关系总复习资料

第一部分采购与供应关系管理重要知识点与考核要求第一章一、卖方与买方关系谱1、九种关系及其次序战术关系：对立关系一松散型关系一交易关系一较紧密战术关系一单一供应源关系战略关系：外包关系一战略联盟关系一伙伴型关系一共同命运关系紧密关系图12关系图a-2、关系的特点、联系关系类型或风格类型定义对立关系即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。这些关系所表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。松散型关系即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需要时 才使用该供应商。交易关系交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完 成。这些交易的成功完成是公司业务运行的标志，在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密战术关系即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级） 供应商对低风险产品和服务的供应。更紧密的战术关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的“紧密”关系 并不是满足买方的需求。单一供应源关系即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内 拥有固定的单位价格。这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。外包关系在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些 服务的日常动作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟关系即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服 务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并 没意识到他们正在面对一个联盟。伙伴型关系是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上，通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展、提高竞争地位、加快革新、市场扩张、利润增长许多组织都“谈及”伙伴关系，但是实现伙伴关系比定义这样的关系要难得多。共同命运关系是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系依赖于全 面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或者供应商协会的成员，所有这些组织将共同投资，共同 成功或成败。考前重要提示：关系的定义与相互的区别，关系区分并不是特别严格二、供应定位模型（P15-18）关系定位的基础（重点）1、每个象限的名称、含义、特点。基本掌握具体产品的定位y 1+ +*/ *+4-0X单税的制对成本S 1*5笨购轴与相应定担柚图承供应定位（Supply positioning）是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多 不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团 队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。在组织的采购需求中了解并能够应用这个模型，对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义。在供应定位模型的第一阶段，采购的每种产品和服务的供应形势根据两个参数的变化被标在图中（图15）。风险、脆弱性、风险发生的可能性在y轴上体现。组织的相对成本在x轴上体现。x轴是组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。将物品标示在图上，即可得出模型的四个象限。根据它 们各自在两个轴上所处的位置，就可以确定其所在的象限。战略安全战略关键战术获取战术收益低 M相关成本g各象限分析： 战略关键（strategic Critical）此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性 的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。可获得性受很多因 素的制约，比如有限供应源、较长的前置期、技术复杂性等。单个部件的价值高，那么意味 着该代表组织的产品、工作、物料和服务方面的总开支可能很高。管理这些物品的供应安排需要大量技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的 关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。这种关系包括建立持续改进的双方目标、关系 价值和做法的认同和企业管理框架。从品项数目的角度来看，这个象限是最小的，而从花费 多少的角度来看却是最大的。此象限的主要目的是检查(我们正尽自己所能做到最好)和探 求(做得更好)。 战略安全(strategic security)低成本产品的根本特点就是，这些产品很有可能使“工作停滞”，无论这些工作是组 织的什么“工作”或核心活动。这类产品的可获得性受限于某些因素，比如有限的供应源、 较长的前置期、或独特和复杂的技术特征，这类产品对成本降低或利润提高几乎不起任何作 用。这类物品本身的价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。因此， 这个象限的主旨是确保供应安全。这类产品的供应安排管理方法是寻求其可获得性限制的最小化。后一种方法包括与这些 供应商建立长期合同和/或长期关系协议。 战术利润(tactical profit)这类物品就是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省成本的机会，从而增 加利润/或延伸公共部门预算。这些物品的典型特点是存在大量的备选供应源，不需要在供 应源管理或选择方面作任何特殊的行动。它们通常被看作具有中等或高价值的“日用品”。 此象限的主旨是“交易和利润驱动”。这也是可以成功采用电子反向拍卖的区域。这类产品的供应管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处。因此，这一象限的重点 在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。 战术获取(tactical acquisition)此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。这 里“大量”是个关键词。这些物品通常可以从大量供应源获得，存货用完后可以在很短的前置期内获得，一般都 是标准的设计，不会影响质量安全问题。2、米购方应米取的策略：(1) 战略安全：重新定位:分析风险，保障供应,尽可能标准化，寻找替代品(2) 战略关键：长期稳定地共存,互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标(3) 战术获取：减少行政/后勤成本，可以利用间接采购(4) 战术利润：使需求规范化，符合行业标准,可以找到很多供应商，竞标获得最低价第三章一、供应商偏好模型(P61-63)1、会画图，每个象限的名称、代表的含义，2、供应商对各种客户会采取的态度和策略。供应商偏好模型包含的两个因素：(1) 、利用供应商偏好模型将供应商对企业的看法划分为四种类型(2) 、不同的供应商看法如何影响企业将与特定供应商建立的关系类型3、吸引力与相关价值P59表3-1 (理解记忆)第五章一、电子采购的概念（CIPS定义）是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购贷款的全部过程， 也涵盖延迟付款这类活动，例如合同管理，供应商管理与开发等（P115表5-1）二、电子采购工具（常用工具）（P117-118）（P124表5-2，）（I）条码（3）蓝牙技术（4）CHAPS （5）协作发展论坛（6）数据库（7）EFT （8）电子目录（9）电子发票（10）电子反向拍卖（II）电子投标（12）市场智能分析工具（13）购物卡（14）RFID（15）自动计价（16）投标准入机制（17）趋势分析三、电子采购对采购与供应关系的影响（P125-126）1）、对立关系：电子拍卖和电子投标都为较适合的系统。采购卡进行一次性购买。电子支付 成本高于收益本身。2）、松散型关系：电子拍卖和电子投标都为较适合的系统。采购卡进行一次性购买。如果采 购频繁，电子目录。电子支付成本高于收益本身。3）、一般交易关系：电子投标都为较适合的系统。合同签署后，电子目录有效发送个性化需 求。电子支付成本高于收益本身。4）、更紧密的战术关系：电子拍卖和电子投标都为较适合的系统。采购卡和电子目录都是适 合的。交易的数额大，从电子支付系统中获得的收益就大。5）、单一的供应源关系：电子拍卖和电子投标都为较适合的系统。采购卡是适合的。合同关 系确立后，由供应商控制的电子目录有效。交易的数额大，从电子支付系统中获得的收益就 大。6）、外包关系：复杂全面的电子投标系统。风险小时，可使用电子拍卖。交易的数额大，从 电子支付系统中获得的收益就大。7）、战略联盟关系、伙伴关系、共命运关系：电子拍卖和电子投标都不适合。协作发展论 坛是关键工具。电子交易标准化。四、供应商视角1、供应商如何看待电子采购（双方从电子采购中的收益）从卖方的角度说明电子采购的益处1）、降低了交易成本（1）不需要再打印和邮递发票（2）支付款项会直接到达银行帐户（3）销售订单以电子信息的形式直接到达采购方或客户方（4）获得进入客户网站的途径，取代了之前的信用政策控制人员和电话追踪（5）信息可以及时地在系统内进行更新（6）最新的发货信息会及时更新并传送给客户，减少了销售人员在这一方面耗费的时间和 精力2）、订单能主动抵达供应商2、电子反向拍卖系统对供应商的优势:可以看到竞争对手的出价:有不止一次的出价机会:在这一过程中获取的信息可以在以后的拍卖中使用:电子拍卖过程结束后，获胜的销售方就会得到一个道义上的保证，采购方不会向其他供应 商采购。3、供应商使用电子过程来促销产品和服务供应商的网站上通常都有电子订单的功能，客户在看到具体的产品和服务时可以方便地制 定订单。使用电子过程对销售商不利的因素： 需要设计和维护相当多的网页和电子文件，这个过程会产生成本。 使用某些市场交易模型时，销售方需要支付一定的交易费用。 销售方的竞争优势也许并不在价格方面。第六章一、采购关系生命周期：1、三个核心阶段：起始（发现）（Initiation）双方识别对方的需求和期望协商-与特定的交易或需求有关交付一一有需求时运送货物或服务2、两个循环：买方活动循环、卖方活动循环详见P139的图6-1。二、不同商业关系中冲突的表现形式1、在对立关系中，冲突可能意味着最恶劣的状况一一双方恶言相向。2、在战略联盟中，冲突可能以讨论的形式出现，讨论往往是针对双方如何合作，以在市 场站稳脚跟或者是扩大市场份额而展开的。3、在伙伴关系中，双方有可能会因为如何分配成本和利润展开讨论，同样地，对于当 事人来说，他们之间的这种合作关系比某个具体的交易过程来说重要得多。三、关系中的冲突1、有许多机会可能产生矛盾，特别是在对进入的关系或协议本质缺少了解的地方1）对立关系、战略联盟关系、伙伴关系中的冲突表现形式2）积极的冲突与消极的冲突3）由供应商引起的冲突和由采购方引起的冲突（P150）四、冲突得解决流程（P151）获取事实评估当前的情形考虑关系情形 确保目标接触 解决方案第七章一、企业社会责任的概念及基本内容1、含义：企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现 组织的整体价值观、个性、理念和特点。2、基本内容（10个要素）（如何体现CSR？）（1）环境问题（2）人权（3）机会均等 （4）多样性 （5）公司治理（6）可持续性（7）社会影响（8）道德规范和职业道德（9）生物多样性 （10）社区影响详细解释如下：环境责任:作为采购组织，我们这里的责任在于组织所运行的环境以及我们需求的影响， 无论供应商在哪里运营，他们都要在自己的所在地进行生产产品和提供服务。人权：联合国宪章中有关于人权的一章。世界上任何人都有人权。作为采购组织，我们 必须确保我们的雇员和供应商的雇员同样享有这些权利。国际劳工组织已经为在职工人制定了四条核心“权利”，这些权利是：自由结盟和有效 认可集体进行谈判的权利，消除所有形式的抵押劳动和强制劳动，禁止使用童工，消除雇用 和职业歧视。机会平等：平等包括平等酬劳，在竞争环境中平等的选拔方式和平等待遇。采购组织必 须确保它和供应商的政策体现这些方面。多样性和供应商多样性：我们需要考虑本身的多样性和供应商的多样性。“多样性是指 个体或物品各不相同，可能包括明显不同的属性、成分和质量。”供应商多样性(Supplier diversity)是一个用于供应商选择和供应商关系多样化原则 的术语。这种原则反对采购组织减少供应商数量的趋势，提倡采购组织通过考虑来自不同背 景的供应商组织能够做出贡献。公司治理：1991年英国成立了 Cadbury委员会，强调公司治理的财务方面，在其1992 年的年报中将公司治理(corporate governance)定义为“管理和控制公司的系统”。该委 员会推荐了一系列的建议，作为英国公司的最佳实践，包括公司董事在经营公司方面所滑卫 生与常规事务”活动的报告。经济合作与发展组织OECD)扩充其定义为“是一套公司管理 层、公司董事和利益相关者之间的关系，为公司制定目标、确定实现目标的手段和监控绩效 提供架构。”公司治理不仅涉及日常规则，也包括公共关系。可持续性：为顾客提供服务、制造和包装产品时，可持续性强调使用再利用材料或由可 循环或可再生的资源制成的材料。社会影响：我们的组织和供应链并不存在于真空，它们存在于社会并对社会产生影响。道德规范和商业道德：道德规范和商业道德是所有采购人员的根本，在供应商选择中不 能对任何一家有所偏颇。我们的规格必须如实反映我们的需要；我们不能歪曲我们的需要， 误导供应商，使其认为我们打算采购的货品和服务的数量要多于我们的预测。生物多样性：韦氏字典中这样定义生物多样性：“生物的多样性，用同一环境中不同动 物和植物的数量表明。采购组织在其活动当中必须主动避免减少我们周围相互依存的物种 数量。这意味着无论是海上还是陆地上的活动都不能减少物种的数量。社区影响：很多组织用各种形式的活动支持着他们的社区，如做慈善事业、体育竞技和 艺术活动，然后从公众中获取信誉。然而，像停止生产或将生产转移到低成本经济区域的问 题，可能会毁灭多年来依靠某个单一产业就业的社区。因此，一个成本导向的采购决定可能 会对很多很多的人产生影响。二、反对和支持企业社会责任的案例P 1651、环境责任情形：组织不选择再生纸，或明知某供应源的加工过程会污染当地的河流却仍然使用。 反对CSR：再生产品将增加成本，地球本身能自我循环，再生材料并非永远可得，再生 产品不能保证和新产品具有同等质量。我是一个采购员，并不是环境学家。我的职责不 是告知供应商如何做事。 支持CSR：环境会对我们每个人都会产生影响，环境保护立法既然存在就必须遵守，今 天关心环境是为了我们的子孙后代，地球自身的循环有它的极限。很多例子说明再生产 品和新产品一样好，还有例子说明质量略低的产品是能被接受的，二也有案例说明有些 采购组织可能选择宁可增加费用也采购再生产品。化学产品会破坏环境，有一些化学产 品的替代产品，但是它们的成本会高一些。 结论：采购组织应该影响它们的供应链，使用有良好环保记录的组织，选择再循环或利 于环保的商品。如果由于考虑环境问题二增加了所采购商品和服务的成本，且采购的商 品和服务位于供应定位模型的战术获取象限，甚至相对较大的附加成本也不会再主要的 支出上给组织造成影响。所有的组织都是环境的利益相关者，并且作为供应市场的接口， 采购人员直接意识到他们的行动对于环境的影响。2、人权情形：订单下达给了一个亚洲供应商。已知该供应商在员工权益保障方面有不良记录。 反对CSR:这不是我们关注的事情。无论怎样他们很高兴能有这份工作，虽然并不享受 和西方工人一样的工会权益。 支持CSR:人权问题是不容争议的。我们对他人的承诺延伸到供应链、供应商的员工、 使用我们产品或服务的人们。 结论：人权是基本权利。任何采购人员和采购组织都不应该在采购相关情形中参与侵犯 他人人权。我们的雇员可能无法获得西方水平的工资和待遇，但是我们会和供应商建立 一个符合国际劳工组织（ILO）四个核心条款可接受的最低标准。3、机会均等情形：优厚待遇集于组织内部的某一个人，其他可能胜任的人选没有授予任何机会。 反对CSR:适者生存，这是我的决定，所以我就这样决定了。 支持CSR：激励理论指出当人们认为有平等的机会达到某一目标时，他们就会更加有动 力。这个理论还指出如果人们感觉不会成功的时候，他们就将自己的投入减少到他们认 为符合其报酬的水平。如果我们受到不公平的对待时我们会抱怨，那么我们有什么理由 相信能够这样对待别人呢？平等是基本的人权。 结论：我们谈论的是人类，不能存在歧视行为。4、多样性和供应商多样化情形：在一次供应商选择程序中，采购组织做出一个非正式的决定，将某一供应商排除在选 择范围之外，因为参与选择程序的该组织来自于一个少数民族居住的欧洲内陆城市。 反对CSR： “我们不希望依赖于来自那种地方的组织，他们是不可靠的。” 支持CSR：第一，除非人的种族构成被审查，否则以上观点都属于假设，而假设是无效 的。第二，有什么理由可以说这个组织的人就会比那些来自由声望地区的组织做的差？ 实际上那个被指定的组织可能具有更低的成本，这就需要进行供应商评估。 结论：带有成见或偏见的决定应该被限制。小供应商可能更具有热情，更具有新思路， 而我们会因使用传统供应商而错过一些真正有才能的人。采购人员的作用之一就是激励 变化和成长。从供应商中获取更多的投入能带来更多的收益。5、公司治理情形：为某个项目获取资金而避免让该资金在资产负债表中体现（账外资金），从而让资产 负债表显得比实际情况更好看，这样做是有可能的，虽然这种行为超出了公司治理指南。 反对CSR:获取利润就是一切，不管如何获取。我们不希望家丑外扬，如果做点手法没 有人知道。 支持CSR：金融责任比长期或短期的利润更为重要，因为它关系到组织是否表现出有能 力进行长期或短期的管理，财务方面是否健全，能否成长发展。管理公司财务有准则可 循，正确的公司治理意味着不存在故意避免家丑外扬。当偶然发生此类事件时，最好的 处理是主动承认，采取措施防止再次发生。 结论：基本原则是所有组织表现得当、被看到表现得当、符合被接受的标准。“账外资 金”在新会计准则中必须体现，在ASB指令条款中也不例外。6、可持续性情形：我们有权利选择更贵、耐久性更强的商品，或是价格低廉的非耐久性产品。 反对CSR：它受竞争和预算压力控制。选择耐久性材料的商品固然好一点，但成本很高。 支持CSR:很多案例证明，资源是有限的，可能会用完，所以很多人对耐久性商品的使 用比较感兴趣。 结论：我们有义务给子孙后代留下一个至少和我们看到的一样美好的世界。7、社会影响情形：一个更安全的新型化学品被研发出来。但使用新产品替代以前比较危险的产品成本很 高，而且以现在的购买价格只能部分收回成本。现在要在更安全的新产品和较危险的旧产品 中做出选择。 反对CSR：谁会知道新产品的存在？而且我们做出的决定不可能顾及到每一个人。人么 不必买他们不愿意买的东西。 支持CSR：我们有责任去关心人类社会和生活环境不被他们所买的商品，或者是实用商 品的过程所伤害。 结论：我们的商业活动的目标总体上应该有益于社会。这些活动的目标是改进和消除化 学制品。8、道德规范和商业道德情景：通过利用供应商方面心怀不满的雇员，给予好处，采购组织在谈判之前获得供应商谈 判的立场。 反对CSR:获得这类信息我们便能赢得竞争优势，不用考虑如何获得，只要对谈判有优 势和好处，花最少的前，就可以执行。 支持CSR：有些界限我们不可以逾越，有些行为，我们作为商业人士，特别是采购人员， 不可为之。道德规范不是随时变化的，你是遵守还是违反？人们会尊敬你符合道德规范 的行为。 结论：这里的情形很清楚，采购人员不要卷入这样的事情。9、生物多样性情景：需要在道路网络和铁路附近建设新的货运站，但是，部分工地被划为特殊的科研场所， 因为这里是苏格兰三种鸟类唯一的栖息地。 反对CSR：鸟儿！我们讨论的是5000万英镑的投资和许多当地人的就业。谁还关心什 么鸟儿？ 支持CSR：在上述自然资源即将永远失去之前，投资预算和就业机会都不能算作正当理 由。 结论：选择在工地上建立一个自然保护区，把施工和运营对野生动物所造成的影响降低 到最低限度。10、社区影响情景：某组织拟关闭位于法国的一家工厂，把生产迁到低工资水平的远东国家。该采购组织 是当地最大的用人单位，其关闭意味着数百人失业。 反对CSR:如果员工热忱，他们就会有竞争力，他们的工厂就不会关闭。我为什么要担 心？公司必须保持其竞争力，在当今社会，这就意味着我们必须采取一切措施降低成本。 支持CSR：关闭工厂会破坏当地经济。原因是否不在于人员过剩？难道组织不考虑再培 训计划？ 结论：关闭工厂可能是别无选择。然而，必须尽可能降低成本，应调查是否有替代产品， 原班人马是否可以迁往新址。应充分并尽可能提前通知有关人员。最后需要考虑的问题 之一是：如果保存不具有竞争力的工厂，整个组织将会面临什么情况？从公司的长远目 的来看，这也是一个问题。三、企业社会责任对采购与供应关系的影响（P170）1、当企业有CSR原则时对采购与供应关系会产生什么影响？(供应商选择、评估、关系类 型等方面)2、使用同样的CSR标准在采购和支撑采购的关系背景下，我们需要确定以下企业社会责任 风险：我们的产品和服务、我们的品牌、我们企业的底线、我们企业的生存。3、降低CSR风险的方法举例。第十章一、供应商评估的三个相关术语：(理解)1、供应商评估：(授予合同前)潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、 交付、成本以及所有形成采购组织要求的其它因素2、供应商评定：(授予合同后)是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同 有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。3、供应商开发：(授予合同前或合同时)是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或 其它形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与 采购组织接口。二、供应商评估的成果1、有力的证据2、对目前绩效的感觉3、对未来可能发生的绩效的感觉三、影响供应商对供应商评估看法(支持与抵制)的因素供应商对预期评估的看法受以下因素的影响：(1) 、获得业务的利益。(2) 、所获得的有关整个供应商选择过程的信息。(3) 、所获得的有关供应商评估过程的信息。(4) 、对采购组织和有关人员的了解。(5) 、以往供应商评估的经验。(6) 、给他们的为评估的准备时间。(7) 、评估访问的时间安排。(8) 、建议的更换时间，采购组织的反应。(9) 、供应商用于评估可能产生的成本。(10) 、供应商对于获得业务的把握。(11) 、供应商必须分享的机密范围。四、评估后供应商的看法P213-2141、供应商在评估后的感觉2、供应商在评估反馈后的感觉五、供应商对评估关系的影响1、评估是从双方为了各自的利益而竞争转向为了一起工作而协同2、在充分了解双方需要的基础上，与供应商建立稳定的关系3、一方寻求利用对方，关系不会成熟4、种瓜得瓜所有的评估都将影响双方组织的关系，考虑自己利益，不合作-一松散关系；合作，准备分 享信息一一密切关系。第十一章一、公共部门与私营部门的区别公共部门.:包括政府部门和当地权威机构.:与欧盟采购规定合法捆绑，公平考虑所有欧盟供应商通过企业和个人缴税政府筹集的基金私有部门.:包括股份上市公司、合伙企业、专营商和慈善机构。.:.没有与欧盟采购规定合法捆绑，根据供应商的意愿自由捆绑或去除.:从财务股东筹集的资金政府采购和私营采购的区别P224-225页，表11-1。二、公共部门能够使用的采购途径1、欧盟采购指令的本质:阈值欧盟官方公报公告（OJEU）:合同授予标准:选择投标人欧盟官方公报公告（OJEU）：确保公共部门采购需求的透明性1）、只在欧盟官方公报上发布采购需求公告2）、所有供应商均可投标3）、一定时间（公开程序一一52天；限制程序一37天；前期预示性公告一一29、22天）2、欧盟流程:公开程序一一所有供应商、规定时间一一供应商多:限制程序一一合格供应商:谈判程序一一只有一个供应商、没有合适的投标人紧急采购、现有集成零件、详细需求不 明确:竞争性对话程序大而复杂项目3、欧盟程序使用的4个工具三、符合与违反现有法规的情况1、欧盟采购法规的益处（P234）透明:所用的时间和整个过程确保供应商的选择是通过预先并深思熟虑的标准来执行:对需求广而告之，供应商均有机会进行投诉:采购组织可用几种不同的方式:供应商将保持畅通，可以获知参加投标并了解要求，配置其最好资源以提供报价。不会出现突袭:预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱:此过程为道德的，并将环境问题列入评估标准:此过程有助于道德关系2、欧盟采购法规的缺点（P235）第十一章一、更换供应商的风险（内容）P252以及P258自测题13.11、组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付交付质量无法达到相应的水平无法将货发至正确的地点无法以满足我们需求的方式发货上述风险或许是更换供应商有关的最大风险。2、组织之间的接口部分出现系统或程序故障。3、学习曲线：新的供应商与采购组织之间可能在许多信息传递及文件收发方面发生错误， 导致采购进程的拖延。4、关系问题：新的供应商不清楚采购组织的生产小组与前任供应商之间所达成的非正式默 契。5、成本：新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本。6、总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。二、更换成本（为什么会产生）P254 （结合案例或举例）成本范例米购过程成本供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。参加演示会和会议的时间。与用户团体沟通淘汰成本先前设备保修，新的供应商是否处理此问题?删除桌面上与原供应商网站的链接。专门为我 们的组织所保留的存货的移交或处理引入成本建立与新网站的链接、批准书和用户ID。更新新设备上的内部IT资源或合同供应商。向相 对应的人介绍主要的供应商代表交易成本更新双方网站上的文件和记录。与用户链接的成本中心、上传目录内容至米购组织的网站学习曲线成本供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先用户三、如何降低更换供应商的风险（P256）1、转移给供应商采购组织经常忘记一项基本的合同条款就是：供应商同意在合同终止的情况下，为采购 组织和新的供应商提供帮助。有些采购组织将这些条款具体化，甚至在合同条款中包括一部 分保留金，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换行供应商的工作中提供帮助。2、共同分担成本若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。若成本反映的是资产或 知识产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。3、应急计划除了保持“谨慎”夕卜，比较合适的做法是，采购组织利用资金或者筹划安排人力和其他 资源，以供转换期间使用。4、沟通沟通是一项至关重要的策略。沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。第十四章一、外包标准（P264）（为什么要外包？理由）（外包收益）1、供应商能为我们省钱的能力在我们之上。2、该领域不是我们的核心业务。3、能够提高净资产回报率（RONA）4、供应商技术的快速更新。5、供应商能够提供给我们所需的更好的服务6、供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。7、我们组织不可能获得有效管理该业务的必要技能。二、外包范围：非核心业务三、外包流程（注意自测题14.4外包不成功的原因往往与过程有关）1、战略分析：第一步是确定核心业务，然后是确定非核心业务。这关乎组织的实质，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至组织所有者。2、选择目标领域：核心业务一旦被确定和划分，必须确定外包业务目标领域，同样需要包括主要利益相关者和董事会或管理团队。与会者需要明白外包的长期性和决策后果。3、需求规格说明：需求的规格必须基于对当前形势的充分了解4、供应商选择：供应商必须经过严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础上进 行谈判。5、执行与回顾：合同的执行需要几个月的时间，双方应看到：该过程是由富于竞争的挑选 过程转向通力合作的过程。实施过程中关系的管理：我们现在说管理的是一个供应商而非一个部门，认识到这一点至关 重要第十六章一、文化的类型与主要特点（该文化对关系的影响）1、官僚型文化:定义：注重层级和程序，不改变（保守）（行政机构）珍惜并依赖长期关系；维持了解和信任的环境；决策过程冗长繁琐2、家长型文化:定义：可能是家族企业、家长式人物是主宰者、员工是孩子家长式人物是决策者、人们服从家长式人物、没有新的、不同的意见外部企业把家长式人物作为主要目标，并与之达成协议；采购经理被授意做书面工作3、进攻型文化:定义：随时准备迎接挑战，工作环境紧张:外部关系缺乏信任，敌对关系:采购以自身获得最多利益而不给予4、懒惰型文化:定义：容忍个人主义，缺乏动力:在商业谈判中不会为一美分而争执，可能拒绝新的采购意见与技巧:怀疑采购团队的必要性；依赖“老朋友关系网”；采购专家有一种挫折感。5、独裁型文化:定义：一些人依赖企业中的地位产生决定性的或指导性的一些:进攻型文化与家长型文化的特点一一有压力要求绩效与成功:要求服从企业高层领导所认定的规范，往往不听取其他人的意见，内部关系以敬畏为 特点；外部共享可能会把供应商视为对立的一端，不信任；6、进取型文化:定义：以新观点和发展为特色，向着目标努力，并努力寻找和利用商机。:过程与环境是变化的，努力适应客户的需求:内部：努力开发新的解决方案，应用新观点和新选择；与顾客和供应商的关系也根据 需要而变化，并找到新的解决方案。一一合作型关系二、各种文化之间的冲突和收益自测题16.2, P303页，请大家结合题目理解文化对关系的影响。第二十章一、测量供应商绩效的原因测量供应商绩效的目标是“以最少的资源，获取并传播适当和及时的有关买卖双方 绩效的数据”，采购组织采取测量办法的原因包括：确保合约绩效：我们与供应商定下合约.因此要确定应商遵守合约，虽然这是个主要的 目标，但是在一个和谐关系里，它并不是所有的目标。寻找工序改进的机会：改进是企业的一个重要方向，要测量它，我们可以与供应商合作 共同寻找改进和消除浪费的机会。节约成本：成本及消除不必要的成本是个重要因素。突出缺点：显示出买/卖双方都会有的缺点。为未来的规划作参考。建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。二、测量供应商绩效的原则1. 我们必须测量对我们最重要的，意思是说我们需要专注于战略货品和服务。2. 我们必须测量那些对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的，例如测量并表扬 供应商的交付绩效可能较为简易，却可能疏忽质量和成本这些对企业非常重要但也 较难衡量的问题。3. “KISS ”这一简称的意思是“保持简单与愚钝”。它也是个因素.简单的测量较为 有效也省资源。4. 测量必须是健全活用的，必须经常使用。5. 有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。如果他们信任它，他们就会支持并 且确保它的实施。6. 注意供应商的想法。供应商可能有他们自己的主意，并知道什么测量方法有效。三、测量供应商绩效的收益四、评估卖方如何看待与买方的关系:付款是否及时:遵守约定的条款:日程、交付、基本要求等更改:对错误的容忍:交流:分享成本与风险五、采购方-供应方满意模型（关系测量）1、林德与费伦指出，该模型是基于以下的假设：1）、双方对相同的关系有不同的看法。2）、目前的买方/卖方关系是可以被评估，不管如何简略，至少在宏观上是可以评估的。3）、不满意的一方会企图向较满意的方向移动。4）、移动的企图也许会影响关系的稳定。5）、移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限。6）、在模型里有工具、技术及方法来帮助移动。在这些假设之上，作者加上了下列假设，那就是双方：真心地希望这个关系能发展。愿意提供真实的信息。完全满意(0,1)(5,10)C象限采购方不满意供应商满意7A象限 / 两方都满意/(10,10)9(0,5)D象限两方都不满意(10,5)I B象限| 采购方满意 供应商不满意（0,0）完全不满意（5,0）部分不满意（10,0）完全满意采购方满意度采购方一供应方满意模型的说明：采购方一供应方满意模型的X轴考虑采购方的满意度，以0到10区分，Y轴是供 应商的满意度，也是以O到10区分。模型分四个象限，有双方都满意，双方都不满意， 一家满意另一家不满意。注意，模型中的记分办法在以下的“实务与程序”里说明。该模型也可用来仅仅考虑整体的关系，但是它最大的好处可能是单独运用于关系里 的诸多问题。如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方都能了解彼此的观点。 对角线也被认为是公平或稳定的线，它使得双方都是同等的满意。此线的极端可以与市场管理矩阵关系有关：战术利润到盘剥，这时两边的得分都是0。战略关键到核心，这时两边的分数都是10。2、买方一卖方满意模型的价值1）、显示了关系里伙伴人或盟友的观点。2）、在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会。3）、虽然不太可能有即刻的改变，但可以提供能让双方进一步发展的机会，这个分析会是关系长期发展的关键性投入。，4）、有能力去辨认并估计双方有多少看法是一致的。有可能是买方与卖方对某一问题都给6分，表示双方只是稍微满意，因此存在这样的机会，就是将一个状况从良好发展成优秀。5）、在关系里建立彼此的信任。6）、带来将伙伴关系的概念从理论到实践的机会。