上海大众汽车现场管理培训教材.ppt

现场 管 理 培训教材,内容安排,车间管理的核心：安全、质量、成本 车间管理的途径-现场管理：人/机/料/法/环 车间管理方法：目标管理 车间管理的永恒主题：持续改进,工厂（车间）管理的目标,S：安全 Q：质量 C：成本,安 全,安全生产的定义 1、安全生产：指生产经营活动中的人身安全和财产安全。 2、人身安全：指保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。 3、财产安全：指消除损坏设备、产品等一切财产的危害因素，保证生产正常进行。,目录,事故等级金字塔 安全之河 始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故 安全的标准化 安全培训和实践 用于安全的团队工具,事故等级金字塔,Ratality 死亡 Severe lnjury 重伤 Minor Injury 轻伤 Near Miss 险生事故 Unsafe Acts 不安全行为,Result 结果,Behavior 行为,安全之河,机械防护装置在位,穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,员工可完成的任务,作为经理/主管，你控制着这些 行为。坚持改进,极少险生事故,无死亡事故,无损失工作时间的伤害,Results 结果,高层管理人员对整体经营的安全结果负有责 任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务， 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果。,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,始终坚持以安全责任为重,生产 是结果，必需由它产生收入来维护公司运转 质量 是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。 安全 说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。,为什么会发生事故？,不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患,安全的三个基本概念,现场的组织和纪律 点检和维护 程序的标准化,安全 Safety,安全的标准化,保持工作安全标准最新华 -工具规格 -工作程序 -材料搬运与运输 -操作位置与姿势 -保护装置,安全与自主维护,安全条件： 暴露、纠正和防止不安全因素 安全行为： 学习安全的工作、检验和维护,安全策划,人：协调和安排计划 运作：计划工作，理解方法，落实与执行 流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题,安全培训和实践,危害意识的培训 主动积极的信号,用于安全的团队工具,1、活动板 2、经验交流 3、现场的危害意识活动 4、区域划分,安全管理操作流程,1、第一阶段：考虑事故发生的原因 2、第二阶段：研究和制定对策 3、第三阶段：实施对策 4、第四阶段：检查结果,第一阶段：检查结果,1、观察现象 2、检查记录 3、主动询问 4、按规定标准执行 5、时刻注意周围的事 6、通知事故的危险 7、深入挖掘事故的主要原因,第二阶段：研究和制定对策,1、找出原因与原因之间的相互关系 2、制定对策时，向有经验的人请教 3、从多方面考虑对策 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准 5、制定第二套对策 6、查找自身的原因,第三 阶段：实施对策,1、独立是否能做？ 2、是否向上司汇报？ 3、是否需要他们的帮助？ 4、立即转化为行动,第四阶段：检查结果,1、经常检查 2、切实地实施 3、是否排除了事故隐患 4、有无新的隐患,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,制造质量,1、什么是质量？,质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西,制造质量,什么是制造质量？,定义 指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。 意图 确保不传递缺陷。,制造质量口号,接受 制造 传递,不要,缺陷,团队合作解决问题！,不要逃避问题！,这辆车不是我班造的,什么漏装我没发现漏装,问题出自车身,问题在于供应商的材料不好,这不是我负责的地方,缺陷,缺陷是不合已定标准的产品。,质量性能测量,缺陷,规格上限,规格下限,为什么缺陷不受欢迎？,缺陷需要纠正纠正就是浪费,缺陷还可能导致 * 过高保修成本 * 失去客户,质量是每个人的职责,设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商,我们最好的资源： 员工,我们的目标： 人人都是质检员 人人都是问题解决者,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,谁对质量负责？,ME！我！,质量标准的要点：,反映顾客的心声,标准不仅有益 于设计者， 也有益于操作工人,简单、清晰， 有利操作者,在操作者的 标准化工作或 张贴出来,质量反馈与前馈,供应商,你,客户,*缺陷从 A 流到 B *问题解决状态,*避免缺陷流到C *过程B的暂时方案 *工艺/产品随时方案 *问题解决状态,质量体系,质量手册 工厂程序 工作指导 记录及其他文件,I S O 工 厂 质 量 体 系,质量体系样式,原则： 不,生产部门,生产,生产质 量控制,反馈,质量部门,SIP 标准检 测控制,DIQS/ GCA,Feedback,顾客,负责首次质量检查,*确定工艺及产品 *提供技术支持 *帮助解决问题,期望,工艺标准 （标准化操作）,生产质量标准,接受 制造 传递,缺陷！,成本,现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。,成本分类,直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料 间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料 直接人工：生产产品提供服务的人工 间接人工：为生产服务提供支持的人工 间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。,现场成本管理,基本成本管理预算制度 *材料费用管理： 1、MRP系统的应用 2、全球化及时采购 3、准时化供货加速库存周转 *人工费用管理： 1、标准工时制度的建立与维护 2、加班费管理制度 3、多能工培养 *制造费用管理： 1、设备预防保养制度 2、稼动率管理 3、TPM,全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度,目标成本,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成本核算,财务人员,成本改善,成本管理数据流向 成本核算数据流向,工程技术管理人员为核心,什么是标准成本控制,标准成本控制 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。 根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学 合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备 的费用及间接成本称之为产品标准成本。,标准成本计算步骤,（1）基础工作：成本构成要素标准化。 （2）标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价 （技术部门）（采购部门） （3）标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费 （制造部门） （财务部门） 标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费 （技术部门） （财务部门） （4）标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率 （全体部门经费预算） （成本管理部门） （5）标准成本 = （2）+（3）+（4） 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,生产进度控制,要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。 （1）以日程计划之进度当作目标 （2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率 （3）差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障 人力不足或出勤率太低 物料供应不及 品质不良率变高 工作调派不当,工厂（车间）管理的对象,人机料法环,现场人员管理,1、团队建设和员工参与 2、现场管理人员能力提升,班组建设,自然工作小组 沟通 建议及表彰 建立操作 指标考核,我们小组的努 力达到了目标,团队建设 / 员工参与,自然工作小组 *激发主人翁精神 *通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的 *培养多技能员工 *提高效率,班组考核体系,考核班组，而不是个人 建立指标体系 指标得分决定班组业绩 定期奖励最佳班组,团队建设 / 员工参与,基于需求的分析做出培训计划， 建立在岗位培训与操作证制度， 实行培训效果评估程序。 杜绝隐患于未然！,团队建设 / 员工参与,平行 自上到下 从下到上,团队建设 / 员工参与,作为自然小组的日常工作，参与建议率100% 建议应有答复，有效的实施。 承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起,一线管理者的角色和定位,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化,创新 改善 维持,高层管理 中层管理 基层管理 作业人员,现场领导是 指导员 现场领导不是 警察 现场领导是 支持者 现场领导不是 监工 现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者,员工消极情绪分析,消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵,缺勤是衡量员工积极性的一项标准！,激励理论,人行为的基本活动过程：,内 外,刺激 需求 动机 行为 目标,现场-设备管理,1、设备基本资料的建立 2、设备故障维护 3、设备的点检和保养 4、设备的预防性,设备出现故障后的流程,允许修否？,能修否？,是,否,排除故障,发现故障,填写故障请修单,批准转交故 障请修单,批准转交故 障请修单,安排维修工,安排维修工,检查设备,能否修？,操作工,操作工,操作工,维修工,班长,维修工,维修班长,维修领班,生产领班,改善设备故障的处理流程,1、信任 2、组织精简、提升服务意识 3、提升维修人员能力 4、培养能维修的操作工,TPM的内涵,生产率 故障为零、不良为零、灾害为零 保养 设备保养、企业经营系统的保养,七大损耗,1）故障损耗 故障可分功能停止型和功 能下降型故障两大类。 故障损耗是阻碍效率的最大原因。 2）准备、调整损耗 设备从生产前一个产品，然后终止，到 生产出下一个产品为止，这其中的准备、 调整阶段的停机就是准备调整损耗。 其中主要的是 “ 调整时间 ”,七大损耗,3）刀具调整损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损 引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。 4）加速损耗 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、 摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的 技术水平等因素，其发生量不同。,七大损耗,5）检查停机损耗 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。 6）速度损耗 所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。,七大损耗,7）废品、修正损耗 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。 以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。,设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。,灰尘、污垢、原料粘服 磨耗、偏料、松动、泄漏 腐蚀、变形、伤痕、声音的异常,故障,故障是此山的一个角落,潜在缺陷,设备的潜在缺陷,A、微小缺陷会长成重大缺陷； B、诱发其他缺陷； C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。,微小缺陷可能引发故障的原因,设备的潜在缺陷,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 A、尽管看见了，却视而不见； B、认为这类问题不存在，忽视不顾； C、技能水平不够，看不到缺陷。,实现零故障的对策,清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。 制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。 复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。 TPM的目标是能够根据产品的特性改进设备。 技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。,1）具备基本条件,2）严格遵守使用条件,3）复元设备异常,4）改进设计上的不足,5）提高技能,自主保养的目标,通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。,保养,运转,操作人员应该具备的4种能力,1）发现异常的能力 能在故障发生之前 对异常进行识别和 定义的能力,2）处理异常的能力 恢复异常至原来的正确 状态，确保设备功能正 常发挥的能力。,3）制定基准的能力 为判断设备是否正常 制定一个确定标准值 的能力。,4）维持管理能力 能按照规定的标准对 设备进行保养和操作 的能力。,现场-物料管理,1、领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。 2、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点： a、确保在保质期内使用； b、确定不良对策线索时需用； c、品质改善时需用；,材料去向要清楚,不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例。 材料管理时需注意： 1、 指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等 工作，申领手续要齐全，实施现场材料管理追踪； 2、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 3、简化领取手序； 4、励行节约为本的原则； 5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；,现场管理-方法,1、工序管理 2、信息管理 3、布局管理,现场工序管理,、工序要常诊断： 就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。 、流水线作业跟点走： 通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。,、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有： 人员识别； 设备、工具识别； 材料识别； 作业方法识别； 作业环境、区域识别； 、文件、资料归档要便于查找： 任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。,现场信息管理,、会议要简短，结果要记录追踪； 、会议时间速战速决； 、会议地点（距现场）宁近勿远； 、会议内容有据可查； 、会议召开简明扼要； 、会议结果追踪确认；,、看板公开化： 将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强企业内部的凝聚力； 看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点： 1、统一认识，统一做法； 2、告诉组员生产运做情况，提醒保持居安思危的状态； 3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助； 4、为新人早日熟悉情况提供帮助； 5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；,现场布局管理,1、合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置， 使得每一个生产要素都能发挥出最大效益 布局改善的基本原则： 综合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体。 空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。 顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。 立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。 安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。 适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。,色彩的标准化管理,色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约： （1）技术因素 不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数 等。强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其 反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多 用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强， 信号鲜明的缘故。,现场工作环境管理,有效方式：推动活动 活动的作用： 、作业人员心情舒畅，士气高昂； 、作业出错机会少，不良下降。品质上升； 、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； 、资源得以合理配置和使用，浪费减少； 、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象； 、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障； 、为其他管理过动的顺利开展打下基础；,5、工厂（车间）管理的改善,内容,生产现场改善的原因和对象 生产现场改善的制度建立 生产现场改善的基础 生产现场改善的方法,一、生产现场改善的原理和对象,什么是改善？ 改善是一种管理理念，用以持续不断改进工作方法和提升人员效率。 改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的产出。,为什么要改善？ 作业方法-没有最好，只有更好 生产现场-浪费永远存在 我们追求的是： 更高的质量 更低的价格 更快的交期 更好的服务,生产现场改善的对象浪费 制造过多的浪费 存货的浪费 不合格品重修的浪费 动作的浪费 加工的浪费 搬运的浪费,生产现场改善的原则 改善与管理。 过程与结果。 遵循循环循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。,生产现场改善的程序,改 进,A,P,C,D,处 置,计 划,查 核,执 行,改 进,A,S,C,D,处 置,标准化,查 核,执 行,计划执行查核处置,标准化执行查核处置,与,改进,时间,生产现场改善的原理和对象,利润管理,质量及安全管理,成本管理,物流管理,工人的 作业,情报,设备,产品及 材料,标准化,（良好的厂房环境持续）,消除浪费,团队合作 可视管理,士气强化 质量圈,自律 提案建议,现场改善的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现场（有关的物件）。 当场采取暂行处置措施。 发掘真正原因并将之排除。 标准化以防止再发生。,改善与纠正的区别,改善,目标,纠正,改善的职能划分,高层领导,中阶管理,督导人员,作业人员,改进,持续,二、生产现场改善的制度建立,改善机制的建立,将改善的职能纳入日常管理 将改善作为专职工作内容 将改善技能作为员工考核内容 设立改善的目标,提案改善制度,何谓提案改善 鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中 存在的问题，提出创新的意见或新的方法，改进 使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予 适当之奖励与表扬。,一、生产现场改善的基础,的历史渊源及在新时代的特殊意义 的定义 的推行方法 在工厂管理方面的实务技巧 推行过程的优化,的起源和发展,起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 年，日本的宣言口号为“安全始于整理，始于整理整顿”。当时只推行了前两个，其目的仅为了确保作业空间和安全。到了年，日本的的著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此掀起了的热潮。,定位不同。 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两 回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次 全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为是现场管理之基石， 是做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持管理作为重要的经营原则。 方法不同。 国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在 厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本 就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环 境中工作的人，能具体有认为对待每一件小事的优良的工作作风。,中日企业现场管理之差距 可用天壤之别来形容。,推行的目的,活动的目的,培养员工的主动性和积极行,创造人和设备都非常适宜的环境,培养团队及合作精神,缩短作业周期，以确保交货期,降低生产成本,改善零件在库房内的周转律,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员工的精神面貌,改善和提高企业形象,提高管理水平，改善企业的经营状况,形成自主改善的机制,5S的根本目的是提高人的素质,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天檫六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会檫六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。,5S的新时代意义,5S是为了使用于最佳状态所做的准备 5S本身即是一种有效的管理工具 5S的推行已形成了丰富的成功经验 5S自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要 5S的目的在于提升人的行为品质,三流企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。,二流企业,由专人将别人乱扔的垃圾拣起来,一流企业,每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾,整理,定义 将要与不要的东西区分开,整顿,定义 将要的物品处于管理状态 有正确的位置及标识 容易取放 必要时可立即使用,清扫,定义 将垃圾、污垢、异物等清除，打扫干净,清洁,定义 做好整理整顿清扫 维持正常管理状态,素养,定义 遵守规定的事项 个人习惯化,如何区别“要和不要”,区别“需要”和“不需要”的原则： 是否有用 是否经常使用 数量是否过多,处置方式： 就近放在工作区域 丢弃 放在仓库 多余部分或是丢弃或是放在仓库,整理的含义,将必须物品与非必须物品区分开，在岗位上只放置必须物品,腾出空间 防止误用,特别说明,目的,清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复清理、 整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值 的时间、成本、人力成本。等浪费。,整顿的实务方法,整顿就是针对效率、品质、安全等机能来思考物品的归位方法。 决定放置场所 决定放置方法 遵守保管的规定,标识的方法,标识板：标明是什么物品，在哪里，有多少 方位指示：标明物品在哪里 物品指示：标明在这个地方有哪些物品 数量指示：标明此地有多少物品,整顿的含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可 取的状态,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序,特别说明,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要 的东西，减少“寻找”时间上的浪费。 执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极 意义则为“控制库存”，防止资金积压。,清扫：,将自己使用的东西，通过自己的手，维持其最好的状态,清扫职场的划分,以平面图的形式，把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由各部门单位划分至个人。公共区域可利用轮值和门前承包的方式进行，门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区越大， 得分自然越高。所以不必相互推让，而且要力争多承担。 清扫工作必要做到责任到人，但也需要做到互相帮助。,A区,C区,B区,D区,清扫责任区分布图,建立清扫标准和制度,除了责任到人外，还需要建议一套清扫的标准，制定一份清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。,查找污染源,每天不停地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不停地产生。必须查明污染的源头，研究改善的措施，杜绝污染源。,点检与清扫,清扫就是点检，检查每一个地方,我刚才清扫机械时 发现了漏油， 正在解决。,清扫的含义,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。,保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,特别说明,目的,除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期 发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。,清洁：就是5S的维持管理，以目视管理将异常凸显化，将5S标准化,目视管理的重点 从远处就能看清楚 要管理的事物上，要有标示 正常、异常必须一目了然 谁都能使用，且使用方便 谁都能遵守，也可以检讨 使用道具使作业现场明朗、清爽,清洁的含义,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、 制度化,成为惯例和制度 是标准化的基础 企业文化开始形成,特别说明,目的,为机器、设备清除油垢尘埃，谓之“清扫”，而“长期 保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水”、“漏油” 现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是 根除不良和脏乱的源头。,素养的含义,对于规定了的事情，大家都爱要求去执行，并养成一种习惯。,让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神,特别说明,目的,公司应向每一位成员灌输遵守规章制度、工作纪律的意识； 此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数 员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏 的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成镇定和 遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。,5S推行过程,1、计划 2、组织,3、宣导 教育培训 前期资料照片收集 4、方案 方案确定 检讨修订 5、执行 宣导执行 监督指导 6、考核 考核评分 奖惩实施,谢谢！,