第四章 企业物流业务流程

第四章、企业物流业务流程第四章、企业物流业务流程 4.1 概述概述1 4.2业务流程的定义与本质业务流程的定义与本质2 4.3 业务流程基本结构与描述方法业务流程基本结构与描述方法3 4.4业务流程再造业务流程再造4 4.5企业物流系统组织模式企业物流系统组织模式5 4.6物流中心作业流程设计物流中心作业流程设计64.1 概述概述 是指在一定时间和空间里，由所需位移的物资、装卸搬运机械、运输工具、仓储设施、人员和通信联系等若干制约的动态要素所构成的具有特定出功能的有机体。是实现物资的空间效益和时间效益，在保证社会再生产顺利经行的前提条件下，实现各种物流环节的合理衔接，并取得最佳的经济效益。物流系统物流系统的目的而作为输出的物流服务效果最佳。作为物流系统服务性的衡量标准可以列举如下：u对用户的订货能很快的进行配送。u接受用户订货时商品的缺货率低u在运送中交通事故、货物损伤、丢失和发送错误少u保管中变质、丢失、破损现象少；u具有能实现运货、保管功能的包装；u装卸搬运功能满足运送和保管的功能；u能提供保障物流活动流畅进行的物流系统，能够及时反馈信息；u合理流通加工，以保证生产费、物流费之和最少。作为离散时间系统，物流系统有其严密的组织以及复杂作为离散时间系统，物流系统有其严密的组织以及复杂流程，组织结构的合理性以及业务的最优化对物流系统流程，组织结构的合理性以及业务的最优化对物流系统的运行是至关重要的。的运行是至关重要的。4.2 业务流程的定义与本质业务流程的定义与本质业务流程类型业务流程类型4.2.2业务流程的范围业务流程的范围4.2.4业务流程分类业务流程分类4.2.3业务流程的概念业务流程的概念4.2.14.2.1 业务流程的概念业务流程的概念 是指为顾客共同创造价值的相互衔接的一系列活动，又称价值流，如订单、销售、顾客服务等。这里的顾客概念是广义的，既可以是外部顾客，也可以是内部顾客（即组织内部职员）。u以流程为导向的管理模式，它强调的是完成目标任务，各个部门或机构是如何进行工作的。u流通理论的重要意义在于指导人们如何以最好的方式工作，即采取适当的技术做适当的事，准确的定位可以形成具有竞争优势的市场。业务流程当前业务流程理论所行通的范式具有两个极为重要的特点。第一，强调人们把关注焦点转移到企业内部的核心因素上，而不是片面的关注企业战略环境。第二，以理解和控制各种各样的组织内部或组织之间的“流”为研究重点，特别重视与组织改进、组织变革等研究领域相结合。4.2.2 业务流程类型业务流程类型（一）从经营管理角度分类1、战略计划层，即企业的最高层。主要工作为企业目标的设定和为实现目标所实现的资源配置。2、管理控制层，即中间管理层。是为实现企业目标有效的利用资源的具体过程。3、操作控制层，即下层管理层。是为确保某项特定的业务能够有效的、有效率的执行的过程。（二）按企业的工作流程分类（二）按企业的工作流程分类1、企业经营流程的内容为：企业价值、企业发展目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。2、企业管理流程内容包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程。4.2.3 业务流程分类业务流程分类 根据企业业务活动的内容，企业业务基本流程可以分成以下几种：u市场营销流程：市场调查、市场需求、客户管理、销售预测、市场策划等流程。u销售管理流程：销售计划管理、销售渠道管理、客户管理、报价管理、合同管理、订单管理、库存管理、销售人员管理、回款管理等流程。u设计开发管理流程：立项、设计、验收、评审等流程。u采购管理流程：供应商管理，原材料检验等流程。u生产管理流程：产能计划、主生产计划、物料需求计划等流程。u储运管理流程：供应商订货查询、进货检验受理、退货管理、客户订货查询、出货检验受理、配送管理等流程。u服务管理流程：服务请求、服务过程、服务质量等流程。u质量管理流程：质量培训、分供方管理、质量成本管理、材料入库检验、成品入库检验、质检设备检验、残次品处理等流程。u财务管理流程：应收款管理、应付款管理、出纳管理、工资管理、成本管理、固定资产管理等流程。4.2.4 业务流程的范围业务流程的范围 流程的范围指流程跨越的经营部门或职能科室等组织的单位数量。部门内流程。部门内流程。部门内的流程是指一个部门内的业务流程或者部门业务内的流程。部门间流程。部门间流程。部门间流程为跨越多个部门的业务流程。4.3 业务流程基本结构与描述方法业务流程基本结构与描述方法业务流程的基本结构业务流程的基本结构4.3.2业务流程描述方法业务流程描述方法4.3.3业务流程基本要素业务流程基本要素4.3.1企业内流程。企业内流程。如今有 许多企业具有多个产品部或服务部。企业内流程是指企业内部各事业部的产品研发和生产是独立运作，市场活动常常统一运作。企业间流程。企业间流程。企业间流程是指跨越多个企业的业务流程。4.3.1 业务流程基本要素业务流程基本要素u由流程的定义可以看出，流程具有三个要素，包括：活动本身、活动的方式和活动的承担者活动本身、活动的方式和活动的承担者u这三个要素的关系是：活动的承担者是活动的主体，活动是内容，活动的承担者和活动的内容决定活动的方式。u三要素活动的结果是实现活动的目的。u活动的主体可以是人、动物、植物以及其他事物。对于业务流程而言，其活动主体是组织u业务流程的三要素是组织、业务活动和业务实现方式。u三要素互动的结果是满足顾客的需求。u任何企业的业务流程都是有三要素组成的，企业业务流程的差异源于三要素的差异。4.3.2 业务流程的基本结构业务流程的基本结构不同的业务活动决定了业务流程的基本结构也不相同。制造业企业和商业企业业务流程的基本结构图见图4-1。输入准则输出准则信息流、物流、组织责任链输出输入 图图 4-1 制造业和商业企业业务制造业和商业企业业务 制造业企业的活动即为顾客生产工业产品，制造业业务流程包括信息流、物流和组织责任链等三个方面。商业企业的内容即为顾客提供商品，商业企业业务流程也是包含信息流、物流和组织责任链三方面。（一）制造业和商业业务流程的结构要素 即物流的指挥和控制系统。见图4-2数据流程输出顾客需要的信息数据、资料图图4-2 信息流信息流 即价值实物的流动，见图4-3数据流程输出顾客需要的信息信息、物料图图 4-3 物流物流信息流物流 是所有业务流程所有者的职责的联结，其作用是推动流程运行。由流程外界进入流程的数据、图像、声音、信息、原料、部件或者是其他流程的输出等。从流程中产出的顾客需要的信息、产品和服务等。运作业务流程所必须满足的条件、时间、数量、标准等。组织责任链输入输出进入准则 业务流程运作后应产生的结果、时间、质量、数据等。服务业业务流程的结构图见图4-4信息流、组织责任链输出输入输出准则输入准则图图 4-4 服务业业务流程结构图服务业业务流程结构图输出准则某些服务企业的活动内容只是提供信息，没有产品或商品的“实物”。这些服务时两方面，即信息流和组织责任链。（二）服务业业务流程结构要素1、信息流：即服务的指挥和控制系统。如图4-5所示。信息流程输出顾客需要的信息数据、资料图图 4-5 服务业的信息流服务业的信息流2、组织责任链：即所有业务流程所有者的职责的联结，推动流程运行。3、输入：由流程外部进入流程的数据、图像、声音、信息等。4、输出：由流程产出的顾客需要的信息。5、进入准则：运作业务流程前所必须满足的条件、时间、格式等。6、输出准则：业务流程运作后应产生的结果、时间、格式等。4.3.3 业务流程描述方法业务流程描述方法 设计企业业务流程，首先要能够恰当的描述各流程的活动关系以及不同流程之间的关系，这种描述可以通过文字表述也要有比较直观的图形表示。（一）流程描述图必须具备的特性1、简洁明了性。在绘制流程描述图时存在取舍的问题，即视研究安全和方便的需要而确定画到哪一层次，对研究无关的层次就不要画出，以免干扰视线，是流程描述图出现不必要的复杂化。2、表达完整性。表达完整性是指流程描述图要能充分地描述出企业流程的主体、流程的各组成活动及其相互关系。流程是由若干个活动通过一定方式的结合而形成的，它有自己明确的起始活动和终止活动及特定的接受对象。流程的完整性要求流程描述图能显示出流程的基本特征性，不会使人感到不知所云。3、可计算机化。、可计算机化。所谓可计算机化，就是就是说某些企业的有些流程描述图可以应用计算机来辅助建模，且能够让计算机模拟，这样在重组过程中，就可用计算机来优化流程，从而提高流程再设计的效率和效果。流程图法是一种最常用的流程描述方法，它遵循ANSI标准，优点在于可理解性强，但同时存在表述，无法清除界定流程界限等缺点，特别是流程图的输入，输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。随着企业业务流程理论的发展和完善，为了使流程法能够满足企业中跨部门职能描述的需求，流程图法逐步被人们进一步拓展为跨功能流程图法，照顾要用以表达企业业务流程的功能单元或组织单元之间的关系，其组织要素包括：企业业务流程，执行相应流程的功能单元或组织。在形式上有横向功能描述和纵向功能描述。（二）流程图的分类1、流程图法（Flow charts）该方法遵循ANSI标准，优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程信息的细节信息。2、角色行为图RAD（Role Activity Diagram）这是一种常见的流程图形化描述方法，特别强调流程中的角色职责。行为被表述为垂直的一串节点，水平线则表示人的参与。不足为：不具有模型分解的能力。3、Petri网 Petri网是完全从过程的角度出发为复杂系统的描述与分析而设计的一种有效模型工具，在描述并发、冲突、同步等行为现象上具有优势。但是它如果用来进行流程建模，还需要从组织因素表达、建模分析等方面进行必要的补充和探索。4、IDEF模拟系列这是在流程描述领域很有影响力的方法，它包括美国空军Armstrong实验室研制的IDEFO（Icam Definition Language）以及由此改造而成的用于信息分析的IDEF1，用于动态分析的IDEF2，用于流程分析的IDEF3，是一组具有较大影响和较为广泛的应用的模型系列。在具体用流程图法来描述业务流程时，根据待描述对象的复杂性，可以将企业的流程图分为两大类：单体流程图与综合流程图。1，单体流程图单体流程图主要是反映企业的某一单个流程中各活动的组成及活动之间的逻辑关系。企业中大量的流程图都是单体流程图。2、综合流程图企业的综和流程图反应的是企业众多的流程中，流程与流程之间的关系。综合流程图以一个个活动的集合流程作为基本单位。它反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系，而不是企业的个体与个体之间的关系。u在企业综合流程图中，尤其是高阶层流程图中，有许多的流程可能是由多个流程组合的复合体。企业综合流程图正是通过这种高度综合的方法，利用其层次特性，使各流程安排的错落有致、层次分明，从而使得综合流程图简洁明了。u人们利用企业综合流程图的层次性，能够不必将企业事无巨细的流程全部展示在一张图上，就可以描述这个企业的流程特点。人们通过这些多阶层的企业综合流程图，清楚醒目地了解到任何一家企业究竟在做什么。（三）流程图的绘制一般来说，单体流程图相对比较简单，人们只要跟踪某项活动的转移，就能清楚的知道该流程是如何运作的。通过一步步的记下各活动名称和活动之间的关系，把他们连接起来就形成了一张特定的单体流程图。相反，综合流程图就复杂多了。首先要绘制其公司级的综合流程图，再根据需要绘制次级的综合流程图。在绘制公司级的综合流程图时最重要的是清理企业中有哪些单体流程，这些单体流程之间的关系如何，其层次又如何。业务流程是由活动、活动的方式和活动的承担者这三个要素组成。因此业务流程设计首先要识别流程三要素。同时要认识企业业务流程的基本结构，遵循企业业务流程设计要点，并且只有准确地把握企业业务流程设计关键步骤，才能够进行企业业务流程的总体设计。4.4 业务流程再造业务流程再造业务流程设计的基本要素业务流程设计的基本要素4.4.2业务流程的设计原则业务流程的设计原则4.4.3管理流程再造概述管理流程再造概述4.4.1业务流程设计的内容业务流程设计的内容4.4.4业务流程设计要点业务流程设计要点4.4.5业务流程的设计步骤业务流程的设计步骤4.4.64.4.1 管理流程再造概述管理流程再造概述 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮（James Champy）提出了管理流程再造（BPR，即Business Process Reengeering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底性的再设计。从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BPR以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的关注。（一）BPR必要性推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）简称为“3C”。1、顾客20世纪80年代至今，买卖双方的关系发生了重要的变化，现在是买方市场，顾客主宰者买卖的关系。2、竞争随着经济全球化趋势的日益明显，使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。3、变化信息时代更加推动了变化节奏，企业都面临着越来越变化莫测的客户，市场以及日新月异的科技压力。因此企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路，这就是对企业实施“业务流程再造”。（二）BPR主要原则 进行业务流程重组主要有两种方法：u一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；u一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程。1、从职能管理到面向业务流程的管理的转变业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理已以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大的消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。2、注重整体流程最优的系统思想对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务最优。3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用重组后的企业业务处理流程化要求每个流程业务处理过程中做大限度的发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间强调人与人的合作精神。5、客户与供应商是企业流程的一部分在知识经济时代企业必须把经营过程中的有关各方面如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效的安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效的进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。6、信息资源呢的一次性获取与共享使用随着信息技术的发展及其在企业中的应用，以及员工素质的提高、信息处理可以由处在个不同业务处理流程中的人员自己完成。通过业务流程重组确定每一个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。（三）BPR主要思路1、面向业务流程 作业流程是指这样一系列活动，即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。实施BPR就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局优化，而不是个别最优。企业的作业流程可分为：（1）核心作业流程各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求，接受订单，评估信用、设计产品，采购物料，制造加工，包装发运，结账，产品保修等。管理活动：包括计划，组织，用人，协调，监控，预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。（2）支持作业流程包括设施，人员，培训，后勤，资金等，以支持和保证核心流程。2、面向顾客一切以市场、以顾客为核心，是现代企业管理的基本指导思想。首先应该由顾客根据自己的意思展开，其中包括产品品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。3、面向IT技术的合理运用BPR是一种思想，而IT是一种技术。BPR可以独立于IT而存在。但是，这种独立也是相对的。在BPR 中由思想到到现实的转变中，IT起了一种良好的催化作用。4.4.2 业务流程设计的基本要素业务流程设计的基本要素p 以顾客满意为中心的流程组织原则，决定了流程质量评估标准也应建立在顾客满意基础上。基于顾客满意的评价是流程质量的评估标准。p 企业依据顾客满意指标制定组织的效率目标。顾客满意决定着流程的能力和效率。p 具体的讲，顾客的要求可概括为在适当的时间，方便的地方，以较低的价格获得较高质量的产品或服务。p因此可以将评价顾客满意指标的四个指标归纳为：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间。p顾客满意的四个指标是企业业务流程质量的评估标准，对流程质量的要求是在保证产品质量和服务质量的前提下，降低流程成本，提高流程速递。我们在企业流程设计中要遵循以下四项要求：价格 产出质量 服务质量 响应速度（一）价格 价格的最直接的作用表现为:符合顾客对产品低价格的期望。低得产品价格应该是企业低成本的结果。低成本的优点可以概括为三个“有利于”。有利于提高顾客购买力，有利于提高企业竞争力，有利用提高社会资源的利用率。尽可能的缩短和减少非增值流程，降低流程成本，是提高流程质量的关键。企业管理学家通过研究发现，制造现场有四个层次的浪费：第一层是过多的人员造成不必要的劳务费。生产能力过剩的设备造成的不必要的折旧费，过剩的库存造成不必要的利息支出。由于人员过多，出现等待时间，为了避免等待就生产出了多余的产品，产生了第二层浪费制造过多的浪费。由“制造过多的浪费”又产生了第三层次的“过剩的库存浪费”，由于过剩的库存，又产生了建设仓库、搬运、增加人员和保管费用。即第四层浪费，这些浪费增大了成本。要消除这些浪费首先要消减第一层次的过剩人员，减少或消除作业人员的等待时间，进而就可以逐步降低第二、第三、第四层次的浪费。（二）产出质量 企业产品质量的保证源于企业的管理质量，企业的管理质量保证源于企业流通质量。良好的流程管理保证产品的质量。流程设计的目标是产品质量保证。（三）服务质量 服务质量包括产品售前、售中和售后服务质量。服务质量是客户关系管理的重要内容，依赖于售前、售中和售后的服务流程的设计和管理。建立良好的客户关系，留住老客户，发展新客户同样是流程设计的一项基本要求。（四）响应速度 一个企业对顾客需求的快速反应以及在产品开发、生产、交付及行政管理等流程中的快速反应，取决于企业对时间的管理和控制。只有企业对流程进行限时，并竭力缩短时间，才能不断提高企业流程的响应速度。一个企业业务流程对市场变化的响应速度，决定了能否保证在顾客要求的时间内提供产品。响应速度取决于新产品开发的时间和产品交货时间。新产品开发时间和交货时间越短，企业业务响应速度越快。提高流程速度的意义不仅在于满足顾客时间要求，还在于降低决策风险的库存。4.4.3 业务流程的设计原则业务流程的设计原则（一）必须是业务流程设计有效、完整和清晰业务流程的基本特点，就是要求相关的管理要素能够按既定的程序化方式进行流动。因此，一个好的流程应该至少满足以下六个要素同步流动：即工作任务的流动、责任的流动、目标和绩效指标的流动、时间的流动、相关资料的流动以及信息的流动。只有这六大管理要素的同步流动，才能保证业务流程的效率和效果。（二）必须严格贯彻执行公司的方针和政策。流程的设计是以公司的业务目标为导向，而业务目标直接产生于公司的方针和政策，不同的流程要在不同的层级归属上支持和服务于公司方针和政策的实现。（三）必须注重业务流程的连续性和关联性扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性（四）必须遵循环境要求 遵循环境要求的原则是企业流程设计的基础，企业在一个特定的环境中运营，必然要受到环境的约束，企业的主要环境约束为政府的法律法规。企业流程设计的前提是必须考虑政府的法律法规以及健康、安全、环保等约束。（五）必须以顾客满意为中心 以顾客为中心的原则是企业流程设计的核心原则。企业流程是企业为实现既定目标而开展的系列活动。要以提高产品和服务满足顾客需要的能力为中心，流程设计要始于顾客需求，终于顾客满意。（六）必须遵循企业业务流程的资源约束原则 企业的资源可以分为组织资源和技术资源。组织资源包括组织的人员（决策者，员工）、顾客、渠道（供应商、销售商）、知识、制度和文化等。技术资源包括信息技术、设计技术、生产技术、仪器设备等。业务流程必然要受到企业组织资源和技术资源的约束，最后形成实际的企业业务流程。产品或服务相同的企业，不同的资源决定了企业业务流程方式不同。企业必须把握自己的核心竞争力，根据自己的核心竞争力确定企业的核心业务工作内容和业务流程。知识结构完善、资源全面、综合能力高的制造企业、市场营销、产品开发和生产等业务自然可以一体运作。其基本流程如图4-6所示。顾客需顾客需求信息求信息产品设产品设计开发计开发产品产品生产生产产品产品销售销售售后售后服务服务图图4-6 资源全面、综合能力高的企业业务流程资源全面、综合能力高的企业业务流程生产资源不足的企业，可以将生产外包，其基本业务流程如图4-7所示。顾客需顾客需求信息求信息产品设产品设计开发计开发产品产品生产生产外包外包产品产品销售销售售后售后服务服务外包外包图图4-7 生产资源不足的企业业务流程生产资源不足的企业业务流程同样，市场资源不足的企业，可以生产专职产品，其基本业务流程如图4-8所示生产订单产品生产产品供货售后服务图图4-8 市场资源不足的企业业务流程市场资源不足的企业业务流程4.4.4 业务流程设计的内容业务流程设计的内容 企业业务流程是建立在系统思考分析的基础之上，采用系统一体化方法。系统一体化方法以企业的经营整体为对象，其突出目标是企业为完成预定目标所做的整体运作的成功，局部的价值完全由它们提高整体成功的程度而定。企业业务流程设计系统分析的基本框架如图4-9所示。市场购买力、自身能力与资源经营战略：产品/服务建立发展顾客关系确定核心流程支持流程建立组织结构绩效衡量指标执行顾客图图4-9 企业业务流程设计系统分析企业业务流程设计系统分析的基本框架的基本框架企业业务流程设计系统分析的内容包括：n企业的核心竞争力与市场购买力相匹配；n企业的产品、服务经营战略是否符合企业内外部的竞争环境；n怎样建立和发展客户关系；n企业的营销特征和产销特征；n产品服务特性和生产模式；n由此应该建立什么样的经营流程、业务流程 和管理流程，哪些是企业的核心流程；n支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力的指标是什么；n那些因素要求监控，监控点如何设置；n要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什么样的企业管理平台等。u企业流程一般可以分为：经营流程（战略流程）、业务流程（核心流程）和管理流程（支持流程）。u经营流程是企业的战略流程，企业根据市场购买力和自身能力资源进行经营决策，指定产品或服务战略；业务流程是企业的核心流程，建立发展客户关系，将满足顾客需求的产品、服务交给顾客；管理流程是支持流程，为战略流程的实现及业务流程的实施，提供人力资金等方面的支持。经营流程的分析的基本框架如图4-10所示。市场调查产品/服务的市场购买力自身能力评估、核心竞争力产品/服务的商业模型、战略计划图图4-10 经营流程分析的基本框架经营流程分析的基本框架企业的产品、服务经营战略决定企业业务流程的方向，而企业的产品、服务经营战略取决于企业的核心竞争力与市场是否匹配。首先，企业所要实施的某种产品服务战略，不仅要有市场需求，并要有一定的购买力，这样才能使企业获得发展利润。其次，企业是否具有提供这种产品服务的核心能力，并且与竞争对手相比是否具有竞争力。企业生存发展的基础是顾客。企业流程设计与管理的根本目的是为了密切客户关系，为客户创造价值。关注目标顾客的目的就是注意当前满意的顾客、当前不满意的顾客、失去的顾客、竞争对手的顾客、预期的顾客等不同顾客群的需求和偏爱，尽可能收集详细的数据，观察变化趋势，明确顾客的产品服务需求，通过满足顾客的需求，积极建立和发展顾客关系，扩大市场占有率。建立发展顾客关系的基本框架，如图4-11所示。目标顾客确定、跟进顾客需求服务标准开发和实现顾客所需的产品和服务建立发展顾客关系图图4-11 建立发展顾客关系的基本框架建立发展顾客关系的基本框架 流程管理是经营战略的基石。要保持企业的竞争优势，实现战略计划，就要关注企业的运营效率。业务流程设计涉及信息、需求。预测、计划、采购、生产、仓储、运输和交付等的全过程。业务流程设计的目的是要按尽可能低的成本，最快的速度支持业务活动，以增值和响应速度为基准，提高执行力，满足客户的产品或服务需求。业务和管理流程的基本框架如图4-12所示。产品/服务功能、产销特性以及生产模式确定核心流程确定支持流程流程输入者，输入的信息、资源、时间、地点流程输出者，输出客户需求的产品、服务流程运行绩效指标图图4-12 业业务务和和管管理理流流程程的的基基本本框框架架基于制度规则的组织机制是现代企业的运作机制，流程性组织结构不再是基于分工的组织结构，而是以流程为基准的组织结构。流程型组织结构是一种扁平化组织。4.4.5 业务流程设计要点业务流程设计要点（一）确定业务活动 业务活动有不同的范围和内容。例如，经营活动，管理活动、销售活动、设计活动、生产活动等的活动范围和内容是各不相同的。通常业务活动可以分为三个单位：活动、子活动、动作。企业的所有工作都可以细分为活动、子活动、动作，如图4-13所示。活动开始子活动1子活动2子活动3活动结束子活动N开始动作1动作2动作3子活动N结束图图 4-13 企业的业务活动企业的业务活动（二）定义业务流程 企业可以根据活动的不同来定义流程。一般情况下，活动表现为流程，子活动表现为子流程，动作表现为一个岗位做的集体操作，见图4-14.流程开始子流程1子流程2子流程3流程结束子流程N开始岗位操作1岗位操作2子流程N结束图图 4-14 根据活动定义流程根据活动定义流程 流程、子流程都具有一定的运行时间。岗位是流程的 最基本单位，要有定额。凡能计算考核工作量的工种和岗位均应制定劳动定额。根据标准不同，劳动定额可以分为两种：1、产量定额：即单位时间那你内应完成的合格品数量。2、时间定额即工时定额：生产一个合格品应需要的时间。分析时间的方法是技术测定法。计算时间定额的方法：除了技术测定法，还有经验估计法、统计分析法、类比比较法。时间定额计算公式：流程单位时间流程单位时间=准备时间准备时间+作业补助时间作业补助时间+作业时间作业时间+结束时间结束时间 只生产一个产品的流程时间称为流程单位时间。流程单位时间又称为流程周转时间。在实际生产中，每一个流程单位时间往往会产生偏差，因此经常要统计生产N个产品的流程时间恩德平均值。平均流程单位时间平均流程单位时间=准备时间准备时间/N+作业辅助时间作业辅助时间/N+作业时间作业时间+结束时间结束时间/N 当N大于某个数值，准备时间，作业辅助时间、结束时间的数值很小的时候，可以 忽略不计。此时，流程单位时间约等于作业时间。（三）确定流程责任链 确定流程所有者，子流程所有者和岗位责任人，形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。（四）合理设计子流程组合，以保证流程周期时间最短 流程周期时间等于子流程周期时间平均值的和。根据约束理论，流程的周期时间是流程中时间最长的环节所决定的。企业可以通用采用信息技术、新设备、新工艺等手段，压缩流程中时间最长的环节，从而减少流程周期时间。（五）信息流程设计的要点 信息是对物流的指挥和控制。不同部门对信息的要求不同，需要对同一个流程下达指令时，如果不能保证信息的统一性，势必造成信息输入时间不同步，造成流程运行时间延迟，见图4-15.部门1信息部门2信息部门3信息汇总信息输入业务流程信息输出图图 4-15 信息流程设计信息流程设计2、可以由多个信息输出 由于流程输出的每一条信息常常对多个部门的运作起着指挥、控制的作做用，所以每个流程可以同时有多个而信息输出。3、信息流程大于流程 信息流程是物流的指挥和控制系统。物流的前端必须有信息输入，物流只有在得到相应的信息后才能启动；物流的后端，即物流结束后，必须输出信息给相关的部门。4、信息同步性能 信息同步性表现为一条信息可以为多个单位、部门共享使用。4.4.6 业务流程的设计步骤业务流程的设计步骤（一）业务流程的设计步骤1、按照产品功能、技术、服务等特性设计基本流程。2、按照企业的营销特征、产销特征，产品生产模式设计核心流程。3、业务流程价值分析：从顾客的角度审视业务流程价值。4、确定业务流程边界：信息流程的起点和终点。5、确定流程的输入内容和输出的内容。（1）信息流程。起点：需要哪些信息，谁提供、什么时间、地点提供。终点：提供哪些信息，提供给谁，什么时间、地点提供。（2）物品流程。起点：需要哪些物料，谁提供，什么时间、地点提供。是否可以满足进入流程要求，保证输出的质量；如何测量输入；测量的目标和方法是什么。终点：输出哪些产品，什么标准，提供给谁，什么时间、地点提供。能否满足顾客的需求和目标；能否有更好的方法满足顾客的需求；流程能否对不同的顾客区别对待；如何测量输出；测量的目标和方法是什么。6、确定流程主体。7、建立流程指标体系。流程指标体系由流程设计的四个目标：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间构成。依据流程指标体系可以检验流程运行是否遵循了以顾客为中心的流程设计原则。（1）产品质量指标：开箱率、废品率、返修率。（2）服务质量指标：服务响应时间、顾客满意度。（3）产品价格指标：流程费用、流程效用比率（4）响应时间指标：流程周期时间、通流效率。流程周期时间即从流程输入到输出，供给一个单位的产品或提供一次服务所需要的流程运作时间。流程周期时间是业务流程指标体系的核心指标。8、流程标准化（1）制定流程程序文件。（2）流程输入规范（3）流程输出规范（4）绘制流程图（5）编制业务流程清单（二）流程管理程序文件的内容1、目的。2、范围。3、内容、准则。（1）信息流程的内容。（2）工作流程的内容。4、主体。5、程序。6、指标。7、附录。4.5 企业物流系统组织模式企业物流系统组织模式物流组织管理层次物流组织管理层次4.5.2大型物流企业分权式组织优化案例大型物流企业分权式组织优化案例4.5.4物流组织优化的基本原则物流组织优化的基本原则4.5.3物流组织机构的基本形式物流组织机构的基本形式4.5.1新形势下物流组织的变革与发展新形势下物流组织的变革与发展4.5.54.5 企业物流系统组织模式企业物流系统组织模式4.5.1 物流组织机构的基本形式物流组织机构的基本形式（一）直线职能是组织形式特点特点是设置两套系统，一套是直接参与和负责组织物流经营业务执行机构。另一套是按专业管理的职责和权限设置的智能管理机构。优点优点：既能保证统一指挥管理，又能充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性。缺点缺点：过于正规化，权力集中于高层，机构不够灵活，横向协调性差，特别是物流运营的业务执行部门缺乏自主性，很难有效的调动业务执行部门得到主观能动性企业负责人或者物流运营负责人职能机构职能机构业务执行机构业务执行机构业务执行机构职能管理小组或人员职能管理小组或人员业务执行机构业务执行机构业务执行机构图图4-16 直线职能式物流组织机构模式直线职能式物流组织机构模式（二）事业部式组织形式特点特点是：“集中政策，分散经营”。一般是按产品类别、地区或者经营部门分别成立若干个事业部。这些事业部有相对独立的自主权。各事业部在公司同一领导下实行独立经营、单独核算、自负盈亏。优点优点：各事业部或分公司责权分明，拥有相当的自主权，可以及时应付市场或内部环境变化，积极灵活的开展物流经营管理业务。缺点缺点：主要体现在各个事业部或分公司是一个利益中心时，往往是只考虑到自己的利益而影响相互协作，同时，由于各事业部或分公司权利的加大，如果经理不适当的运用权利，有可能导致整个公司职能机构的作用有所削弱。物流企业负责人职能部门职能部门事业部（分公司）事业部（分公司）事业部（分公司）智能管理机构智能管理机构业务执行机构业务执行机构业务执行机构上下级领导关系业务指导关系图图4-17 事业部式物流组织机构模式事业部式物流组织机构模式（三）其他组织形式1、直线式组织形式 直线式组织形式又称单线制或军队式结构。特点特点是组织的各级行政单位，从上到下进行垂直领导，各级领导者使对下级的统一指挥与管理职能，对所属单位的一切问题负责，一般由一人承担或者配备若干职能管理人员协作工作。优点优点：简单灵活，职权明确，决策迅速，指挥统一。缺点缺点：领导需要处理的事情太多，精力受牵制，不利提高企业的经营管理水平。如图4-18所示。企业负责人或者物流管理负责人物流运营小组物流运营小组物流运营小组图图4-18 直线式物流组织形式直线式物流组织形式2、矩阵式组织形式 矩阵式结构又称为规划目标结构，它是在纵向职能系统的基础上增加一种横向的目标系统，构成管理网络，如图4-19所示。企业负责人或物流运营负责人职能机构1职能机构2职能机构3物流任务小组B物流任务小组A物流任务小组C图图4-19 矩阵式物流运营组织形式矩阵式物流运营组织形式优点优点：能把不同部门，不同专业的人员汇集在一起，密切协作，相互配合，有利于解决问题，同时也是集权和分权的很好结合，机动性和适用性强，能适应市场竞争所带来的产品或服务市场的不稳定性以及组织规模庞大，产品或服务复杂、技术要求高的物流服务业务。缺点缺点：如果纵向关系处理不当，就会造成意见分歧，工作扯皮，工作上出现问题也难以分清责任，且人员工作的不断流动使得管理上出现困难4.5.2 物流组织管理层次物流组织管理层次 所谓管理层次，就是指物流运营的最高层领导到基层作业人员之间体现隶属关系的管理环节和管理级次。一般来讲，业务复杂程度越高，管理的层次相对就越多。应尽可能的在扩大管理人员有效管理幅度的基础上，减少管理层次，加快管理指令的传递速度，提高管理工作的效率，降低管理费用。物流运营的管理层次，一般可以由决策和高级管理层，职能管理层，执行管理层和作业管理层四个层次组成，如图4-20所示。决策和高级管理层职能管理层执行管理层作业管理层图图4-20 物流组织层次图物流组织层次图 决策与高级管理层是指以物流企业负责人或者物流运营负责人为首的物流运营领导班子，统一领导整个物流系统的运营工作。其主要任务在于制定物流运营的目标、方针及决策，重大物流管理规章制度的修订，并且统一指挥和协调整个机构内的工作，确定每个执行部门和人员的职责权限。职能管理层是物流运营过程中一个承上启下的管理层次，包括物流运营计划的制定、物流运营的信息支持、财务服务、人事和绩效管理以及行政后勤支持等。主要是指物流运营中的有关职能部门所从事的管理工作，是协助高级管理层完成物流运营目标，保证生产经营活动正常进行。执行管理层是直接参与物流运作的执行管理机构。它要求按照高级管理层和职能管理层下达的目标和计划，制定相应的执行计划，优化组织实施的具体方案，并进行细化划分，分解给下属的各个具体作业部门和人员，保证本部门物流运营目标的快速高效实现，并要向上级高级管理层和职能管理层报告工作完成情况或提出建议。作业管理层是物流运营的最基层管理层次，是物流运营各个环节的最终完成者。它要求按照执行管理层分解细化后的作业目标，按时按质的完成每一项作业。4.5.3 物流组织优化的基本原则物流组织优化的基本原则（一）有利于实现组织目标的原则 组织机构设计的目的是为了实现预期目标。对于物流运营的组织机构设置来说，其目的是为了更加高效的完成物流服务。因此，必须根据物流的总目标、总任务的需要来进行各项设计。（二）加速物流运转和降低成本的原则 物流运营的完成要经过仓储、运输和增值服务等过程。而这个过程中物流运营的速度、成本和质量是影响物流运营目标实现的最基本因素。物流组织机构的设置应该能够加速这一过程，降低费用成本，提高物流服务质量。（三）有利于发挥人的积极性和责权利一致的原则 物流运营管理的目标必须由人来完成，只有人的积极性得到充分发挥，人的素质不断提高，这一目的才能完成的好，物流运营的经济效益才能有保证。组织中某个人或某个部门负责某项职务，就应赋予相应的权利，责权一致，才能保证完成。（四）等级划分和适当集权分权的原则 组织机构设计中，必然要将组织的职权和职责按上下级关系进行划分，组成一个垂直等级结构，以利于集权和统一指挥。但同时也要考虑各部门和各执行人员的权限和主观能动性，进行适当的放权，使整个物流系统的运营更加高效迅速。（五）机构精简高效的原则 一个组织要运转高效，必须机构精简。机构庞大的最大坏处是工作传递缓慢，板式效率低下。在物流运营机构设置时，应考虑与物流运营的规模和经营任务相适应，精简管理层次，压缩管理人员的编制。（六）统一指挥原则 现代物流的管理和组织要求在信息技术和信息系统的支持下，开展一体化管理和通盘运作，这样才能发挥物流的集约化和规模化效应，降低成本。因此，在物流管理组织机构的设置上，尽可能减少管理层次，实行扁平式管理模式，以保证物流管理组织的统一性。4.5.4 大型物流企业分权式组织优化案例大型物流企业分权式组织优化案例（一）XYZ物流有限公司简介 XYZ物流有限公司是一家大型的专业第三方物流服务企业。它根据客户的业务要求在全国范围内提供服务并最终建立全球性的物流服务网络，为客户提供整个供应链的物流服务。XYZ物流有限公司定位于一体化物流解决方案提供商。专注于一些特定的行业。其业务运行特点是致力于大客户开放，为大客户提供一体化的供应链物流服务，每个大客户的物流运营相对比较独立，有时也可称之为签约物流运营形式。（二）XYZ物流有限公司的分权式组织机构的设计 XYZ物流有限公司实行事业部管理体制。公司每开发一个大客户，就可以根据客户的地域或物流服务需要在当地成立一个相应的分公司。每个分公司执行客户的物流运营业务，而总公司主要负责信息服务、客户开发和总公司的财务管理业务，不参与物流的具体执行业务。XYZ物流有限公司饿组织机构设置如图4-21所示。XYZ物流有限公司市场开发中心人力资源中心财务中心信息中心办公室各区域分公司各区域分公司各区域分公司物流中心（仓储部）运输管理部运输管理部客户服务部会计核算部行政管理部图图4-21 XZY物流有限公司事业部式组织机构设置图物流有限公司事业部式组织机构设置图XYZ物流有限公司总公司各部门职责分工如下：1、市场开发中心。负责物流市场开发。2、信息中心。负责物流管理信息系统的建立与维护，制作物流管理软件的开发，向顾客提供信息技术的支持，实现客户企业ERP与物流管理信息系统的对策。3、财务中心。负责公司的财务核算，公司内部结算，与客户间的业务费用结算工作。4、人力资源中心。负责公司人力资源管理，制定人力资源管理政策。各部门职责包括：运营管理部运营管理部：负责定期接收签约客户发货计划或市场预测报告，合理调配区域分部的物流资源，以便为客户提供最高品质的物流服务；根据客户服务项目要求，制定相关作业流程，选择外包递送作业合作伙伴；物流服务质量管理与控制。客户服务部客户服务部：负责客户联络，异常处理，协作客户关系，客户查询服务等。物流中心物流中心：负责接收客户的货物并储存，根据客户的需求、组织对外发货。运输管理部运输管理部：根据客户需求，从物流中心中组织货物向各地发运；寻找稳定的运输合作伙伴并进行管理；组织管理自有运输力量等。会计核算部会计核算部：负责本事业部的财务核算与财务管理；成本核算与成本控制；与总公司之间的内部核算等。行政管理部行政管理部：负责本事业部的对内对外事务管理；人事工资福利管理；后勤管理等。4.5.5 新形势下物流组织的变革与发展新形势下物流组织的变革与发展 组织是随着时代与环境的变化而不断的适应、调整的社会有机体，组织机构一旦设定，就要不断进行调整和进化，这就是组织的变革和发展。组织的发展是指组织为了适应内外部客观环境的变化，通过变革来进行自我完善和自我更新的活动过程。组织变革是组织发展的手段，通过改变组织机构的设置，改变机构内部职责的划分来达到组织发展的目的。组织变革和发展的动力主要来源于内外部环境条件的不断变化。在当前形势下，我国物流组织发展的主要动力与原因有：企业面临着体制与机制的改革。我国物流产业处在起步发展阶段。没有形成一个比较完整的体系。要改变这种情况，首先从观念上改变管理思想和物流运营思路，然后在组织结构的设置上也要进行比较大的革新，使其更加适应现代物流的要求。客户会对物流服务要求的提高。要求物流组织机构的设置与之相适应。随着经济全球化、电子化、客户需求的个性化等，使得对物流服务的要求呈现出小批量化、全球化、快速反应化等趋势。市场竞争的日趋激烈，要求物流组织更加合理高效。要想在激烈的市场竞争中获得更好的生存和发展，就必建立更高效的合理的物流组织机构，一方面更好的满足客户的需求，另一方面，又能节约成本，使物流的效率更高。科学技术的发展，特别是信息技术的发展，使得物流的业务流程发生了变化，从而要求机构的设置也与之相适应。4.6 物流中心作业流程设计物流中心作业流程设计IDEFO方法方法4.6.2物流中心流程物流中心流程IDEFO模型建立模型建立4.6.3物流中心作业流程环节物流中心作业流程环节4.6.14.6.1 物流中心作业流程环节物流中心作业流程环节 物流中心的主要功能包括：运输，仓储，装卸搬运、包装、流通加工、物流信息处理等。物流中心的特性或规模不同，其营运涵盖的作业项目和作业流程也不完全相同，但其基本作业流程可大致归纳如图4-22所示。进货储存/盘点拣货出货装车配送采购订单处理非业务评估物流中心上游供应商下游客户图图4-22 物流中心基本作业流程物流中心基本作业流程货车到达卸货检验入货准备重新装货进货流程退货处理贴标签码盘指定储位搬运上架打印拣货单到指定储位拣货集货检验搬运装车配送入库流程拣货流程出货流程不合格合格不合格合格图图4-23 物流中心主要环节流程物流中心主要环节流程物流中心作业环节主要包括进货、入库、拣货、出货等主要环节。其中各环节的描述如下图4-23。进货作业：进货作业包括把货品做实体上的接收，从货车上将其货物卸下，并核对该货品的数量及状态（数量检查、品质检查、开箱等），然后记录必要信息或数据，录入计算机。入库作业：把进货验收完的货物按照一定的规则指定储位，整理并搬运到物流中心相应储区的货架上进行储存。拣货作业：按照客户的订单，将不同种类数量的商品由物流中心中取出集中在一起，就是所谓的拣货作业。拣货作业的目的在于正确且迅速地集合顾客所订购的商品。出货作业：将拣去分类完成的货品做好出货检查，装入合适的容器，做好标识，根据车辆趟次别或厂商别等指示将物品运至出货准备区，最后装车配送。这一连串活动即为出货作业。归纳上述流程，物流中心的流程可以分解为搬运、运输、储存、检验、流通加工搬运、运输、储存、检验、流通加工5种。因此，物流中心作业流程描述应涵盖资源，通过对资源的描述，让决策者了解整个物流中心的资源的配置，为流程的优化奠定基础。4.6.2 IDEFO方法方法 所谓IDEFO方法，是美国空军为提高流程设计效率，提供共同通用的语言所发展出来的工具，其理论基础是建构于系统分析与设计的技术上，IDEFO的分析师由上而下局部细分活动内容，逐步将实体系统分解，分析者可以在分析过程中使得各工程彼此协调沟通，共同为一目标合作。IDEFO模式由图形、文字与词汇等三种信息形式所组成。而此三种形态彼此交互参考，每一张IDEFO图形通常包含36个斜状排列之方块。而这些方块与周围的箭头组合成一个IDOM（Input、Control、Output、Mechanism）图，分别包含输入、控制、输出及机能等项目。如图4-24所示。而每一个IDOM图又可再将之细分成由若干个ICOM图所组成的子图。如图4-25所示。功能活动控制输入输出机能图图4-24 IDEFO单元单元123123COMA5OCMA52132A522图图 4-25 IDEFO阶层模式阶层模式 IDEFO能同时表达系统的活动（用框图表示）和数据流（用箭头表示）以及他们之间的联系，能全面地描述系统，同时由于IDEFO之由上而下分解的方式，使得一复杂的系统，能以系统化的方式来加以表达，并且由于IDEFO采用简单、明了、可读性高的图形表达法，很容易为管理人员和工作人员所了解，有助于系统分析人员向相关的管理人员解释现行系统或所设理想系统之状态。4.6.3 物流中心流程物流中心流程IDEFO模型建立模型建立 物流中心的具体操作环节按功能划分可以分别为搬运、运输、储存、检验、流通加工5类。建立它们的IDEFO模型如图4-26所示。其中搬运环节的描述;输入的是货物，机能（需要的资源）是搬运工和搬运设备（叉车），控制是搬运指令，输出是货物。这样 每个环节需要的资源，如控制、输入和输出等，我们就都能从模型中得到。搬运搬运指令货物叉车搬运工货物搬运作业运输 验收单验收合格的货物检验设备 验收员货物验收作业储存储位原则货物储存设备 库管货物储存作业运输 运输单货物运输车辆 司机货物运输作业运输加工标准加工好的货物加工设备 加工员货物流通加工作业图图 4-26 物流中心作业环节物流中心作业环节IDEFO采购单货物配送货物进货作业采购员1入库作业拣货作业拣货单出货作业出货单入库单234验收员理货员RF库存情况拣选作业拣出的货物配货员拣货员叉车搬运工图图4-27 物流中心流程物流中心流程IDEFO模型模型例如，某医院药物流中心IDEFO模型流程如图4-27所示 从图中我们可以看出整个物流中心的流程如下：货物到达物流中心后进入进货作业环节，进货作业包括接货、卸货、验收、入库准备等作业环节。经过这些环节验收合格的货物送到带入库区等待入库，转入入库作业，入库作业包括贴标签码盘、指定储位、搬运、上架储存等作业环节。这样货物就装入了储存环节。当接到客户的订单后，根据客户订单产生拣货单进入到拣货作业，拣货完毕后转入出货作业，出货作业包括集货、检验、搬运、装车等作业环节，装车完毕后就进行配送。对物流中心流程模型进行进一步分解得到具体各个环节的IDEFO模型。其中进货作业流程IDEFO模型如图4-28所示。由图中可以看出整个进货作业流程是供应商送货到物流中心，物流中心接货，然后验收。验收中会出现两种情况，IDEFO用选择箭头 表示分支情况。验收不合格的商品进入退货处理环节进行退货处理，验收合格的商品转入入库准备环节。拣货接货单供货商送货接货员搬运工1验收2验收员接货单入库准备库位安排退货处理退货给厂家退货处理系统销售员验收合格品库管34验收不合格品叉车图图4-28 进货作业流程进货作业流程IDEFO模型模型搬运指令叉车贴标签货物贴签员贴签机器2搬运货物搬运工叉车1编码规则码盘码盘原则3码好的整托盘货物搬运工托盘贴完标签的货物图图 4-29 入库准备入库准备IDEFO流程图流程图对进货作业流程继续分解，其中入库准备环节可以分解成图4-29。采用IDEFO方式建立物流中心流程模型能比较方便和全面的表现物流中心各环节耗费的资源、处理的对象和上下环节之间的关系。既能够为决策者明确系统运行状况，也能让员工很清楚，详细的了解每一作业活动的运作方式，知道每个作业应由谁负责，每个作业执行的时机是何时，每个作业需要什么输入对象及表单，以及每个作业的产出是什么等，为下一步对流程的优化提供真实的模型。