生产管理与生产计划落地模式培训.ppt

生产管理与生产计划落地模式培训,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,一、设施选址的概念,运用科学的方法决定设施的位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效经济地达到企业的经营目的。它包括选址与定位两个层面的内容。,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,设施选址的重要性,1、长期责任 2、影响诸多方面 投资 运作成本 税收 员工 对设施建成后的设施布置以及投产后的生产经营费用、产品、服务质量以及成本都有极大而长久的影响。,设施选址的重要性,特别是随着经济全球化的发展,选址问题更受到人们的重视。因为全球化的一个重要特征是制造活动从集中式到分布式的转变，人们面对的不再是一个单一的工厂选址，而是由不同工厂及市场构成的制造网络的选址问题。,多工厂制造策略,产品工厂策略 某一产品的全部都在独立的工厂里制造，每个工厂向整个市场供给该产品。（可广泛分布也可集中） 市场区域工厂策略 不同工厂服务于特定地理区域的市场。（运作成本高但运输成本低） 工序工厂策略 不同工厂侧重于生产流程的不同工序。,MCI公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击,在1991年，MCI通信公司决定把其拥有4000名员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。 选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里 结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员51的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成本居高不下。 失败原因： 1、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥MCI公司所希望吸引的不同种族的工程师； 2、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的合作精神； 3、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力； 4、在当地招聘专业人员过于昂贵； 4、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。,二、设施选址的动因,服务业将区位看作市场战略的一部分，寻求将有助于他们扩大市场的区位。(银行) 一个组织即使扩充现有地点也无法满足需求增长为改善而增加新地点（一家固体饮料企业的例子） 一些企业由于基本投入的消耗而面对选址决策 市场变动或某一地区经营费用高,例：云南白药公司,企业内部地域结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。 企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制都会产生影响。,设施选址的难度,选址因素相互矛盾 不同因素的相对重要性很难确定和度量 不同决策部门利益不同，追求目标不同 判别的标准会变化,案例：怒江水电开发规划,云南怒江傈僳族自治州规划开发怒江，在怒江沿江760公里河段内修建16个梯形电站。此举引起各界极大关注： 正方；水力资源是怒江沿江地区最可利用的水电是清洁能源；可使沿江人民脱贫致富 反方：怒江是目前我国生态保存较好的，为数不多的几条大江大河，水电开发会导致生态的破坏；怒江沿江是地震和泥石流的高发区，会对坝址造成损害；建坝后，老百姓到底有多少实惠，还不得而知 ,三、设施选址的影响因素,选择地区时的主要影响因素 区域因素 原材料的位置 市场的位置 劳动力因素 社区因素 其他 选择具体位置时的影响因素 土地 设施 环境交通 法律,区域因素,原材料的位置：邻近程度、运输的方式和成本，可获取的数量 市场的位置：邻近程度、销售数量，目标市场，交易管理及限制 劳动力因素：可得性，员工年龄分布，工作态度，有无工会，生产能力，薪资水平，失业救济法律等 能源因素 其他因素 气候 税收,原材料的位置,企业距原材料产地很近是出于三个主要原因： 必要性 采矿业、农场、林业、渔业 易损坏性 新鲜水果或蔬菜的制冷保鲜、罐头生产、奶产品加工、烘烤行业 运输成本 铝精炼、造纸业,市场的位置,盈利性组织通常会选择驻扎在它们作为竞争战略一部分的市场附近，而非盈利组织则选择在需要他们服务的用户附近。 零售业和服务业一般位于它们服务的市场地区的中心位置附近，靠便利性吸引顾客； 零售运作的竞争压力； 有些公司引起产品的易腐烂性而必须紧挨市场； 因需要与顾客保持紧密的联系；36524 政府服务机构的位置要靠近它们服务的地区,麦当劳的选址策略,1、针对目标消费群 麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。 2、着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求20年不变。 3、讲究醒目 设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。 4、不急于求成 黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。 5、优势互动 麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。,1、市场调查和资料信息收集 包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。 2、对不同商圈中的物业进行评估 包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。 3、投资回报与风险评估 商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。,麦当劳的选址步骤,麦当劳的商圈调查,1、确定商圈范围 一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以12公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟。 2、分析商圈特征 餐厅所在社区的总人口、家庭数； 餐厅所在社区的学校数、事业单位数； 构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等）； 餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向； 有无大型公寓或新村； 商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等 3、抽样统计：取得基准数据，以确定顾客的准确数字 4、实地调查：针对顾客的商情调查 一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。,肯德基的选址心经,一、商圈的划分与选择 1划分商圈 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分。 2选择商圈 在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。 二、聚客点的测算与选择 三、选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。,劳动力因素,主要的劳动力因素有： 劳动力的成本：对劳动密集型行业非常重要 可得性 未来雇员的技能：技术工人 工人对营业额、出勤率及类似因素的态度可能因地而异 搬迁对雇员的影响,其他因素,气候 寒冷的冬天使有些公司考虑搬到更暖和的地方 税收 某些地区的商业税、个人所得税会降低这里对正在选址公司的吸引力 能源 有些公司被吸引到国外是因其附近煤、原油等资源丰富 语言与文化,社区因素,生活质量：学校，购物，住房，交通，娱乐，生活费用 服务：医疗，消防，治安 态度：积极消极 税收：国家地区，直接间接 环保法规：国家地方 公共设施：成本及可用性 发展前景：发行债券，税收减免，低息贷款,与地点相关的因素,土壤条件、荷载力 土地费用 将来扩展的空间 现有设施和排水能力 停车场 交通：类型 环境法律,设施选址的程序,应考虑的相应因素1,步骤1：选择国家/地区,选择方法与标准,步骤2：选择省份,步骤3：选择城市,步骤4：选择社区,步骤5：选择具体位置,应考虑的相应因素2,应考虑的相应因素3,应考虑的相应因素4,应考虑的相应因素5,选择方法与标准,选择方法与标准,选择方法与标准,选择方法与标准,四、服务业及全球选址选址,服务业选址重点考虑的因素 方便顾客 交通流量 便利的公交 全球选址重点考虑的因素 WTO影响 准时制生产 信息技术发展,沃尔玛的选址策略,选择经济发达的城镇 沃尔玛目前在中国共开设了45 家购物广场、3 家山姆会员店和2家社区店。除广东省外，沃尔玛购物广场均设在直辖市、省会城市和热门旅游城市。 连锁发展计划 独立调整门店 选择城乡结合部 沃尔玛的山姆会员店（以中小零售店和居民为目标市场）设在石景山区，居民收入为中高档水平，该店位于两条交通干道阜石路和石景山路之间，在交通上可以辐射到北边的海淀区。,大型商场、超市选址因素,拟选的商场地址在城区规划中的位置及其商业价值 人口聚居情况。 未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度 市政建设状况。 交通便利程度 商圈的特点及范围 场地内部及周围环境,国美选址中的问题,选址过程缺少商圈分析 国美在一级市场的选址过程中, 通常都是挤入竞争对手已寻好的商圈, 以节省自己的选址费用,并利用“扎堆效应”带来的商气和客流。 评价体系不健全 宝鸡店 北京王府井店 选址流程规范性差 总部选址人员分布选址人员选址评估委员会,日本汽车厂商在美国的生产蒸蒸日上,一个日本汽车协会宣称，到1994年1月财政年度结束时，超过180万辆汽车是日本汽车制造商在美国生产的，而日本出口到美国的汽车是150万辆。 日本已在美国的压力之下，更多地在美国生产汽车，同时雇佣更多的美国劳动力和利用美国零件。日本汽车在美国生产，使用美国的劳动力已经成为一种趋势。 但是有人指出，日本汽车协会所作的统计忽略了在日本汽车中美国生产的零部件很低。 另一个趋势是准时生产技术促使供应商和消费者毗邻而居。廉价的劳动力因素相比变得不那么重要了。,美国的新型加工工作不在工厂里完成,日本汽车制造商带来的美国工业复兴并没有推动美国工厂工作机会的增加，相反新的工厂模式对工人的需求减少了，然而其制造业产出却保持稳定。 随着这些工厂工作的减少，由制造业推动的新经济部门出现了，如计算机软件、机器人制造和服务行业等，从而在制造业就业机会减少的同时，增加了新的就业机会。 知识技巧含量高的支柱性产业，组成了制造业的第二极。,影响海外选址的因素,设施选址的方法,3,1,线性规划运输模型,2,因素评分法,4,量本利分析法,重心法,量本利分析法,步骤： （1）确定每一被选地点的固定成本和可变成本 （2）在同一张图表上绘出各地点的总成本线 （3）确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高 这种方法需要建立以下几点假设,假 设,产出在一定范围时，固定成本不变； 可变成本与一定范围内的产出成正比； 所需的产出水平能近似估计； 只包括一种产品； 在成本分析中，要计算每一地点的总成本： 总成本=FC+VCQ,举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本,在一张图上绘出各地点的总成本线 指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低） 如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最低？,a.绘出各总成本线，选择最接近预期产量的产出（如每年10000个单位）。计算在这个水平上每个地点总成本线,绘出每一地址的固定成本（在产出为0时）及产出为10000个单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。,D,B,C,A,B superior,C superior,A superior,b.图中显示出了各个供选择地点的总成本最低时的区间。请注意D地从未优于其它任何一地。因此可以从B线和C线的交点以及A线和C线交点所得到的产出水平求出确切的区间。为了得到这点，使他们的总成本公式相等，求Q，即得到他们最优产出水平的界限。,对于B和C来说： (B) (C) 100000+30Q=150000+20Q 解之，Q=5000 单位/年 对于C和A来说： (C) (A) 150000+20Q=250000+11Q 解之，Q=11111 单位/年,C.从这张图中你可看出，每年产出8000单位，地点C的成本总额最低。,线性规划运输模型,如果商品从不同的发出点运输到不同的接收点，并且在整个体系中增加了新地点时，公司应该对运输作独立分析。在这种情况下，运输线性规划模型非常有用。 如果有一个新地点增加到现有体系中时，就必须用特别的算法来测定最小的运输成本。这种模型被用来分析各种配置方案，它能显示各个方案的最小成本 例题：某公司现有3个工厂，A、B、C，它们在3个不同的城市。有2个仓库P和Q，它们位于不同的城市，每个仓库每月需供应市场2100吨产品。为了更好地为顾客服务，该公司决定在设置一个新仓库，经调查，X和Y两个点可见仓库。,总运输费用210015210012300241800980100,1800,2100,2100,300,300,总运输费用2100152100123002718001591800,1800,2100,2100,300,300,产品发运过程运输问题,某公司现有两个工厂A和B，3个仓库U、V、W，它们分别在不同的城市。公司为了求得发展，决定选择某个城市建一个新厂。现有两个被选厂址X、Y，各工厂生产能力、仓库需求及运费如下表：,总运输费用2200101400162001424001276000,2400,1400,2200,200,600,400,2400,1400,2200,200,600,400,总运输费用220010140016200142400864400,因素评分法,这是一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。 步骤： A 选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在收入等） B 赋予每个因素一个比重，以此显示它与所有其它因素相比的相对重要性。各因素比重总和一般是1.00 C 给所有因素确定一个统一的数值范围（如0-100） D 给每一待选地点打分 E 把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素乘积值相加就得到待选地点的总分 F 选择其中综合得分最高的地点,举例：一家摄影公司打算开张一家分店，下表是两个可供选择的地点的信息,地点2综合得分高，是更好的选择。,布局,（一）工艺专业化 即把完成相同工艺的设备(工作地) 组成一个生产单位。 工艺专业化的优缺点 缺点：物流路线长，搬运工作量大； 在制品占用多，生产周期长； 车间之间交接联系多，关系复杂； 优点：适应性好，便于任务平均分配；便于工人 技术交流，便于小组管理； 工业专业化在服务业很常见，如医院、大学、银行、 航空公司、公共图书馆、汽车修理铺等,一、布局的基本类型,铸造车间,锻造车间,下料车间,金工车间,冲压车间,焊接车间,热处理车间,装配车间,工艺专业化生产单位组织形式,（二）对象专业化（产品专业化） 把加工某种或某类劳动对象所需的设备(工作地)集中在一起，组成一个生产单位。 在对象专业化单位里，加工工艺不同，工人工种不同，可以对同种对象进行所有(或大部分)工艺内容的加工，因而也称为封闭式车间。如发动机车间、齿轮车间等 优点：物流路线短，搬运工作量小； 在制品占用少，生产周期短； 车间之间联系简单，管理工作减化； 缺点：适应性差，相同工种分布在不同单位，不 便于技术交流和任务均衡分配；,毛坯车间,齿轮车间,轴类车间,箱体车间,丝杆车间,弹簧车间,总装车间,对象专业化生产单位组织形式,自助餐馆服务线,（三）项目布局（定位布置） 加工对象保持不动，工人、材料和设备按需要来回移动。 大型建设项目、飞机、火箭、大坝等,（四）综合（混合）专业化原则 1、在对象专业化单位内采用工艺专业化； 2、在工艺专业化基础上采用对象专业化。 利用制造单元、成组技术、FMS等实现 优点：加工较快、物料运输和在制品库存 量都较少，并使准备时间缩短。,制造单元,原材料,L,D,D,G,L,G,L,L,G,成品库,其中L为车床，D为钻床，G为磨床。,二、仓库布局,频繁订购的物品应放在靠近储备设施入口处，相关物品靠近放置。 走到的数量与宽度，储备分隔间的高度应合理。 定期对储存物品进行实物清点。,三、零售布局,通过精心设计和布置来影响销售额和顾客态度。,四、办公室布局,办公室工作的处理对象主要是信息以及组织内外的来访者，信息的传递和交流方便与否，来访者办事是否方便、快捷是主要的考虑因素，此外还应考虑人员的劳动生产率。 模式：传统的封闭办公室； 开放式办公室 半截屏风的组合办公室 活动中心（相对独立工作） 远程办公,企业生产计划系统,生产计划系统,生产计划系统框架 综合生产计划 需求管理 需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式 主生产计划 主生产计划是生产计划系统的核心 物料需求计划 能力计划 只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的 生产控制 生产计划系统必须形成一个“闭环”,1.综合生产计划 (S 确定一定量数据的分布范围(即极差R) R=Xmax-Xmin;(R=6.45-5.56=0.89) 将这个数据的分布范围划分为若干组(一般取k=10组),并计算出初步组距(h); h=R/K=Xmax-Xmin/K(h=0.89/10=0.09) 修正初步组距值(一般可把初步组距值修正成测量单位的整倍数,并取奇数.,5.60 5.69 5.78 5.87 5.96 6.05 6.14 6.23 6.32 6.41,钢 板 厚 度 直 方 图,N=100 X=5.983 S=0.168,25,20,15,5,0,对称型,左偏向型型,右偏向型型,双峰型,孤岛型,锯齿型,平顶型,QC七种工具之六:散布图,散布图之作法 (1)收集数据30组以上。 (2)绘出横轴及纵轴，将数据依坐标点出 (3)二点数据在同一点时，点上二重圈记号，三点数据在同一点时，点上三重 圈记号，其他同理可得。,QC七种工具之七:控制图,UCL,CL,LCL,t,t,X,X,（二）组织性质量管理方法,PDCA循环 全面质量管理（TQM) ISO9000质量保证体系,全面质量管理(TQM)的内涵,（1）全面的质量概念 质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)； 质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素所构成； 质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。,（2）全过程质量管理,产品质量产生、形成和实现的全过程 包括市场调查、研究与开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节,（3）全员参与的质量管理,调动企业所有人员的积极性和创造性； 使每一个人都有质量意识； 全员把关； 对全员的质量教育。,（4）全企业质量管理,企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容 质量管理职能分散在全企业的各个部门 各部门的协调和有机集成,（5）运用一切现代管理技术和管理方法,库存管理,一、ABC 管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 类 别：A、B、C 金额比例：7：2：1 品种比例：1：2：7,A、B、C 分类特征,品种项数占 总项数的比例,类 别,物品耗用金额占 总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,A、B、C 分类原则,具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。,A、B、C 分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价， 得出全年每种物品的总价值。,二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 四、依各种物品所占的百分比分出类别。,库存成本问题,库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。,二、库存相关成本,有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,总成本,库存持有成本,采购成本和缺货成本,0,0,总的相关成本,订购数量Q,采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。,库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种： 空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。 资金成本：指库存占用资金的成本。 库存服务成本：保险和税收。 库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。,三、批量订货方式,批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单； “一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法； 批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便； 批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。,库存量,期间,订货量,订货,入库,订货,订货,入库,入库,批量订货的特征,即使不知道需求的变动也能管理； 不适合于需求量变动剧烈的项目； 运作费用可减少； 可进步为自动订货制度； 订货事务作业平均化； 库存量容易增加。,批量订货的适合对象,消费、使用量基本固定的物料； 容易获得和保管的物料； 价格较便宜的物料；,即以B、C类物料为对象的库存管理方法,批量订货方式的设定,求得平均每天消耗量； 确定订货前置时间； 设定安全库存量； 设定订货点； 确定每次的订货量； 求得最大库存量。,批量订货方式的计算公式,安全存量： =紧急订货周期（天）每天消耗量 订货点： =正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量 定期法的订购量： =预定订货周期（天）每天消耗量 经济批量： 2一年的使用量一次的订货费用 一年的库存维持比率单价 注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。 保管费%及其他构成。,=,最大库存量 =订购量+安全库存 案例： 某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出： 平均每天耗用：200kg； 订购周期：正常6天，紧急4天； 考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。 定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。,则批量定货管制所需确定的项目如下： 安全存量=200kg4（天）=800kg 订货点=200kg6（天）+800kg=2000kg 订购量=200kg10（天）=2000kg 最高存量=2000kg+800kg=2800kg,批量订货方式的实施方法,采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。,双箱法,将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。 这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。,整体法,对小物品/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。 对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多采取此管理法。,整体法实施说明,订货量就是单位箱份的量； 不同的物品，使用的箱也不尽相同，但应是装固定数量的标准容器； 为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示装置的物品、数量。,三架法,将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。,三架法实施说明,最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用； 中层放订货点库存量减安全存量的余数； 上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。,四、定期订货方式,基本特征： 订货时期一定 订货量不固定 较好应对需求的变动 减少订货量,定期订货的适用对象,单价高的A类物品； 需求变动大，且不稳定的物品； 共用性差，专用性强，且不易保管的物品； 订货前置时间长的物品； 可以预测需求量的物品。,定期订货方式每次订货量的计算,订货量=（订货周期+前置时间）的预定消耗量+安全库存量-现在库存量-现在不足的订货量 预定消耗量： 按订单或计划计算出来 安全库存量： 从过去数月的差异中，找出最大的差异。 现在库存量： 计算订购量时的库存量 现在不足的订货量： 到目前为止未入库的订货量,批量订货与定期订货方法比较,