关键业绩指标的制订.ppt

,关键业绩指标考评体系定义与使用原则,关键业绩指标（KPI：Key performance indicator）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。 使用KPI的原则有：(这是条件与前提） 1. 公司业务流程、管理流程趋于成熟； 2. 公司有明确的战略方向和易分解的目标规划； 3. 公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑； 4. 公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力； 5. 员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展”,为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系 KPI业绩考评体系从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,KPI的制定方式（选择、抽练KPI的方法及依据，价值体系、责任体系与计划体系）,根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解； 确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； 在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；,部门经理级干部,副总级干部,适用人员：各副总 负责公司一个方面的工作 考核期间为一月 主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩,适用人员：各部门经理 负责管理一个部门的工作 考核期间为一月 主要KPI指标：根据各部门实际情况,例,韩国某化工企业中关键业绩指标（KPI）的制定过程,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定具体指标,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经理,具体指标,00 01 02,第一步：开发业务“价值树”（结果价值与过程价值）,资本投 资回报,利润,投资 资本,销售 收入,成本,流动 资本,固定 资本,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数 应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,总裁 资本投资回报 销售收入增长 利润 .,经营运作付总裁 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 .,经销付总裁 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 .,工厂经理 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 .,月度季度 1年度,报告频率,每日,第四步：确立“具体指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,海信软件的战略决定了各部门的财务和非财务目标,结合各部门的业务计划和目标以及部门/岗位职责拟订关键业绩指标，并经过上下级双方沟通讨论确定关键业绩指标和相应考核权重,各部门/岗位主要职责,关键业绩考核指标,关键业绩指标确定原则： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,关键业绩指标体系可以有力推动海信软件公司战略实施、业务计划的细化、执行和考核激励制度的优化和改善,公司战略,公司业务计划、预算,部门计划、预算,主要岗位职责、目标,主要岗位关键业绩指标,主要岗位目标执行情况,部门计划、预算执行情况,公司计划、预算执行情况,分析、对比,分析、对比,分析、对比,主要岗位考核、激励,制定KPI指标是一个动态调整的过程，公司定期调整指标及权重以适应业务计划、阶段目标等的变化，使考核的指标与公司的发展方向紧密结合,KPI业绩考评体系流程,根据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,每年年初由核心团队和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体的季指标,根据关键业绩指标的表现对被考核者进行业绩考评和实施奖惩 年终根据关键业绩指标进行年度奖惩,每个经营期末， 由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开核心会议，针对指标进行工作总结及下一季度计划,每个经营期，取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的统计和计算 参照评分标准进行打分，并添入相应表格中,确定每一岗位关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,进行考核 和评分,定期计算指标、制作报表,以指标为中心进行奖惩,每月由总经理主持召开总经理会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,工作总结,收集业绩数据,收集取得KPI数据 依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总经理主持召开总经理会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总经理会议决定，并进行必要的沟通 沟通奖惩结果,完成计划,KPI考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总经理会上通报各部门,注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整,交流沟通,沟通计划,在总经理会议上总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排,目的： 在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划 参加者：总经理与副总 主持者：总经理 会议时间：2-3小时,总裁会议议题： 总结本月各部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下月公司及部门的工作计划,直接上级与各经理就制定的下月工作计划进行沟通,交流沟通程序： 直接上级向员工介绍下月工作计划 回答员工可能提出的问题 双方就下月计划及实现办法达成共识,目的： 参加者： 时间：,下达下月工作计划 进行必要的沟通 直接上级 下级 约半小时,由直接上级与员工单独进行交流(如本例中,由总经理与系统集成事业部总经理单独进行交流),交流沟通程序： 系统集成事业部总经理汇报本月工作要点和下月工作目标 总经理与系统集成事业部总经理讨论KPI评分结果 系统集成事业部总经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的： 参加者： 时间：,交流沟通初步的考核结果 给系统集成事业部总经理提出意见和解释问题的机会 总经理 系统集成事业部总经理 约半小时,KPI评分流程,计算综合 KPI得分,参照评分标 准进行打分,统计实际 完成情况,期初制定 目标标的,根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各KPI指标的标的,工 作要 点,举 例,销售收入：30万 目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：32万 实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,KPI得分：4.16分 KPI得分：2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,可折算性 KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际: 32 KPI得分:32-31.5 34.5-31.5,+4=4.16,例2,实际: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,可折算性指标尽量折算,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发 完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,用,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,