大技能做好部门经理课程.ppt

6大技能做好部门经理,主讲人：谢玉雄,做让老板信任的好下属、让下属喜爱的好领导,大 纲,第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理 第二讲 如何分析与解决问题 第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段 第四讲 高效沟通的PAC策略 第五讲 激励好部属的12大技巧 第六讲 培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧,第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理,3、绩效管理发展的演进,组织层面,战略层面,部门与岗位 层面,具体事项,4、企业KPI绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,设定目标 准备阶段,实施阶段,运用开发 阶段,总结阶段,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系統,训练计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利 /薪资调整,持续评估,考评阶段,5、为什么企业绩效管理推行不成功,制度,表格,流程,企业的成熟度不足,KPI数据统计的方法,各级人员不重视,公司绩效管理的理念不正确,培训宣传,外部环境 内部条件,6、员工绩效的形成要素,员工 绩效,态度 行为,能力 素质,员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。,7、考核内容通常分为三类,1）能力、素质效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为、态度效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）KPI结果效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,8、企业通常考核类别的权重,个人考核 = 品德/能力 + 行为/态度 + KPI结果 绩效权重= 品德/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+ KPI结果（70%） 注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同 全面绩效分数 = 【品德/能力得分 + 行为/态度得分+ KPI结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分 - 5S检查扣分 -日常违纪扣分,9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评,10、可量化指标的KPI,KRA-Key Result Area, 关键成果领域,KPI-Key Performance Indicators, 关键绩效指标,寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理,11、 KPI绩效考核表,12、设计、提取KPI指标的六大方法,1、方法一：平衡计分卡转化法 2、方法二：公司战略目标分解法 3、方法三：岗位职责中提取法 4、方法四：客户关系分析图法 5、方法五：标杆基准法,6、 方法六：驱动公司战略的设计法,13、BSC平衡计分卡的指标,公司愿景,公司使命,公司战略,The Balanced Score Card，简称BSC,方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标,方法二： 战略目标的分解,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,方法三：从岗位职责中提取,方法四：利用客户流程关系图分析,根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。,方法五：标杆基准法,1、国际一流企业成为我们的标杆 2、国内一流企业成为我们的标杆 3、竞争对手成为我们的标杆,方法六：驱动战略的KPI设计法 从职能驱动 从流程驱动,14、指标属性的五个方面,指标属性，通常有下列5种情况： 1、考核指标：对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率 2、监测指标 ：很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性 3、扣分指标 ：该做的没做到，不该发生的发生了 例如：重大安全事故发生次数 4、奖励指标 ：超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励 例如：节省管理成本 5、否决指标 ：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信,15、案例：司机考评指标表,分别以下面三个方面说明： 考核类别的权重： 考核项目的权重： 各部门考核结果的加权： 方法1：领导加权 方法2：困难系数、努力系数、强度系数,16、关于考核的权重运用,行为、态度的权重10%,能力、素质的权重20%,KPI、结果的权重70%,17、如何做到考核结果排序的科学与公平,权重 因素,岗位,18、关于KPI目标设定的三种方式,高阶主管,中 阶 主 管,基 层 主 管,指挥式 管理,尊重式管理,参与式管理,一 般 员 工,设置形式： 尊重、指标、参与,设置类别：单一、多种,设置现象：鞭打快牛,关于绩效面谈的技巧,19、考核的类型和周期,层次 考评类型 考评周期 高层主管： 述职报告 每年二次 中层主管： 360度考评 每年四次，每季一次 自评上级考评 基层主管： 自评上级考评 每月一次 员工： 自评上级考评 每月一次,20、绩效面谈常见的八大问题,认为自己工作太忙，没有收集数据、证据 没有时间找员工面谈 面谈不知道说些什么 本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定 将绩效面谈错误的理解成打分评级 没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进 没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中， 有效解决或改善 绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人,21、绩效面谈的基本要求,有效的信息反馈应达到以下要求 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、能动性,22、绩效面谈的准备工作,1、拟定面谈计划 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。 面谈前1-2周，以文字的形式通知。 在通知中要给被考评者提供明确的信息。 2、收集各种与绩效相关的信息资料,23、绩效面谈的目标,指出下属的优缺点 帮助下属分析绩效优劣的原因 对下属的表现达成较为一致的看法 双方制定绩效改进计划 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容,苛严误差,24、管理者绩效考核常犯的错误,宽厚误差,居中倾向,12345,对比错误,1234,相似偏差,25、自我中心效应,晕轮效应,偏见,后继效应,26、优先和近期效应,优先效应：以前期的部分信息、绩效替代全期的全部绩效，即【以偏概全】,近期效应：根据部属近期的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价。即【以近代远】,第二讲 如何分析与解决问题,1、什么是问题, 当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。 问题就是差距！ 问题=标准-现状,今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。 （英国737飞机事件）,2、问题的层级,现象（可感觉、可衡量）,治标,一次因 (近因),WHY,WHY,WHY,WHY,处置,3、区分【现象】与【问题】,我把钥匙忘在房间里了 机器控制开关失灵了 她的表情非常沉重 这个月她被客户投诉了3次 灯泡不亮 消防通道放置杂物已经被堵塞 电脑硬盘掉在地上了,4、思考的空间,局限思维 线性思维,领导人的思维比较,第一代 第二代 第X代 第三代,毛泽东 革命思想 矛盾哲学 斗争文化,邓小平 建设思想 统一哲学 致富文化,胡锦涛 执政思想 融合哲学 和谐学化,江泽民 政治思想 权变哲学 代表文化,两极思想 并存思想 灰度思想 三点式思维,5、思考问题的盲点,1、经验主义,2、教条主义先入为主,3、太主观，太自以为是,4、缺乏系统思维,6、思维问题,我们的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式解决的。 爱因斯坦,7、束缚我们思维的三个方面,过去的经验 （A+B=AB） 我们注意力的导向 （小明游戏） 参照物,8、分析解决问题的思维工具,分析问题的方法工具： （1）WHYWHY分析法 （2）金字塔分析法 （3）鱼骨图分析法 （4）奖惩因子分析法 解决问题的方法工具： （1）脑力激荡法 （2）决策评估法,9、举例：WHYWHY分析法,案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。,why1: 为什么会迟到？ （因为交通、习惯或潜规则等）,why2: 为什么会形成潜规则？ （领导不重视、没有制度、有制度不执行等）,why3:为什么有制度却不执行? （没有指定具体的人员来负责这件事情） 最终解决方案：每次会议都指定专人来负责会议的考勤 并根据记录进行奖惩,10、WHY-WHY分析法案例,现象,问题,WHY,WHY,WHY,WHY,上班迟到,心情不好,工资不高,公司效益不好,公司高层战略失误,总经理战略决策错误,11、WHYWHY分析法的使用注意事项,1.适用于解决所有的问题 2.最多不要超过5个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止 4. 答案越显而易见，解决越容易，成本也越低 5. 答案必须是自己职责范围之内可以实施的,12、分析问题的方法工具二：金字塔分析法,1、金字塔理论的由来： 金字塔分析法由国际著名管理咨询公司麦肯锡公司的第一位女性顾问巴巴拉明托在70年代提出来的。 2、金字塔原理是先从结论说起,再说中心思想,然后再向前推演的逻辑。运用金字塔分析法是为了避免思维混乱，保持一个理性的正确思考。,4,4,改变激励制度,改变激励制度,1,1,培训监督人员,培训监督人员,2,2,增加监督人员,增加监督人员,3,3,进行更周密的计划,进行更周密的计划,4,4,设立更明确的目标,设立更明确的目标,3,3,降低熟手流失,降低熟手流失,4,4,调整速度,喝高档补品,提高机器效率,提高机器效率,改进机器,改进机器,提高员工技能,提高员工技能,改进监督,改进监督,1,1,对一些机器进行改造,对一些机器进行改造,2,2,增加维护次数,增加维护次数,3,3,买新机器,买新机器,1,1,招聘高技能员工,招聘高技能员工,2,2,4,4,1,1,开心,2,2,没有压力,3,3,不熬夜,4,4,喜欢交朋友,3,3,不保健,4,4,喜欢喝高档饮品,提高机器效率,沈殿霞很肥胖,运动原因,身心原因,1,1,暴饮暴食,2,2,每天多餐,3,3,1,1,不运动,2,2,能睡,饮食原因,吃水果,不打牌,13、金字塔分析法案例,14、分析问题的方法工具三：鱼骨图分析法,问题的特性总是受到一些因素的影响，透过脑激荡找出 这些因素，并且分类归纳在一起，按相互关联性整而成具 层次分明、条清楚，并标出重要因素的图形故称特性要因图， 也叫因果图（Cause and Effect Diagram），因其形如鱼骨， 所以泛称鱼骨图（Fishbone Diagram），它是一种透过现象看 本质的分析方法。 此图由日本石川馨（Kaoru Ishikawa）于1943 发明，是 以图表的形式指出造成某种结果的各级原因之间的等级关系。,15、特性要因图的运用,为 什 么 变 速 器 气 密 不 好,作者：张华 日期：2012.3.26 场地：302室,结论：以上画圈的原因认定是主要原因,16、分析问题的方法工具四：奖惩因子分析法,奖励因子：,惩罚因子：,奖惩分析法操作步骤： 1、明确你的价值导向或目的 2、将【奖励因子】列举在冰山上面 3、将【惩罚因子】列举在冰山下面 4、基于重要性、价值性进行排序； 5、惩罚因子需要长时间的投入； 6、几个惩罚因子可以同时进行。,奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。,17、奖惩分析法案例移动通信,奖励因子,惩罚因子,网络信号,计费,价格,服务渠道,服务人员的素质,促销活动,新业务,品牌,18、奖惩因子分析法,重要度排序,项目重整,19、思考题：分析问题的四种方式研讨,1）头脑风暴法演进（一）-名义群体法 2）头脑风暴法演进（二）-逆向思维法 3）头脑风暴法演进（三）-循环思维法,20、解决问题的方法工具一： 脑力激荡法,21、评估对策的方法,22、【人】的问题的四种发生类型,感觉到的,找上门来的,难 易,困难度,预想到的,自己跳进去的,起点,问题发现时间 （早 迟）,23、案例分析想辞职的邓勇,邓勇是85年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升经理的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。 经理张华入职刚半年，由于上级昨天一直在等待小苏打成分的检测报告，今天早上一来上班他分配邓勇尽快检测和写出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓勇说：“如果你今天下班前交不出检测报告，你就应该对你的后果负全部责任。” 邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有5人，你为何偏偏找我做？说完把门一关就走出了办公室” 张经理该怎么办呢？ 小组研讨： 1）张经理如何管理邓勇这样的员工？并让邓勇如期完成工作呢？,24、人的问题分析与处理方法,（1）知识,（4）价值观,（2）技能,（3）行为,（5）态度,（6）动机,（7）个性心理,OK,OK,抗拒任务,认为张华夺走了他的晋升机会,消极被动,让领导难堪,内向 不善沟通,25、如何将工作计划和对策落实,代,工作,交付,负责人,完成时间,号,內容,工作 步骤,结果,1,节目 策划,选主持人,选择节目,节目清单,找演员,人员名单表,计划彩排,服装设计,2,師資選擇,演出程序,演出表,后勤 支持,住宿安排,住宿人数,交通安排,车辆数和人数,点心安排,点心饮料数,3,场地 布设,用餐安排,王华,。,刘美霞,。,。,张华,彩排报告,服装类型数量,酒店和人数,王华,王华,王华,800,刘美霞,刘美霞,刘美霞,刘美霞,所需资源 与支持,各部门,场地,个人提出,预算,预算,预算,车队,各部门,领导支持,备注,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,12月30日pm17:00,12月30日pm17:00,12月29日am9:00,12月29日pm17:00,预算,8000,7000,2000,第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段,1、授权的意义,- 提高工作效率 - 领导专注该做的事 - 着重方向(目标)而非方法 - 给予发挥空间 - 激励意愿,授权：指主管将职权或职责授给某位部属负担， 并责令其负责管理性或事务性工作。 案例：布置任务 VS 授权,2、授权的5项原则,【适当】原则 【可控】原则 【带责】原则 【信任】原则 【考绩】原则,3、授权的类型,口头授权与书面授权 随机授权与计划授权 个人授权与集体授权 长期授权与短期授权,4、没授权的原因与对策,5、何种工作可授权,非常规工作 常规而琐碎的工作,低风险 高风险,6、授权的层次,第五级：委托式 关注结果 第四级：追综式 在过程中“先斩后奏” 第三级：把关式 任职人在关键环节请示批准 第二级：批准式 任职人在取得上司批准后工作 第一级：指挥式 任职人按照命令和指示工作,7、授权的步骤,Step1:表达 任务 (以 【人】为基础) Step2:说明 原因 (以 【事实】为根本) Step3:给予 期限 (授权不是无止尽的) Step4:征询 意见 (作为事前的控制的手段) Step5:提供 援助 (授权后不能不闻不问) Step6:监督 跟进 (监督过程及时反馈),下达任务,授予权力,监控与考核,8、反授权与应对措施,员工方面,领导方面,没意愿 没能力 资源不足 对结果不可预知 不想承担责任 害怕失败 时间太紧 认为是份外之事 手边的工作太多 不想跟他人共事,选错对象 方式不对 授权层次错误,1.工作中如何避免部属反授权？ 2.工作中什么情况下可以越级授权？ 3.工作中如何养成授权的习惯？,9、思考题,10、控制的意义,使部属正确有效率的执行任务!,11、思考题,控制的功能是什么？ 监视、约束、不自由、压制。？ 修正偏差或者错误行为？ 指导？ 维持工作的品质？ 在于预防？,12、控制的方法,1、权力控制 (1)强制性； (2)直接性； (3)时效性。 2、影响力控制： (1)无形性； (2)持久性； (3)不可抗拒性。 3、制衡控制： 指各种制约力量和因素之间的相互制约。 4、耦合控制： 指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。 5、自我控制： 让部属对本身工作进度或结果实施自我控制,提高管理的成效。,13、5种控制的运用时机研习,控制手段,缺点,权力 控制,影响力 控制,制衡 控制,耦合 控制,自我 控制,使用时机,优点,14、控制的工具,控制的方法和工具有许多,通常只要是能用来测定工作进度的东西,或是能用来分析工作现况以帮助我们解决是否需要执行控制的东西,我们都可以用来当作是控制的工具.企业最常用的有:,软件控制： 报告 报表 会议 统计数字,硬件控制： 厂牌 考勤卡 栏杆 锁,思考题：你经常喜欢使用什么控制工具？使用的原因是什么？,例如：宿舍管理,15、控制的三个时机分析,事前控制,事中控制,事后控制,员工离职,时段,项目,离职原因,离职手续办理 离职公告,工作交接,新人训练,工资结算,合约解除,公告,档案移除,停缴五险一金,16、思考题,对领导,对员工,控制太多,控制不足,利,弊,利,利,利,弊,弊,弊,请小组讨论：,第四讲 高效沟通的PAC策略,1、沟通过程模式,2、沟通的四个基本事项,沟通的基本前提是： 沟通的基本问题是： 沟通的基本原理是： 沟通的基本要求是：,真诚,心态,关怀,主动,3、上下级之间的贯彻力度,总经理 【概念化】,副 总 【人性化】,经理 【规范化】,主 任 【标准化】,员 工 【习惯化】,4、如何跟领导汇报工作,背景说明 现状与问题 对策方案 建议 预期功效 费用预算,一般性的报告,专题性的报告,目的 目标 策略 预期功效 预算 还有具体的执行步骤 一页纸方案,5、沟通策略的分析运用,当下自我的心态（分三种）： P-教导概念（父母因素 Parent） A-思考概念（成人因素 Adult） C-求知概念（儿童因素Children）,刺激与反应是交流的基本单位. 人际关系:人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的.每个人的反应会受到内在因素的影响.,6、P-教导概念的说话特征,我告诉你. 你真笨（评价） 你有何了不起（藐视） 我奉劝你 我爸都这么说（教诲） 我命令你 我警告你 我敢肯定，你不能成功（价值判断）,7、A-思考概念的说话特征,我觉得 我建议 这样会更加不利 客观地说 我们想办法 我认为,8、C-求知概念的说话特征,真漂亮 好好玩. 真烦人 我爱怎么做就怎么做 你可管不着 为什么她工资高,而我就这么点.,9、案例：,你在公司看到地上很脏，清洁工刘师傅已经拖过地了。 这时，如果你用 P心理：你怎么搞的，连个小地方都拖不干净！ A心理：刘师傅，地上有点脏，还得麻烦你拖一拖 C心理：刘师傅，我感觉地上有点脏，你认为呢？,10、PAC对话分析,P,A,C,P,A,C,李芳:老公,今天是周末,我想请你去北京五环看一套房, 三房一厅,好漂亮噢!,11、PAC对话,C,P,A,C,有一天李芳的结婚戒指丢了，哭着对老公说，老公你送给我的结婚戒指丢了。,12、思考题：该怎么跟上司说,上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到：怎么昨天客户需要的产品还没有送出去，现在客户抱怨我们速度慢，你们怎么搞的？,13、PAC心理分析参考答案,P,A,C,P,A,C,14、视频里的对话，用PAC分析,视频士气低落.MPG,15、练习与角色扮演,P,A,C,甲,乙,P,P,P,C,A,A情境：,甲,乙,A,P,A,A,P,P,C,C,B情境：,16、PAC心理分析,P,A,C,P,A,C,P,A,C,P主导，A、C少,A主导，P、C少,C主导，P、A少,第五讲 激励好部属的12大技巧,1、激励原理,激励的实质是通过影响人的需求和动机达到引导人的行为的目的。,1、责任系统（员工要知道他们需要干什么） 2、业绩数据系统（好的行为是什么） 3、反馈系统（他们干得怎么样） 4、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）,2、员工激励系统,工作动力=外部因素+内部因素,1.员工可以很容易地直接激励，他就去工作了？ 2.给下属增加工作量下属就会认为工作有挑战性？ 3.个别老员工根本就无法激励？ 4.金钱最能激励人的工作积极性？ 5.向下属公开公司的业绩，可以使他们受到激励？ 6.让下属参与公司的决策，可以激励下属？ 7.通常物资激励优于精神激励，公开激励优于私下 激励？ 8.竞争可以激励人心？,思考题：激励认知测验,3、人的动机 马斯洛 ( Maslow )： 由需要产生。,自我 实现需要,尊 重 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要 生 理 需 要,亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 美国社会心理学家,Maslow 理论在管理上的运用,4、掌握员工需求,5、双因素理论,维持因素,激励因素,防止员工产生不满情绪， 但不能带来激励,激励员工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素,6、期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,7、公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉,Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,8、强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 （海豚表演，员工的潜力激励）,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,归因方式对情感反应的影响,9、归因理论,归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分 析，指出其性质或推论其原因的过程。,10、激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,11、激励形式精神激励,目标激励 荣誉激励 兴趣激励,榜样激励 感情激励 赞美激励,文化激励 形象激励 参与激励 内在激励 晋升激励,经理人的一分钟激励,12、赞美与责备并用法,汉堡责备法 肯定过去 + 责备现在 + 期待未来,注意:可以否定他的事，不要否定他的人,肯定过去,责备现在,期待未来,13、六种错误的激励方式,平均主义 公正主义 激励不及时 激励不具体 从来不用负激励 负激励错误,目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 正激励与负激励相结合原则 按需激励原则 民主公正原则,14、激励的原则,第六讲 培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧,1、培育部属的重要性,管理者是否称职,主要可依据其部属的工作成果予以评估。此项意义乃是表示培育部属，提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。 管理者欲达成工作目标时，应培育部属，使之拥有应用能力，以及积极、强烈的独立性及自主性。因此，管理者不但要激发部属旺盛的自我启发意愿；同时，于日常指导中投注培育的心力，并与部属建立坚强的信赖关系。,管理者日常的适度指导与部属本身的自我启发， 是提升部属能力的两大要件有如车的两轮，缺一不可。,1、新员工培育 入职之后参观公司、车间、岗位，了解员工就业意向 分配岗位之前做个工作意向调研，城市来的和农村来的员工就业意向不同 新老员工分开住，不要混在一起住 给每一个新员工发一本【新员工入职指引】或者【员工手册】 每周安排一些本部门、班组的优秀员工去慰问新员工 衣食住行培训 企业文化、规章制度、5S、礼仪礼貌等行为规范培训 最好将企业文化、规章制度、5S、礼仪礼貌等行为规范拍成视频，组织员工观看，或者每天都有新员工入职，随到随看，以免等待半个月揍足20人再培训。 看完视频之后，员工手册后面附一份试题，给新员工作答 组织新员工座谈会，使新员工尽快适应公司文化和环境,2、部属培育分两部分,在职员工培育,新员工培育,3、关于新员工岗前实习计划制定,新员工入职要制定一份岗前实习计划表，内容如下：,序号,日期,学习内容,实习岗位,学时,学习要求,指导者,考核方式,辅助工具,结果跟进,1,9/10,QA检验,1、产品抽样方法 2、成品外观、尺寸检验 3、品质标准判定,直尺 色差计,8小时,1、掌握产品抽样方法 2、掌握成品检验方法 3、品质标准判定方法,张春芳,1、实操 2、写心得报告,1、实操通过； 2、心得报告内容太浅，需重新写,2,3,1、没有时间? 2、自己做比较快? 3、死活都教不会? 4、教了徒弟饿师父? 5、有空就培训，没空就不培训? 6、那不是培训部的事吗? 7、部属没有能力不是领导的责任? 8、缺乏战略性，没有系统性? 9、不重视考核，很少跟进成效? 10、认为不需要奖惩，执行力差也不在意?,？,4、管理者部属培育十个思想障碍,5、部属培养与能力开发,培训管理制度（服务制度、入职培训、激励制度 考核评估制度、奖惩制度、培训风险管理制度）,实现目标需要的能力,部门目标,专业知识,岗位技能,胜任素质,学习力,OFF- JT,S.D,O.J.T,能力开发的根本保证,培训是现场培育的补充,现场OJT是培育部属的基础,部属培育 的关键架构,SD（Self Development 即“自我培训”）,On-the-Job Training的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”，,(Off-the-job Training 即“离岗培训”)；,6、部属培育的三种方式,7、组织学习体系,部门内训,工作辅导,选派外训,学历教育,局里会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e- Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4, 内部培训师 会计师、PMP等, 专升本、双学位 MBA、EMBA等,8、培育部属的三种经验,9、员工职业化晋升通道与 任职资格,组长,主任,初级职员,中级职员,高级职员,经理,初做者,有经验者,人的条件 岗位要求,专业知识,技术能力,工作态度,个人特质,岗位,知识条件,技能资格,态度要求,胜任能力,10、岗位的任职资格和能力评估,培训 需求,差距分析,11、公司不同阶层的岗位胜任力模型,12、案例：HW公司的职位体系,13、系统化的课程设置,14、部属培育成长的十大策略,1、策略一：给予课题、赋予头衔 2、策略二：制定【OJT指导手册】，实施培训 3、策略三：工作指派与轮岗 4、策略四：善用会议和公司活动 5、策略五：成功的读书会 6、策略六：活用个人面谈 7、策略七：参与部门会议和主动分担主管工作 8、策略八：参观同行与启发 9、策略九：让部属担任讲师，在部门内部授课 10、策略十：沙盘推演法,辅导是像教练一样，主动提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。,1、正确的观念： 辅导有两层意义： 积极地“发展” 消极的“规范” 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动； 辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。,15、辅导的正确观念,辅导是一个系列的动作，形成一个系统，有始有终！,1正确的观念 1）通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样； 2）辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪； 3）行为方案：可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。,16、辅导的方法,17、因人而异的辅导方法,18、因人而异的辅导方法（续）,组长,试用期员工,19、将一个新员工培育成管理者的方法,新入职员工,定位 目的 目标 培训内容 培训方法 考核方法,优秀员工,主任,7天,3个月,1年,2年,3年,5年,合格员工,The End!,