集团客户和新产品开发流程培训.ppt

迈向世界一流通信企业江西移动组织和流程优化咨询项目集团客户和新产品开发流程培训二OO三年十一月,THE BOSTON CONSULTING GROUP,集团客户组织结构和流程,集团客户的战略方向 对集团客户组织结构的详细设计 对集团客户流程的详细设计,战略是决定集团客户组织结构和流程的首要因素,组织结构,流程,战略,合作伙伴沟通及管理,业务支撑系统需求沟通,机会 判断,效益 分析,优先 排序,运营 维护,集团业务解决方案管理委员会 总体决策、计划及协调,反馈 改进,开发 策划,测试 试点,销售 推广,横向产品系列（演进前）,横向产品系列（演进后）,纵向产品横向化的过程,始终无法横向化的部分,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,多,少,多,需要投入的满足特殊需要的工作和准备,集团客户的产品发展可以分为横向产品和纵向产品,横向产品 面向所有行业的应用解决方案 通常情况下客户化需求较低,纵向产品 面向某一具体行业的解决方案 通常情况下客户化需求较高,纵向产品和横向产品的划分标准并不是绝对的，随着工作的投入和环境的变化，纵向产品或者是横向产品是可以互相转化的,横向产品系列（演进前）,横向产品系列（演进后）,纵向产品横向化的过程,始终无法横向化的部分,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,纵 向 产 品 系 列,多,少,多,需要投入的满足特殊需要的工作和准备,重点为横向产品 有选择性的行业平台产品，侧重于潜力大的银行、政府等行业 只对极少数的客户提供非常顾客化的解决方案 主要在于决定横向产品的产品线组合以及对于哪些行业开发行业平台，日常产品决策少 重点在于保证已选定开发产品的稳定性和后续服务的到位 主要是产品开发的合作伙伴，共同营销的合作伙伴少 合作伙伴数量少，合作关系简单,集团客户发展重点的阶段演进,第一阶段 拳头产品,第二阶段 百花齐放,产品选择,重点转向纵向产品，横向产品已经达到相当高的渗透率 产品的种类大量增加 重视客户的顾客化需求 需要对于很多顾客化产品进行评估，作出是否开发的决策，日常产品决策多 重点在于开发具有一定成功率的新产品，满足客户化需求 既有产品开发的合作伙伴，又有很多共同营销的合作伙伴 合作伙伴数量多，合作关系更加复杂,产品决策,产品开发,合作伙伴,目前阶段，集团客户的组织结构和流程侧重于对于拳头产品的支持,以尽量标准化的拳头产品增加集团客户产品的覆盖率,组织结构,整合的集团客户团队（在市场部下）为集团客户提供统一的界面 主要由产品开发团队（在数据部下）进行产品支撑和相关的合作伙伴管理,流程,市场部集团客户团队提出产品线规划 包括横向产品和重点的行业平台和客户化产品 数据部产品开发团队参与意见，但是一旦决定产品线，则主要侧重于对所确定的产品线进行开发 集团客户团队和产品开发团队定期会议决策有限的需要进一步客户化的产品 营销和服务由市场部集团客户团队负责，产品开发团队给予支持,目前阶段战略,集团客户组织结构和流程,集团客户的战略方向 对集团客户组织结构的详细设计 对集团客户流程的详细设计,集团客户决策点一：集团客户团队在组织结构中的位置,说明,优点,缺点,数据部,集团 客户,其它 团队,市场部,由数据部统一负责集团客户的产品开发、销售以及售后服务 统一的集团客户服务界面和集团客户战略 数据部的技术背景有利于集团数据产品的开发 由于集团用户VPMN产品与个人语音产品的强相关性，容易造成与市场部的政策冲突 数据部和地市数据中心缺乏管理销售和售后服务的能力,目前的状态。由数据部负责集团客户数据产品的开发、销售和售后服务，市场部负责集团客户语音产品以及短信产品的开发、销售和售后服务 各自对于所负责的产品比较了解 对客户没有统一界面 很难充分利用交叉销售的机会为集团客户提供统一解决方案 由于数据部或地市数据中心人手很少，并缺乏销售和服务的必要能力,由市场负责集团客户的统一销售（包括产品需求的提出）和服务，数据部根据市场部需求进行技术支持和相应产品开发 统一的客户服务界面和集团客户战略 容易与个人产品相协调 市场部需要与数据部进行跨部门团队合作 必须在数据部设立专门的技术支持岗位,由单独的集团客户部门负责集团客户，集团产品的技术支撑和产品开发可以由该部门进行，也可以由数据部支持 对集团客户的发展力度最大 与市场部、数据部的个人产品之间大量的协调工作和可能的政策冲突,在目前市场发展阶段，建议使用第三种方案，随着集团客户重要性的进一步提高，将来可以考虑第四种方案,数据部,市场部,集团客户与数据有关的产品,其它 团队,集团客户与语音有关的产品,其它 团队,选择一：数据部统管,选择二：数据部和市场部分管,选择三：市场部统管,选择四：独立部门,数据部,市场部,集团客户产品开发和技术支持,集团 客户,其它 团队,数据部,市场部,集团客户,集团客户,集团客户决策点二：如果在市场部，集团客户团队的位置,选择一：挂靠客服,选择二：与客服并列,市场部,整体管理,客服,说明,优点,缺点,个人大客户,集团 客户,客服 监督,产品策划,营销 管理,集团客户团队挂靠客服中心 部门较少 集团客户的发展力度不够 没有突出集团客户的整体策划和营销职能,集团客户团队与客服并列 分工和层次清晰，策划职能统一 需要再设置一个子部门 地市的客户服务中心要对省公司集团客户和客服两个部门,市场部,整体管理,客服,产品策划,营销管理,集团客户,个人大客户,客服监督,集团客户,集团客户决策点三：集团客户的省市分工,选择一：省公司负责省级集团客户的具体开发,选择二：南昌营销中心负责省级集团客户的具体开发,省公司,省级集团客户营销,各地市,优点,缺点,市级集团客户经理,集团客户的全省规划、管理、 考核和监督,在地市公司支持下，重点行业省级集团客户的营销 具有对地市集团客户经理提出工作要求的权力,地市级集团客户和非重点行业本地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业本地省级集团客户的营销和服务,省级集团客户的开发易于协调全省资源 对于部分客户具有“级别对等”的优势 省级和市级集团客户，尤其是南昌市市级集团客户的交叉销售不容易实现，可能出现“打乱仗”的情况,省公司,集团客户管理,南昌营销中心,市级集团客户经理,省级集团客户经理,集团客户的全省管理,南昌营销中心负责省级集团客户的开发,省级集团客户与市级集团客户之间容易协调，并且可以充分利用大部分机构南昌市与省级单位的天然亲近性，实现交叉销售 省公司管理职能清晰 全省资源的协调可能存在困难：必须每次通过省公司集团客户管理岗位 南昌营销中心可能不具备全省的高度 没有“级别对等优势,+,各地市,市级集团客户经理,分工界面应该本着责权利相一致的原则：必须有“人财物”的相应配套，考核和监督清晰。省公司集团客户营销生产职能可以考虑单列为集团客户中心管理,集团客户管理,制定集团客户的整体发展方案，包括面对集团客户的语音、数据和专线等产品 负责全省集团客户发展的指导和管理 在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户(1) 的营销 对于地市重要客户提供必要的营销和方案支持 与数据部接口，提出产品开发需求 负责全省集团客户数据的收集、汇总、分析和全省客户资源的共享,根据市场部提出的需求进行集团客户产品/解决方案开发和测试，为市场部提供技术支持，并且负责对于与产品开发有关的合作伙伴，例如系统集成商等的开发和管理,重新设计后的集团客户主要相关部门和职责,省 公 司,地 市 公 司,市场部,集团 客户,客户 服务,整体 管理,主要职责,数据部,集团 产品 组,客户服务中心,集团 客户 经理,其他,主要职责,根据省公司和地市公司的指导，负责地市级集团客户和非重点行业属地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业属地省级集团客户的营销和服务,主要职责,(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户,集团客户,省公司和地市公司集团客户的职责分工,省公司,地市公司,(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户,负责的集团客户,协调机制,说明,在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户(1) 的营销 对于省公司负责的集团客户进行营销和服务支持 负责在本地区的非重点行业省级集团客户的营销和服务 负责本地区的地区性集团客户的营销和服务,确定全省性产品发展潜力大的若干行业（一般为中央控制力度大，经济效益好的行业，例如银行、税务等）作为重点，由省公司进行营销,每年事先确定全省（不限于南昌）集团客户发展重点行业与其中主要潜在客户名单，由省公司统一进行营销；每月对地市进行进展通报和沟通 根据省公司的要求进行支持 每月报备省公司，对有重大全省潜力的客户，报省公司协调，并由省公司提供必要的营销和方案支持 提供省公司需要的统计数据和其他相关信息,集团客户组织结构和流程,集团客户的战略方向 对集团客户组织结构的详细设计 对集团客户流程的详细设计,集团客户流程改进设计综述,1、市场部和数据部按照新的职责在集团客户不同的流程环节中明确分工 2、对于集团客户成熟产品和非成熟产品确定不同的流程路线 3、设立集团客户联席会议协调跨部门的关键决策 4、明确集团客户非成熟产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产品推出决策 5、强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性 6、强调在非成熟产品的开发过程中同时考虑对于非成熟产品的营销方案 7、强化对于产品的测试和试点 8、强调对于产品的持续改进和监测 9、指出了新的集团客户流程对于KPI的影响,集团客户流程设计的主要原则,流程设计的一般原则,集团客户流程设计,战略和业务导向 职责和控制点明确 利于跨部门协调 闭环完整 具有弹性,流程设计从机会判断开始，考虑到成熟集团客户服务所必须的各个环节 在流程中的每一个步骤，明确落实职责及负责部门，对控制点作出分层的、跨部门的设定 市场、数据、内部支撑等工作并行考虑，考虑流程中跨部门在不同阶段的参与 流程强调反馈和改进 对于标准流程及特例情况都作出相应的考虑,总体的集团业务开发流程及职能建议建立于此三层的架构,跨部门 管理流程,支撑流程,核心 流程,合作伙伴沟通及管理,业务支撑系统需求沟通,机会判断,效益 分析,优先 排序,运营 维护,集团客户发展联席会议 总体决策、计划及协调,反馈 改进,开发策划,测试 试点,销售 推广,决策1,决策2,决策1：对是否进行产品开发最后审批 决策2：对是否产品推向市场最后审批,集团客户成熟产品和非成熟产品采取不同的流程路线,机会 判断,效益 分析,优先 排序,运营 维护,反馈 改进,开发策划,测试 试点,销售 推广,计划,是否有成熟产品可以满足,了解客需求,是,否,产品开发,营销和服务,对于具有潜力的非成熟标准化产品以及特别重要的、潜在价值大的客户定制产品进行新产品开发 在集团客户战略发展计划中事先制定非成熟产品的发展重点,1,2,用现有的成熟产品满足来集团客户的需求是我们发展集团客户的主要途径，其中只涉及少量的客户化工作 对于成熟产品，将直接进入营销和服务流程,产品开发,营销和服务,销售推广,计划,集团客户成熟产品的流程侧重于营销和服务,介绍产品和业务，深入挖掘客户需求,是否需要很大程度的客户化定制工作,进一步的技术讨论，详细的方案制作,初步符合客户需求,否,是,进行商务谈判，签订正式合同,客户是否对业务有任何意见或反馈,是,根据客户的意见和反馈作出改进工作,否,转入客户化的新产品发展流程,进行工程实施，对客户日常使用提供维护,是,否,集团客户经理,集团客户经理,集团客户经理 技术支持人员,集团客户经理,集团客户经理 网络部，地市公司,集团客户经理,集团客户经理 网络部、地市公司、数据部,集团客户非成熟产品的发展包括完整的计划、产品开发以及营销和服务的流程,初步业务定义和潜力分析,优先 排序,运营 维护,反馈 改进,销售 推广,计划,产品开发,营销和服务,决定正式进行开发？,商业模式和价格水平假设，业务效益评估,排定该业务开发的优先级,SI等合作伙伴筛选、谈判，产品开发,产品测试,推广和营销计划准备,日常技术维护,定期业务 评估,决定正 式推出？,市场部集团客户数据部,市场部 集团客户,市场部集团客户、数据部,数据部,网络部 地市公司,数据部,市场部 集团客户,市场部 集团客户,服务协议谈判,市场部集团客户，地市集团组,服务和反馈,市场部集团客户地市集团组,试点,市场部集团客户、数据部,集团客户 联席会议,集团客户 联席会议,产品改进,数据部,产品 上线实施,数据部，网络部、市场部集团客户，地市集团组,是,是,集团客户非成熟产品计划阶段的详细流程,初步判断有一定潜力,基于商业模式和价格水平假设，进行产品效益评估,是否应该开发此项产品,分析存档并将来定期考虑，告知客户并做好解释工作,综合考虑其它产品及资源和能力情况，排定产品发展的优先级和时间表,是否批准 现在开发此产品？,否,否,进入产品开发流程,是,否,是,市场部 集团客户,市场部集团客户,市场部 集团客户,集团客户联席会议,市场部集团客户 数据部,集团客户 联席会议,综合客户需求,市场部 集团客户,集团公司建议新集团业务,集团公司,客户调研,市场部集团客户和其他部门,合作伙伴 讨论,数据部,客户需求,地市集团组,初步业务定义和潜力分析,市场部 集团客户,对业务的进一步意见,数据部,通过集团客户访谈、经验比照等进一步调研,市场部 集团客户,是,是,集团客户非成熟产品开发阶段的详细流程,测试 试点,进入产品开发流程,是否进行 产品测试？,单项产品技术测试,产品是否 可以正式推出 市场？,否,进入营销和服务流程,开发 策划,与其他业务综合测试测试,试点,确定合作伙伴，进行产品开发,是,数据部,数据部,数据部,数据部 市场部集团客户,数据部,集团客户 联席会议,最终业 务定义,市场部 集团客户,商业伙伴 模式假设,市场部 集团客户,SI等合作伙伴的初步筛选、谈判,数据部,最终商业 模式决定,市场部集团客户 数据部,详细技术开发工作计划,数据部,推广和营销计划准备,市场部 集团客户,新业务 管理建议,数据部,定价计划,市场部集团客户,服务流程和管理办法,市场部集团客户,营销方案,市场部集团客户,否,是,集团客户非成熟产品营销和服务阶段的详细流程,运营 维护,反馈 改进,进入营销和服务流程,销售 推广,日常设备和网络维护,推广过程中的意见和问题,网络部 地市分公司,市场部集团客户 地市集团组,把意见存档并在机会判断流程中考虑,产品的持续改进,定期听取汇报,定期业务评估，包括业务开发进度、推广及销售等,市场部集团客户,数据部,集团客户 联席会议,市场部 集团客户,与集团客户的沟通与反馈,市场部集团客户 地市集团组,市场部集团客户 地市公司集团组,与集团客户进行服务协议谈判,签订正式协议,数据部，网络部、市场部集团客户，地市集团组,产品上线实施,市场部集团客户 地市公司集团组,与其他服务的捆绑或者个性化定价,协调其他部门解决,市场部集团客户 地市集团组,跨部门的集团解决方案联席会议可以增强部门间的横向协调,需要充分准备，以确保每月及每季度会议均需为确实的决策会议，而不单是讨论及业务回顾会,联席会议成员包括主要相关部门的领导,参与的主要领导人员： 简勤副总经理 市场部经理，市场部集团客户负责人 数据部经理 相关地市负责领导 会议由市场部集团客户召集 每月召开一次，每次约两至三小时，可以选择使用电视电话会议 应该按照每次会议的需要，不定期的邀请其他相关的部门领导参与 如计费中心、网络部等 联席会定期向黄日高总经理作出汇报 如：每三个月一次,每月及每季度会议议程应包括以下的重点,业务回顾（约一小时） 新业务销售及推广情况 集团数、用户数、使用量、客户满意度、综合的客户意见及反馈等 现正开发业务进度 业务开发是否顺利、是否符合本来计划的时间及预算、计划延迟的原因、超过预算的原因等 跨部门问题的讨论、调整及决定（约半至一小时） 在新业务流程当中所遇到的一些问题 额外资源需求、流程运作是否顺利等 部门间需要协调的地方 是否需要作出其他决定 如业务开发及试点完成、可以商业化的决定 季度会议的额外议题（约一至两小时） 总体集团业务解决方案的战略方向 产品组合的管理及回顾 确定在未来三个月的业务开发决定 总体流程运作的回顾及优化,支撑流程（一）合作伙伴沟通及管理,确定合作需求及 伙伴的角色,市场部集团客户 数据部,确定合作伙伴 的选择标准,市场部集团客户 数据部,选择合作伙伴,市场部集团客户,合作进行共同营销 管理合作关系,市场部集团客户,定期衡量与不同 合作伙伴的关系,数据部,业务需求,市场部集团客户,与共同营销有关的 合作伙伴联系意向,市场部集团客户,评估各潜在合作伙伴 的能力,数据部,评估各潜在合作伙伴 的能力,选择合作伙伴,数据部,合作进行产品开发 管理合作关系,数据部,与产品开发有关的 合作伙伴联系意向,对有重合的合作 伙伴进行沟通,市场部集团客户 数据部,定期衡量与不同 合作伙伴的关系,市场部集团客户,对有重合的合作 伙伴进行沟通,市场部集团客户 数据部,集中备案,定期对合作伙伴的管理及需求进行回顾,数据部,定期听取汇报,集团客户联席会议,合作伙伴管理由数据部牵头，分开管理，集中备案,支撑流程（二）业务支撑系统需求沟通,了解及综合需求,市场部集团客户 业务支撑系统需求沟通接口,市场部集团客户 及数据部,市场部集团客户,较详细的业务定义,了解对能力及 资源的需求,市场部集团客户,了解对业务支撑系统 的需求,市场部集团客户,了解需求及 作出评估,计费和网络部门,现有业务支撑 系统是否能满足 所有需求？,继续优先排序流程,是,否,估算要达到需求而 需要的资源及时间,计费和网络部门,决定要开发 此业务？,是,否,把需求存档，在以后 系统升级中考虑,计费和网络部门,最终业务定义,市场部集团客户 业务支撑系统需求沟通接口,初步对支撑系统需求,市场部集团客户 业务支撑系统需求沟通接口,初步对支撑系统需求,市场部集团客户 业务支撑系统需求沟通小组,最终对支撑系统需求,了解最终需求,计费和网络部门,需求是否能在短期内以对系作出小改进完成？,否,与数据部 协调开发时间表,计费和网络部门,是,实际系统开发及升级,计费和网络部门,配合业务试点,计费和网络部门,计费和网络部门,市场部集团客户,计费和网络部门,优先排序流程,业务开发流程,工作流程中部门层面的职能及界面,数据部,与集成商/合作伙伴的讨论，筛选合作伙伴 确定业务开发可行性 组织产品开发 组织进行新产品的技术和商用测试,市场部集团客户,整合分析客户需求 进行业务定义、商业模式假设、业务效益评估 向联席会议提出决定是否开发某项业务的建议 了解新业务对能力和资源的需求，协调各支持部门 制定新业务管理办法 制定整体营销方案 对于重点省级客户的开发,集成商/合作伙伴,集团客户,营销和服务,具体客户需求的必要沟通,定期讨论以了解市场 发展方向,业务需求,客户需求和反馈 对省级客户的支持,业务开发可行性,联席会议,集团客户 销售推广情况,总体业务指导，业务开发决定，协调试点工作,地市客服中心集团客户组,与集团客户保持沟通及了解需求，并将重要信息反馈省公司 与集团客户进行服务协议谈判 对集团客户的回访和服务（包括协助省公司） 新业务试点实施,营销和服务,业务支撑/技术实现等部门,对能力和资源的需求，协调不同部门，业务通知下发,现有能力和资源状况,定期听取业务评估，给出指导意见 对业务开发决定最后审批，对业务商业化推出作出最后决定,集团客户发展情况交流,业务开发、合作伙伴管理状况交流,开发和商用化决定，其他指导,新产品开发流程,新产品开发流程改进设计综述,1、市场部和数据部按照新的职责在新产品开发的不同流程环节中明确分工 2、明确新产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产品上市决策 3、设立新产品联席会议协调跨部门的关键决策 4、强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性 5、强调在新产品的开发过程中同时考虑对于新产品的营销方案 6、强化对于产品的测试：不仅仅包括对于产品的单项和综合技术测试，也包括对于定价方案以及服务流程等的测试 7、强调新产品的上市是一个跨部门的整体策划，包括从市场、客服、渠道到数据以及网络部门的各项活动 8、强化对于新产品的后续监控和产品生命周期管理 9、指出了新的新产品开发流程对于KPI的影响,新产品分工的决策点,选择一：按产品种类分工,选择二：混合,选择三：按流程环节分工,说明,优点,缺点,创意,开发/ 维护,营销,创意,开发/ 维护,营销,语音 新产品,数据 新产品,创意,开发/ 维护,营销,创意,开发/ 维护,营销,语音 新产品,数据 新产品,创意,开发/ 维护,营销,创意,开发/ 维护,营销,语音 新产品,数据 新产品,市场部负责语音新产品 数据部负责数据新产品 产品责任清晰 完全产品驱动，不利于根据用户群和品牌整合产品组合和产品线 市场部肩负产品开发/维护职责而数据部门相当于“小市场部”,市场部负责语音产品的创意和营销；数据部负责语音新产品的开发/维护和数据新产品的所有环节；基本为目前状态 不利于根据用户群和品牌整合产品组合和产品线 数据部职责庞杂,市场部负责所有新产品的创意决策（数据部可以提出建议）和营销；数据部负责所有新产品的开发/维护 分工清楚，利于用户群和品牌的产品整合 可以充分发挥各部门的核心能力和优势资源 需要跨部门团队合作能力和对流程关键点的有效监控 需要对KPI也做相应的调整,市场部,数据部,市场部,数据部,市场部,数据部,回顾,流程设计的一般原则,新产品流程设计,战略和业务导向 职责和控制点明确 利于跨部门协调 闭环完整 具有弹性,由市场来驱动创意，开发前进行充分的机会判断和效益分析 强调新产品的推出是一个系统的工程 在决定进行开发和决定推向市场两个关键决策上有明确的控制点 市场、数据、内部支撑等工作并行考虑，考虑流程中跨部门在不同阶段的参与 流程强调反馈和改进 对于标准流程及特例情况都作出相应的考虑,新产品开发流程设计的原则,新产品开发的主要流程和集团客户发展流程相似,（1）由市场部、数据部和地市公司代表参加，必要时可以与集团客户发展联席会议合并召开 注：新产品开发流程的具体设计主要以个人用户新产品为例，集团用户新产品的开发流程见集团客户的具体流程,跨部门 管理流程,支撑流程,核心 流程,合作伙伴沟通及管理,业务支撑系统需求沟通,效益 分析,优先 排序,运营 维护,新产品联席会议(1) 总体决策、计划及协调,产品管理,开发 策划,测试 试点,策划上市,机会判断,决策1,决策2,决策1：对是否现在进行产品开发最后审批 决策2：对是否产品正式推出市场最后审批,新产品推出的总体流程分为三个阶段,初步业务定义和潜力分析,优先 排序,运营 维护,产品 管理,策划 上市,计划,产品开发,营销和服务,决定正式进行开发？,商业模式和价格水平假设，业务效益评估,排定该产品开发的优先级,SP等合作伙伴筛选、谈判，产品开发,产品测试,进行新产品服务和营销准备,日常技术维护,产品生命周期管理,决定上市？,市场部，数据部,市场部,市场部 数据部,数据部,网络部 地市公司,数据部,市场部,市场部,实施整体上市计划,市场部和其他相关部门,服务和反馈,市场部 客服部,服务流程和营销准备测试,市场部,商用试点,市场部 数据部,新产品 联席会议,新产品 联席会议,产品改进,数据部,是,是,新产品计划阶段的详细流程,初步判断有一定潜力,基于商业模式和价格水平假设，进行产品效益评估,是否应该开发此项产品,把分析存档并在将来进行定期考虑,综合考虑其它产品及资源和能力情况，排定产品发展的优先级和时间表,是否批准 现在开发此产品？,否,否,进入产品开发流程,是,否,是,市场部,市场部,市场部,新产品联席会议,市场部、数据部,新产品联席会议,综合客户需求,市场部,集团公司建议新业务,集团公司,客户调研,市场部 和其他部门,合作伙伴 讨论,数据部,对现有服务的反馈,客服部门,初步业务定义和潜力分析,市场部,对业务的进一步意见,数据部,通过1860外呼、客户座谈会等进一步调研,市场部,是,是,新产品产品开发阶段的详细流程,测试 试点,进入产品开发流程,是否进行 产品测试？,单项产品技术测试,产品是否 可以正式推出 市场？,否,进入营销和服务流程,开发 策划,与其他业务综合测试测试,商用试点,确定合作伙伴，进行产品开发,是,数据部,数据部,数据部,数据部 市场部,数据部,新产品 联席会议,最终业 务定义,市场部,商业伙伴 模式假设,市场部,SP等合作伙伴的初步筛选、谈判,数据部,最终商业 模式决定,市场部 数据部,详细技术开发工作计划,数据部,推广和营销计划准备,市场部,新业务 管理建议,数据部,定价计划,市场部,服务流程和管理办法,市场部,营销方案,市场部,否,是,营销方案测试,市场部,价格测试,市场部,服务流程测试,市场部,新产品营销和服务阶段的详细流程,运营 维护,产品 管理,进入营销和服务流程,协调实施整体上市计划,策划 上市,日常设备和网络维护,推广过程中的意见和问题,市场部,网络部 地市公司,市场部,准备广告投放和促销推出,铺货 新产品培训,调整客服系统 新产品培训,调整帐务系统,测试网络能力,市场部,地市公司,客服,计费,数据部、网络部,新产品 正式上市,所有相关部门,决定产品淘汰或转型,产品的持续改进,评估产品组合，确定产品在生命周期中的位置,产品发展指标监控，定期向新产品联席会议汇报,市场部,数据部,市场部,新产品 联席会议,客户反馈以及投诉处理,客服部门,