所为及其活动。人的行为是指人这种主体对所处环境这种客体所作的反应。 孙彤.组织行为学高等教育出版社， 2000.8，第一章，第4页软件开发人员的行为则是指从事软件开发的人员这一主体对所处环境（主要是在软件行业这一职业环境）的所作所为及其活动。其实质是软件开发人员的心理因素、生理因素和职业环境为主的客观环境相互作用的结果。(二) 软件开发人员的个体差异不同的人处在相同的环境，会有不同的行为反应和行为结果，这是因为个体之间存在差异。在现实软件企业中，根据员工的个性特点、兴趣、动机、需要、价值观、能力和态度的不同，企业内的员工可以分为管理型、业务型、技术专家型和工兵型四类。针对不同类型的员工，领导者应分析其类型特点，采取不同的管理方法，这样才能取得良好的效果。1. 管理型员工的行为特点（1）这类型人具有较强的分析能力：在信息不完全的情况下具备预测、决策、分析和解决问题的能力。（2）具有较强的处理人际关系的能力：能有效的影响、监督、领导、指挥、控制各层次人的能力。（3）具有较强的情绪控制能力：善于分析问题，善于处理人际和个人情绪以对付巨大工作紧张和压力。（4）具有广泛的专业技术知识和行业知识：知识面广，无论是计算机的专业技术还是行业的知识都有涉猎。（5）具有高度的责任感和较高层次的需要：追求社会或业界认同，有强烈的实现自我价值的愿望。（6）职业流动性较高：由于管理型员工能力的通用性，尤其是既懂技术又懂管理的管理型员工，一旦工作缺乏吸引力和发展空间，他们很容易转向其他更好的企业。2. 业务型员工的行为特点（1）性格外向，善于表达，沟通能力、人际交往能力强。（2）无论身处什么环境，对行业特点及产品性能非常熟悉，且能运用专业术语为客户讲解。（3）抗挫折能力强，不怕被拒绝。（4）流动性较大。3. 技术专家型员工的行为特点（1）这类员工具备专业技术特长：对技术有着很深的理解和敏锐的技术触觉，常常能够一通百通。（2）对专业技术有着狂热的喜爱。（3）经验丰富，学习能力很强：能凭着以掌握的知识和经验，迅速的学习新的知识和技术，并利用新学习的知识和技术解决难题。（4）具有很高的创造性和自主性：技术专家是软件开发企业技术革新和成果推广的主力军，对工作的自主性要求较高，不愿意接受上司严格的、程序化的指示和监督，希望能得到充分的信任，实行自我管理，自我监督。（5）具有鲜明的个性和藐视行政权力：性格特征明显，传统组织中的层级权威对他们往往不具备绝对的约束力和控制力。（6）同管理型员工一样，技术专家同样注重自我价值的实现：有展示自己才能的强烈愿望，热衷于有挑战性的工作，把创新、技术攻关看作是乐趣。（7）流动性较大：技术专家型员工对组织的忠诚度较低，而是更多的忠诚于他们的专业。4. 工兵型员工的行为特点（1）工兵型员工的显著特点是性格内向，不善于语言表达和处理人际关系，喜欢埋头苦干，但强烈的希望自己的工作成果得到认可。（2）具备较强的逻辑思维，但创造性较低，适合在技术专家的指导下处理程序性的工作。（3）这类员工比较注重自身的成长，但由于表达能力不强，性格内向，常常会因此遭遇“职业生涯高原（天花板效应）”。并且他们常常为此感到十分忧虑。（4）工兵型员工的流动相对较小，但一旦认为所在企业无法满足其成长的需要，其跳槽的动机却十分强烈，只是因为自身条件使得动机未能发展成为行为结果。(三) 软件开发人员的职业生涯阶段及其行为特点我们知道，人的行为是具有动态性的，人的行为会随着时间、地点的变化而不断的发展变化。因此，软件开发人员随着时间、自身条件、客观环境的变化而变化，而且其变化有一定的规律，即在不同的职业生涯阶段，会有共同的行为特点。萨珀把整个人生分为成长阶段、探索阶段、立业和发展阶段、维持阶段和衰退阶段，各个阶段有各个阶段的追求和需要，如表1所示。表1 不同职业发展阶段的特点职业发展阶段对工作方面的需求情感方面的需求职业探索阶段（25岁前）1. 要求从事多种不同的工作2. 希望自己探索1. 进行试探性的职业选择2. 在比较中逐渐选定自己的职业立业与发展阶段（2544岁）1. 希望干具有挑战性的工作2. 希望在某一领域发展自己的专业知识和技能3. 希望在工作中有创造性和革新4. 希望在经历35年期间转向其他领域1. 希望面对各种竞争，敢于面对成败2. 能处理工作和人际关系矛盾3. 希望互相支持4. 希望独立自主职业维持阶段（4560）1. 希望更新技能2. 希望在培训和辅导青年员工中发展自己的技能1. 具有中年人较稳健的思想感情2. 对工作、家庭和周围的看法有所改变3. 自我陶醉以及竞争性逐步减弱职业衰退阶段（60岁以后）1. 计划好退休2. 从掌握转向咨询和指导性工作3. 寻找自己的接班人4. 寻找组织外的其他活动1. 希望把咨询看作对他人的帮助2. 希望能接受和欣赏组织外的其他活动资料来源：谌新民主编.人力资源管理概论.清华大学出版社，20051. 职业探索阶段这个阶段的软件开发人员是刚从学校毕业走向社会，或者是刚从事软件行业不久的青年人，他们的实际工作经验少，并不知道自己的性格、能力、特长等方面的个人因素是否适合从事软件开发工作，只是一种试探性的职业选择。特别是在我国近年来就业压力增大，高校毕业生的职业选择带有一定的盲目性。因此在这个时期的员工，流动率相当大：一方面会在同一职业不同企业之间流动，希望能找到更好的机会；另一方面会在不同职业之间流动，即会选择其他行业的工作，在这个人群中，有一部分因为兴趣并不是软件开发，而另一部分则是因为所在企业并不能满足其需要，由于企业的原因而作出软件行业不适合自己的判断，其中不乏优秀的人才。因此企业应对这个阶段的员工给与职业性的引导，也可以为企业本身储备人才。2. 立业和发展阶段这一阶段的软件开发人员是软件企业的主力军，并趋于稳定状态，如前所述的四种类型（管理型、业务型、技术专家型、工兵型）的员工，这四种类型员工尽管在个性特点、能力方面不同，但在职业期望这一点上基本相同：非常注重在工作中的成长、发展和晋升。只是不同类型的的员工所期望的层次不同，也就是需要层次不一样。企业应重点关注这个时期员工的需要。3. 职业维持阶段由于这一阶段的年龄一般在4560岁，对于中国软件企业来说这一年龄的员工比较少。这一阶段人员的精力和体力已经出现衰退，大部分人员都是在企业和发展阶段的最高峰时就会选择转换职业。继续留在软件行业的一般是企业的核心管理人员。4. 职业衰退阶段60岁以后的软件人员一般只存在于科研机构，长期从事计算机科研工作的人员。(四) 软件开发人员行为特点分析结论软件开发人员的行为特点分析表明：软件开发是一项具有高度创造性的工作，软件开发人员都具有专业特长和较高的个人素质，他们常常有较高的需要层次，注重自主性和自身的发展，注重专业领域内的成就。由于软件开发开发人员占有特殊的生产要素存在于他们头脑中的知识，他们对职业的选择相对来说有较大的自由度。站在软件企业的角度考虑，软件开发人员的行为有两类：消极行为和积极行为。1. 消极行为。消极行为是对软件企业的发展不利的行为。如人才流失，员工遭遇“天花板效应”等。2. 积极行为。积极行为有利于软件企业发展的行为。如员工的积极性，主动性，创造性，高度的责任感，自我价值的实现等。三、 软件开发人员的管理对策(一) 软件开发人员有效的管理激励何谓之有效的管理？在软件企业中，管理者对软件开发人员的行为能进行有效的预测、控制和引导，把消极行为变为积极行为，并将积极行为继续发扬的管理过程，可以称为有效的管理。管理者想要影响软件开发人员的行为，就必须了解行为的动机是什么。心理学上把能满足个体需求的外在事务称为“诱因”，在管理学上称为“激励”。激励是引导动机达成目标的动力。(二) 软件开发人员的激励因素分析在前面软件开发人员行为特点分析中，我们知道软件开发人员所关注的是：自身的发展前途和发展机会，工作的成就，自我价值的实现。这与赫兹伯格的双因素理论中的激励因素（在工作上的成就感；在工作中得到认可和赞赏；工作本身的挑战性和兴趣；工作职务上的责任感；工作的发展前途；工作成长发展的机会）相当。著名的权威杂志信息周刊在2007 IT薪资调查中也表明了软件开发人员所关心的因素，如表1所示（本文只列出最高的10项）。表1 你的工作哪一点对你来说最重要普通员工（百分比%）管理人员（百分比%）工作时间的灵活性38.343.5工作的挑战性/责任31.940.9晋升的可能性33.638.2基本工资4134.7福利3731.1技术发展/教育/培训机会31.823.7工作氛围30.832.1有效的职业生涯规划和支持29.333.2工作表现得到认可29.130.9工作的稳定性31.636.2资料来源：信息周刊2007 IT薪资调查2007年8月号调查显示，IT从业人员除了认为双因素理论中的激励因素最重要外，薪酬和福利仍然是重要的因素。 (三) 软件开发人员的激励方法根据上述的激励因素分析，可以从职业管理、薪酬管理、能力管理这几个方面进行设计：1. 职业管理(1) 职业生涯设计与管理企业要留住优秀的人才，储备人才保证未来人才的需要，使企业人力资源得到有效利用，企业需要帮助员工确定自身发展需要的职业生涯设计，并承诺帮助员工实现职业目标。职业生涯设计使员工看到自己的将来发展的道路，有助于员工将自己的目标与企业的目标保持相一致，增强员工的归宿感。在传统企业内部，员工的职业生涯发展一般是通过职位的晋升体现出来，例如从普通员工晋升为主管，再由主管晋升为部门经理。然而软件企业当中有限职位等级使得大多数的员工无法从职位晋升中得到满足。因此，传统的单轨制职业生涯发展道路已经不能适应当今软件企业发展的需要。为了给技术人员以更大的发展机会，给予员工继续留在技术岗位上发展或进入管理层的机会，需要引入双重或多元的职业生涯发展道路。对于技术人员而言，还可以引入技术能力等级的晋升。这样员工在企业中职位晋升可能很少，但是会经历技术能力等级的晋升，可以使员工的注意力从职位晋升吸引到技术能力等级的提升上来。这更符合软件人员对职业生涯发展的要求，对开发人员起到良好的激励作用。（2）充分授权软件开发人员从事创造性工作，注重独立性，自主性，而且能力越强的员工，这种意识越强。企业应根据任务的要求和人员的特征进行充分的授权，允许员工自己制定他们认为最好的办法，只需注重任务的结果，而不必对过程进行过细的指导和监督，更加不宜用行政命令的方式强制的发布命令。西方发达国家的企业中，高层管理者独揽大权的想象也不多见，扩散和共享权利已成为共识。事实证明，一旦员工对公司事务有了充分的参与感和自主性，就能大大增加他们对工作的责任感。因此，仅仅通过授权，企业就能用较低的成本得到更高的效率，并对员工起到良好的激励作用。（3）弹性工作制管理大师德鲁克在剖析管理行为的实质是曾指出，人们的内心其实是反对被“管理”的。这一观点尤其适用于软件开发人员。比如微软的“工作任意小时”没有从早上九点到下午五点的传统繁文琐节，是员工工作时间管理制度的升华，这也是微软“家庭式办公”观点的一个表现。微软在大多数情况下没有对工作小时数的设定，这也许对大多数企业来说是不可想象的，因为这种管理方式靠的是公司对员工的信任、员工对公司所负的责任和每个人对成功的渴望。但是在微软，每个员工心里绷着的一根弦：对自己工作的把握。我们一般企业总是设定时间卡、工作时数、时间钟点如早九晚五等，就等于说花在办公室的时间比工作更重要，这样反映出的是降低了的工作效率，而不是真实的工作效率。相反，微软的“工作任意小时”是让员工在状态最佳的时候工作，提高了工作效率。所以，微软在工作时间管理上显得更加轻松和聪明，对如何有效运用员工工作时间上研究的更加深刻。 引自 世界企业文化网 微软独特的管理方式2. 薪酬管理软件开发人员在职位晋升的机会是有限的，其职位在相当长的一段时间内是固定不变的，而在职业生涯上的发展变化表现为技术能力等级的提高。因此需要采用职业生涯设计相对应的宽带薪酬体系。宽带薪酬就是将企业原来较多的薪酬等级压缩为几个等级，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，虽然组织的薪酬等级减少了，但每个薪酬等级内的最高值与最低值的区间变动扩大了。 谌新民.人力资源管理概论清华大学出版社.2005.8 第383页同一级别内的薪酬活动范围扩大了意味着在同一职位等级范围内，可以有不同的薪酬，例如同样是高级软件工程师，可能由于技术能力等级的不同，在薪酬上有很大的差别。实行与员工技术能力等级挂钩的宽带薪酬体系有利于使员工的薪酬与市场水平保持一致，使员工了解到自己在市场的竞争力。宽带薪酬充分的体现企业对员工能力水平的认可，从而激励员工不断的学习和提高自己。实行双通道的职业生涯设计和宽带薪酬，能够使技术人员有可能获得不低于甚至高于管理职位的薪酬，充分体现了组织对员工的尊重。3. 能力管理，开展培训教育，加强人才的培养和储备在激励因素分析中可知，IT从业人员非常重视自身的成长。而员工培训和教育是使员工不断成长的动力与源泉。因此，员工培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要条件。企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。(四) 软件企业组织设计构建“敏捷”开发团队组织的绩效是战略、组织内容、以及个人行为互相作用的结果。企业实施怎样的管理方法，都必须有与之相适应的组织结构。无论是对员工实施职业管理，还是宽带薪酬和培训教育，企业都必须投入巨大的人力资本。从我国国情来看，大部分的软件开发企业都属于中小型的企业，这些企业规模小，资源有限，这也是这些企业不愿意投入巨大的成本的原因，从而形成了恶性循环，很明显在员工的激励上节约成本和“以人为本”的精神是背道而驰的。中小型企业如何打破恶性循环这个魔咒呢？这就需要构建一个有效的组织，使人员的配置达到最高效率，能不断的使软件项目开发获得成功的团队，软件企业的项目的成功可以使投入得到最大的收益。通过构建“敏捷”的开发团队，可以使软件企业的利润最大化，投入最小化。1. 传统的软件开发团队和开发模式的弊端传统的软件开发团队一般由项目经理、系统分析师、程序员和测试员。对应的开发模式有获取需求、分析需求、系统设计、编码、测试这几个阶段。在项目生命周期中，每进入下一个阶段都必须确定前一个阶段通过。从时间上看，获取需求和分析需求由项目经理和系统分析师进行，时间大约占整个项目的40%50%，而团队中为数最多的程序员的编码工作只占整个项目20%左右，程序员的工作被认为并不是最重要的。由此可见，传统的开发模式与充分授权的机制是相反的，员工的参与度较低。从顺序上看，传统的开发模式试图在需求文档中确定规格说明，并在展开下一步工作之前取得共识。然而规格说明（需求）是最不确定的要素，而致命的是往往项目等到交付给客户时才得到反馈。最后客户和开发企业不得不再次坐下来谈判，很多时候项目会被大大的延期，甚至是取消。传统的软件开发模式已经不能应付需求的变化。2.敏捷的概念敏捷是动态的、适应于具体情况的、迎合变化的和自我完善的。敏捷不仅在于提高效率、降低成本、做好准备从而能安全的度过可怕的金融风暴。还关系到在竞技场上获得成功，关系到从激烈的竞争中赢得利益、赢得市场份额、赢得客户 美 Alistair Cockburn敏捷软件开发人民邮电出版社，2003.11，第6页。软件开发中采取敏捷开发模式可以快速反应和减少产品的开发周期。3.敏捷团队的价值观（1）个体交互胜过过程和工具人被认为是最重要的，所有其他因素过程、环境、管理都别认为是次要的，并且当它们对人产生负面的影响时，就要对他们做出改进。（2）可以工作的软件胜过面面俱到的文档因为文档并不能确定软件项目的规格，反而花费大量的人力编写，不仅不利于项目的进展，反而降低员工的效率和积极性，增加员工的抱怨。敏捷团队将主要精力放在可以工作的软件上。认为程序员的工作才是最重要的。（3）响应变化胜过遵循计划传统软件开发模式最大的弊端在于计划的粒度太大，计划了整个项目周期，因此客户要在后期才能看到可以工作的软件。而敏捷团队会尽早、经常交付软件，交付的越频繁，最终产品的质量就越高。用户可以在每次交付的软件中指出他们想要的改变。4敏捷团队的组织结构敏捷团队的组织结构取消了传统开发团队的垂直界线使组织趋于偏平化，引入员工参与决策，全方位沟通的组织策略。四、 结论现代企业的竞争是人才的竞争，软件企业中的人力资源管理是企业战略的核心。要对软件企业中的软件开发人员实施有效的管理，一定要在了解软件开发人员的心理和行为规律的基础上，以“以人为本”的理念制定科学的管理措施。实行人性化的管理，形成人才企业的良性互动，对企业的发展将起不可估量的作用。参考文献: 按附件中的“参考文献国际通用著录符号”著录13