某集团变革心态管理在组织调整过程中的作用

Copyright 2010 Accenture.All right reserved.Draft“变革心态”以变制变，变革心态管理在组织调整过程中的作用埃森哲（中国）2011年3月8日（3月15日）Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革是对原有预期的破坏变革是对原有预期的破坏变革是对原有预期的破坏。“抗拒”是对破坏预期的行为的一种不可避免不可避免的正常正常反应；人们总是希望能实现原有的预期。因此对变革的抗拒总是存在着：人们更希望能实现原有的预期，如果他们的预期遭到破坏他们就会抗拒变革。The only person who likes changeis a wet baby.2Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.面对变革的各种反应面对变革的各种反应震惊震惊愤怒愤怒拒绝拒绝恐惧恐惧3Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.识别并应对变革的各种阻力和障碍是提高变革成功率的关键识别并应对变革的各种阻力和障碍是提高变革成功率的关键对变革的抗拒现有系统的局限性缺乏执行承诺缺乏对执行的支持者不切实际的期望缺少跨职能部门的团队团队和人员的技术水平有限没有让技术人员参与进来过于限制的项目合约影响变革的主要障碍影响变革的主要障碍20%40%60%变革的成功率变革的成功率不是非常成功非常成功中等成功目前判断变革是否成功还太早不确定33%27%27%9%4%根据对企业转变的一项调研，有27%的企业所实施的企业转变“不是很成功”，33%“不确定”，而成功的企业（包括一般成功和非常成功）仅占13%。资料来源：资料来源：CIO杂志杂志 4Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.5企业整体进步企业整体进步蒙牛组织变革能否取得成功，全体员工隐性因素上的表现是重中之重蒙牛组织变革能否取得成功，全体员工隐性因素上的表现是重中之重如果只移动冰山的顶部如果只移动冰山的顶部流程流程战略战略系统系统组织架构组织架构技能技能行为行为价值观价值观文化文化领导领导态度态度变革行动变革行动移动组织的冰山移动组织的冰山技能技能行为行为价值观价值观文化文化流程流程系统系统组织架构组织架构领导领导态度态度有效的变革行动有效的变革行动战略战略我们发现我们发现:如果只移动冰山的顶部，隐性因素被忽略了如果只移动冰山的顶部，隐性因素被忽略了:按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地评估隐性因素按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地评估隐性因素 实际上，实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是未充分考虑隐性因素的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是未充分考虑隐性因素组织和个人行为发生断裂组织和个人行为发生断裂Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.目录目录n为什么要进行变革管理？n变革管理通常包含哪些内容？变革管理通常包含哪些内容？n变革后的员工心态管理 蒙牛变革后员工心态的初步理解 变革心态管理的方法介绍 蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作n案例分享6Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革解决方案明确了一系列的变革管理举措，使受到影响的利益关系人从对变变革解决方案明确了一系列的变革管理举措，使受到影响的利益关系人从对变革的不关心转变为对变革具有主人翁的精神革的不关心转变为对变革具有主人翁的精神一个成功的变革解决方案是一个有机体，体现在以下几个方面：一个成功的变革解决方案是一个有机体，体现在以下几个方面：充分考虑组织文化以及如何运用或者改变这种文化让受影响的群体充分参与，并支持他们的成功转变平衡不同的变革策略以使对其业务的干扰和困惑最小化预测并管理资源以及对变革的抗拒结果明确施加影响的人并提升领导的有效性具有灵活性，能够对受影响群体不同的需求作出反应明确对利益关系人具有意义的变革活动，并通过这些活动项目实现增值明确可衡量的结果以及行为预期7Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.建立高层的领导和承诺建立高层的领导和承诺此部分包括确定达成变革所要具备的行为模式，及准备、支持和辅导领导者有效地领导变革：寻求领导对变革的支持、帮助领导做好和利益关系人的沟通准备等促成和实施组织转型促成和实施组织转型此部分包括协调组织架构和流程、了解组织的现有能力、发展并支持组织在目标模式所需具备的新能力：设计组织架构、岗位及团队、评估员工技能和知识、调整绩效目标和员工激励、调配人才、设计并实施培训和支持管理变革管理变革此部分包括有效地管理变革所需完成的任务及交付成果，这需要确保发起方、变革推动者、利益关系人参与变革的过程，并对即将发生的变革做好准备：启动变革团队、利益关系人参与和沟通、评估变革进度、评估业务变革准备度、变革后期支持此部分涵盖了项目先期所必需完成的各项变革规划:利益关系人分析、目标模式的确定、变革结构及管理方式、变革的品牌、价值计划、变革影响的初步识别及变革计划的初稿。规划变革规划变革Accenture变革管理思路变革管理思路8Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.目录目录n为什么要进行变革管理？n变革管理通常包含哪些内容？n变革后的员工心态管理 蒙牛变革后员工心态的初步理解蒙牛变革后员工心态的初步理解 变革心态管理的方法介绍 蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作n案例分享9Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.面临变化时，大多数人的心态都会经历波动面临变化时，大多数人的心态都会经历波动消极消极Source:Kuebler-Ross,1969:Conner,1992静默静默否定否定愤怒愤怒谈判谈判沮丧沮丧试探试探接受接受被动被动主动主动消极的变化消极的变化10Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.盲目的乐观盲目的乐观知情后的悲观知情后的悲观公开或公开或私下关私下关注注期待实现期待实现知情下的乐观知情下的乐观完成完成积极的变化积极的变化Source:Conner,1992,after Kelley,1974面临变化时，大多数人的心态都会经历波动面临变化时，大多数人的心态都会经历波动积极积极被动被动主动主动11Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.蒙牛组织变革后可能的员工非积极心态及原因分析蒙牛组织变革后可能的员工非积极心态及原因分析忙碌忙碌忽视忽视焦虑焦虑担忧担忧缺乏缺乏信心信心消极消极对抗对抗安于安于现状现状管理层投入不够对变革进程的影响：管理层陷入日常运营工作之中，没有额外时间关注及推动变革，会影响到变革的推进组织调整带来的对适应新工作的担忧：部分管理层员工在业务能力上无法适应新的职位、工作或管理架构的要求，必然会产生担忧和不安全感利益调整产生的变革阻碍：变革中利益丧失者对变革产生抗拒或消极态度，不支持甚至阻碍变革原产品线下的惯性思维不利于新方案的实施：保持现状总比改变要容易，惯性使然，成为变革的天然屏障系统间冲突导致的变革信心动摇：如果沟通不足，各系统变革步骤不能协调；因各系统流程冲突，造成变革之后无法产生协同作用，则会影响到员工对于变革成功的信心对变革目标本身的理解不到位：由于变革目标没有沟通充分，导致观望和等待观望观望等待等待12Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.作为管理者，我们需要了解：作为管理者，我们需要了解：人们大多不愿意改变。在变革过程中人们大多不愿意改变。在变革过程中n记住20-50-30规则：20的员工将总是抵制改变；50将持“观望”的态度；而30将积极推动这些改变。n更重要的是要确保：这20不会破坏我们的工作；我们要投入大力气去争取这50；我们需要支持和鼓励这30。管理者要预期到抵制情绪!13Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.目录目录n为什么要进行变革管理？n变革管理通常包含哪些内容？n变革后的员工心态管理 蒙牛变革后员工心态的初步理解 变革心态管理的方法介绍变革心态管理的方法介绍 蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作n案例分享14Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革心态管理的方法变革心态管理的方法n利益关系人管理利益关系人管理n变革网络n培训n沟通n变革接受度衡量 f关键利关键利益关系益关系人管理人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革接受度衡量变革接受度衡量变革网络变革网络变革网络变革网络培训培训变革网络变革网络变革网络变革网络沟通沟通15Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.利益关系人的定义利益关系人的定义n 什么是利益关系人什么是利益关系人?直接或间接被变革影响到的个体、组织n 什么是利益关系人管理什么是利益关系人管理?利益关系人管理包括利益关系人管理包括 识别利益关系人 理解利益关系人对变革的态度 通过一系列措施使利益关系人的态度向积极的方向转变，以确保项目的成功16Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.所有变革管理方法都是围绕利益关系人开展的所有变革管理方法都是围绕利益关系人开展的n变革管理将帮助利益关系人走过一个从认知到承诺的变革历程。变革的支持度知道知道理解理解接受接受承诺承诺时间负面观点困惑实施后变革失败决定不尝试/支持实施变革支持曲线变革支持曲线l赞助人l推动者l变革代言人l变革对象17Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.利益关系人的主要构成利益关系人的主要构成角色角色赞助人启动变革的人，在变革过程中具有最高权力。推动者促进和支持变革的人，拥有分配资源和预算的权力；具有在部门实施变革的权力。变革代言人执行变革计划、具体开展变革工作；具有在相关部门实施变革的权力。变革对象将受到变革影响的人。变革管理团队基于利益关系人分析建立网络，定义网络中不同的变革角色和职责。基于利益关系人分析建立网络，定义网络中不同的变革角色和职责。职责职责集团高层领导团队集团高层领导团队集团变革推进小组集团变革推进小组总裁办协调小组总裁办协调小组各系统的变革推进小组各系统的变革推进小组各级管理者各级管理者所有蒙牛人所有蒙牛人18Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.利益关系人的参与和沟通利益关系人的参与和沟通变革代言人赞助人 推动者反馈信息将通过以下方式收集：反馈信息将通过以下方式收集：-电子邮箱电子邮箱 所有人都可以提交，由项目组统一给予答复。-沟通人员反馈沟通人员反馈 通过面对面的沟通所得到的反馈。-变革评估调查变革评估调查 通过问卷调查，了解目标受众在承诺曲线中的位置。-试点之后，与一线团队进行焦点小组讨论试点之后，与一线团队进行焦点小组讨论 获取一线试点反馈。电子邮箱焦点小组变革管理团队根据反馈改进沟通及相关变革活动反馈意见改进后的沟通活动针对不同的利益关系人，采用不同的有针对性的沟通方式。针对不同的利益关系人，采用不同的有针对性的沟通方式。沟通计划会持续不断地更新。沟通计划会持续不断地更新。从利益关系人中收集到的反馈，是衡量沟通效果的重要依据，可以及时发现并解决关键问题，以从利益关系人中收集到的反馈，是衡量沟通效果的重要依据，可以及时发现并解决关键问题，以使解决方案得到更多的认可。使解决方案得到更多的认可。非正式渠道利益关系人利益关系人样例样例19Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革心态管理的方法变革心态管理的方法n利益关系人管理n变革网络变革网络n培训n沟通n变革接受度衡量 f关键利关键利益关系益关系人管理人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革接受度衡量变革接受度衡量变革网络变革网络变革网络变革网络培训培训变革网络变革网络变革网络变革网络沟通沟通20Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.什么是变革网络什么是变革网络变革网络是指企业中不同层级的一群人，他们帮助企业理解、接受和准备变革。他们通过自己的行动和对同事的影响，来消除不确定性和解决变革相关的问题，促进企业的变革。它的特点是自上而下，进行持续变革。它提供了一个架构，可以帮助我们识别变革过程中的角色。21Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.为什么需要搭建变革网络为什么需要搭建变革网络1.对变革缺乏正确全面的认识2.正式渠道发送的信息可能不被理解，员工更倾向于听信小道消息3.仅依靠核心项目组来推动变革的力量是很有限的当没有变革网络当没有变革网络建立和运用了变革网络建立和运用了变革网络1.变革项目组和直接受影响群体的桥梁2.变革推动者可以提供一手和更为精确一致的信息资料3.在受影响群体中直接植入变革的推动力量4.组织内部的变革目标协同一致4.组织内部难以协同一致，对变革的目标可能存在偏差甚至产生冲突Business FrustrationWorking together22Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革网络的架构变革网络的架构工厂现场协调员工厂现场协调员关键用户关键用户工厂项目管理层工厂项目管理层（变革推动者）（变革推动者）变革拥护人变革拥护人各工作组各工作组变革管理组变革管理组方面方面角色角色工厂项目管理层担任项目领导层与工厂利益关系人的桥梁，帮助推动工厂层面的变革工厂现场协调员协调工厂层面的变革管理活动以及相关资源关键用户提出建议，进行知识转移工作变革拥护人与利益关系人进行沟通，制定适合本工厂的沟通计划，搜集反馈，支持工作和角色的更新工作样例样例23Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革心态管理的方法变革心态管理的方法n利益关系人管理n变革网络n培训培训n沟通n变革接受度衡量 f关键利关键利益关系益关系人管理人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革接受度衡量变革接受度衡量变革网络变革网络变革网络变革网络培训培训变革网络变革网络变革网络变革网络沟通沟通24Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.基于角色的培训课表基于角色的培训课表运用模块化方法设计课表，将有助于更好地满足一线个体培训需求。运用模块化方法设计课表，将有助于更好地满足一线个体培训需求。合同评审人课程1岗位岗位课程3课程2培训课程培训课程角色角色例如：销售管理部商务专员合同评审组织人客户经理销售项目经理例如：代表处代表助理 例如：产品线产品经理商务测算专员25Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革心态管理的方法变革心态管理的方法n利益关系人管理n变革网络n培训n沟通沟通n变革接受度衡量 f关键利关键利益关系益关系人管理人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革接受度衡量变革接受度衡量变革网络变革网络变革网络变革网络培训培训变革网络变革网络变革网络变革网络沟通沟通26Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.沟通渠道沟通渠道集中答疑集中答疑日常答疑日常答疑核心组核心组一线变革一线变革引导组引导组一线团队一线团队培训培训区域例会区域例会专门组织会议专门组织会议区域例会区域例会市场大会市场大会述职述职专门组织会议专门组织会议点对点沟通点对点沟通Notes/Email（状态报告、时事（状态报告、时事通讯、新闻快递、通讯、新闻快递、变革系列宣传、变革系列宣传、FAQ）网站（网站（Portal）培训培训点对点沟通点对点沟通Notes/Email（状态报告、时事通（状态报告、时事通讯、新闻快递、变革系列宣传、讯、新闻快递、变革系列宣传、FAQ）网站（网站（Portal）样例样例27Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.沟通时机沟通时机决策委决策委员会员会承诺承诺Employees adopt new behaviours,use new technology and perform new processes接受接受Employees show signs of buy-in and demonstrate a willingness to embrace the change理解理解Employees understand the nature of the change as well as how they fit in.People understand specific changes to work processes知道知道Employees are aware of the emerging change,but unclear of the full depth and how they will be personally affectedSepNovJanMarMayJulSep分管分管领导领导职能领域职能领域负责人负责人直接受影直接受影响群体响群体一般关联群体一般关联群体Off-siteMeeting“xx”MagazineProjectKick-offWhitepaperMarch DirectorsMeetingYBMWarm-upW.S.“WE”Magazine1-to-1MeetingVideo fromExec.Road Show1-on-1 MeetingLetter form EdConf.CallEmail&HotlineEmail fromSponsorEmail fromSponsorEmail fromSponsorBi-weekly ProjectStatus ReportSteerCo.MeetingNewsletterUser support PackMeetingMeeting实施实施计划计划设计设计搭建搭建外部利益相关人外部利益相关人样例样例28Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革心态管理的方法变革心态管理的方法n利益关系人管理n变革网络n培训n沟通n变革接受度衡量变革接受度衡量 f关键利关键利益关系益关系人管理人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革接受度衡量变革接受度衡量变革网络变革网络变革网络变革网络培训培训变革网络变革网络变革网络变革网络沟通沟通29Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革接受度评估的目的变革接受度评估的目的n变革接受度评估活动从变革管理的视角，收集和分析信息，进而判断变革项目群距离变革目标的进展情况.变革进度评估也有助于我们了解，组织是否已经为即将发生的变化做好准备。具体来说，变革管理测量活动有助于：促进员工参与变革，测量和报告变革进程 发现可能导致变革方向偏离的问题 确定推动变革接受度的方法与措施 确立各个相关层面的行动计划，以确保变革的成功变革的支持度知道知道理解理解接受接受承诺承诺时间负面观点困惑实施后变革失败决定不尝试/支持实施变革支持曲线变革支持曲线l赞助人l推动者l变革代言人l变革对象变革管理将帮助利益关系人走过一个从认知到承诺的变革历程。变革管理将帮助利益关系人走过一个从认知到承诺的变革历程。30Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.分析调研结果分析调研结果沟通调研结果沟通调研结果执行和监督持续进行的执行和监督持续进行的变革管理行动计划变革管理行动计划变革接受度调研步骤变革接受度调研步骤23456确定调研对象确定调研对象1发送调研问卷发送调研问卷收集问卷反馈收集问卷反馈31Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革接受度调研维度变革接受度调研维度变革进度调研问卷中的题目从四个维度展开：方向（Navigation）、领导（Leadership）、能力（Enablement）、责任（Ownership）。这个四象限模型源自位于瑞士的全球顶尖商学院IMD的研究成果。NavigationOwnershipLeadershipEnablement宏观宏观微观微观供给供给“I can”需求需求“I will”领导领导 L1-Sets and communicates direction?L2-Leads change?L3-Resolves issues and barriers?能力能力 E1-Clearly defined roles and responsibilities?E2-Adequate training and support?E3-Effective communication?责任责任 O1-Specifies what needs to be delivered(process,tools,etc.)?O2-Frontline involvement in implementation?O3-Buy-in from frontline on benefits of change?O4-Drives out benefits?方向方向 N1-Clearly defined Transformation goals and benefit?N2-Approach to change appropriate?N3-Pace of change achievable?32Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革心态管理方法总结变革心态管理方法总结n识别利益关系人，特别是针对关键利识别利益关系人，特别是针对关键利益关系人，分析其关注点，采取不同益关系人，分析其关注点，采取不同的应对措施的应对措施n建立变革网络，延长核心变革项目组建立变革网络，延长核心变革项目组的触角到变革终端的触角到变革终端n通过培训，帮助变革对象掌握变革后通过培训，帮助变革对象掌握变革后所需的知识技能所需的知识技能n通过有效沟通，使变革对象正确理解通过有效沟通，使变革对象正确理解变革，并且实现对变革进程的即时双变革，并且实现对变革进程的即时双向信息反馈向信息反馈n变革进度评估的结果源于两个主要的变革进度评估的结果源于两个主要的信息渠道：信息渠道：问卷调查问卷调查 访谈访谈变革变革利益关系人利益关系人n分析结果，为利益关系人管理以及培分析结果，为利益关系人管理以及培训和沟通计划提供输入，以确定采取训和沟通计划提供输入，以确定采取适当的变革推进及应对措施适当的变革推进及应对措施问卷样例问卷样例 f关键利关键利益关系益关系人管理人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革接受度衡量变革接受度衡量变革网络变革网络变革网络变革网络培训培训变革网络变革网络变革网络变革网络沟通沟通33Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.目录目录n为什么要进行变革管理？n变革管理通常包含哪些内容？n变革后的员工心态管理 蒙牛变革后员工心态的初步理解 变革心态管理的方法介绍 蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作作n案例分享34Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革管理指导原则变革管理指导原则下述原则将指导变革工作：下述原则将指导变革工作：p明确变革的价值价值。p积极争取一线人员一线人员的参与，得到他们对项目的支持。p所有管理层管理层的投入和支持。p通过精心挑选的沟通渠道和方法来传达一致一致的变革信息。p建立变革网络变革网络，以及时消除变革障碍。35Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革管理的主要步骤变革管理的主要步骤当前变革状态信息收集当前变革状态信息收集与分析与分析变革计划的执行与衡量变革计划的执行与衡量制定变革管理的详细行动制定变革管理的详细行动计划计划识别与分析利益关系人变革接受度基线建立搭建变革网络根据收集到的当前变革状态细化后续的行动计划利益关系人管理计划沟通计划培训计划变革网络工作计划变革接受度的后续调研比较针对变革推进过程中遇到的问题随时调整计划通过持续的变革接受度衡量来判断利益关系人对于变革的心态变化，以便为后续的工作提供指导方向36Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.当前变革状态信息收集与分析当前变革状态信息收集与分析对项目支持的对项目支持的关键性关键性目前支持度目前支持度评估评估在当前阶段结在当前阶段结束时的期望达束时的期望达到的支持度到的支持度需要该利益关系需要该利益关系人提供哪些支持人提供哪些支持该利益关系人希望该利益关系人希望如何获悉项目状态如何获悉项目状态该利益关系人该利益关系人的利益点的利益点利益关系人分析利益关系人分析为变革行动计划提供输入为变革行动计划提供输入变革网络建立变革网络建立网络的构成也是来自识别出的利益关系人网络的构成也是来自识别出的利益关系人需要考虑变革网络后续的培训以及工作定位需要考虑变革网络后续的培训以及工作定位变革接受度基线建立变革接受度基线建立根据识别的利益关系人确定变革接受度的调研根据识别的利益关系人确定变革接受度的调研对象、调研内容以及方式等对象、调研内容以及方式等37Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革接受度调研变革接受度调研对一个大型变革项目而言，变革状况评估一般遵循3次次发放模式，每次通常在项目里程碑后1-2个月的时间进行，周期间隔一般为24个月,（具体时间根据项目周期和重要里程碑而定），具体描述如下：n第一次发放：在变革项目启动后的几周内进行，以便为后续变革评估确定基线信息，同时为变革的顺利推进确定可能存在的潜在问题、具体担心和相关机会点n第二次发放：在变革项目中期，通常在设计阶段结束或者试点前，在获得当前变革状况的基础数据上，前后对比变革结果，以便一方面能提出具有针对性的行动计划建议上报项目管理层，另一方面也为试点的顺利实施提供变革管理的指引n第三次发放：在项目后期进行(推广前)，主要目的是在于为大规模推广提供变革指引（若存在大规模推广计划），同时也生成建议的行动计划给项目管理层建立基线建立基线后期指引后期指引获取中期变化获取中期变化 动员动员现状评估现状评估设计设计试点评估与总结试点评估与总结全球推行全球推行试点试点38Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.制定变革管理的详细行动计划制定变革管理的详细行动计划n蒙牛已经开展了一些变革管理工作，有了一定变革基础 调研与设计过程中充分的沟通：蒙牛组织变革项目进程中，项目组组织蒙牛各级各单位展开大量的调研和论证工作，访谈超过150人次；组织召开专题研讨27次；研究同行业和相关行业案例16家计30余件；研究和优化流程300余个，为组织架构的设计和优化准备了翔实的第一手资料。针对设计方案的培训：同时组织全集团学习2次；并准备宣贯材料3篇，为新架构的顺利展开创造思想基础。n因此需要重点补充和关注的变革行动可以包括利益关系人管理利益关系人管理变革接受度评估变革接受度评估变革网络搭建变革网络搭建39Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.过程中的注意点过程中的注意点n获得决策层的支持n对关键利益关系人的状态要及时跟踪反馈n不要忽视广大范围内的宣传影响n执行沟通过程中切记选取合适的方式与时机n条件允许的情况下，尽可能给予变革网络的成员一定激励n充分发挥蒙牛良好文化基础，发挥各级领导的带动效应40Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.目录目录n为什么要进行变革管理？n变革管理通常包含哪些内容？n变革后的员工心态管理 蒙牛变革后员工心态的初步理解 变革心态管理的方法介绍 蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作n案例分享案例分享41Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.客户简介客户简介 客户是北美的一家大型消费电子产品零售商，谋划进入北美以外的其它国家客户是北美的一家大型消费电子产品零售商，谋划进入北美以外的其它国家以加速业务增长与全球扩张。以加速业务增长与全球扩张。2006年该公司正式进入中国，并采取多品牌的经营策略。通过并购一家中国年该公司正式进入中国，并采取多品牌的经营策略。通过并购一家中国本土零售企业迅速建立起营销网络，同时着手建立自己品牌的店铺网络。本土零售企业迅速建立起营销网络，同时着手建立自己品牌的店铺网络。埃森哲与该客户在各个领域展开深层次的合作，帮助其进入并拓展中国市场埃森哲与该客户在各个领域展开深层次的合作，帮助其进入并拓展中国市场；合作项目包括并购后整合、新店铺设立、应用系统支持及全球解决方案的；合作项目包括并购后整合、新店铺设立、应用系统支持及全球解决方案的部署等。部署等。案例分享：跨国消费电子产品零售商案例分享：跨国消费电子产品零售商42Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.实施目的、范围与系统设计原则实施目的、范围与系统设计原则Accenture 协助该客户协助该客户建立支持其全球扩张所需的系统和流程建立支持其全球扩张所需的系统和流程。实施实施范范围：围：各国通用的系统设计原则：各国通用的系统设计原则：尽可能遵从全球通用的系统设计尽可能遵从全球通用的系统设计(the“Gold Copy”)尽可能使用系统提供的功能；减少系统的本土化尽可能使用系统提供的功能；减少系统的本土化“本土化本土化”的范围应仅限于：的范围应仅限于：-当地法律法规要求当地法律法规要求 -当地特殊的商业模式当地特殊的商业模式 -当地的语言和货币当地的语言和货币中国中国墨西哥墨西哥土耳其土耳其英国英国实施目的：实施目的：为了实现全球扩张的战略目标，对新市场提供一套支持业务快速发展的系统和流程。为了实现全球扩张的战略目标，对新市场提供一套支持业务快速发展的系统和流程。43Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.1.利益关系人管理利益关系人管理(A)在项目实施过程中确定并分析关键的利益关系人的顾虑、期望在项目实施过程中确定并分析关键的利益关系人的顾虑、期望和对所提议的改变的承诺。和对所提议的改变的承诺。2.变革影响评估变革影响评估(B)明确改变带来的影响明确改变带来的影响(例如：能力、组织、流程和系统例如：能力、组织、流程和系统)并确定并确定合适的应对措施来管理这些影响。合适的应对措施来管理这些影响。3.人员准备度人员准备度(C)衡量客户方用户对变革的接受程度以及他们的准备度。衡量客户方用户对变革的接受程度以及他们的准备度。4.系统角色到职位对应系统角色到职位对应这一过程确保创建出针对系统角色（如这一过程确保创建出针对系统角色（如SAP系统）的工作内容系统）的工作内容以及分配这些角色到合适的职位。以及分配这些角色到合适的职位。5.超级用户发展超级用户发展建立客户组织内部对项目的所有权并确保客户方具备必要的知建立客户组织内部对项目的所有权并确保客户方具备必要的知识与技能以进行终端用户培训与支持。识与技能以进行终端用户培训与支持。6.沟通沟通/宣传宣传(D)确保及时而高效地与客户方就项目相关信息进行沟通。确保及时而高效地与客户方就项目相关信息进行沟通。7.培训培训确保客户方用户具备使用新技术的知识与技能确保客户方用户具备使用新技术的知识与技能(比如比如SAP和和POS)来完成他们的日常工作。来完成他们的日常工作。变革管理的工作范围变革管理的工作范围44Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.部门代表部门代表访谈访谈利益关系人利益关系人分析的分析的初步结论初步结论沟通沟通/宣传宣传计划计划整理整理提供提供依据依据变革管理的工作范围变革管理的工作范围-A.利益关系人分析利益关系人分析45Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.具有地位或非正式影具有地位或非正式影响力的利益关系人响力的利益关系人被新流程被新流程/系统影响系统影响最大的利益关系人最大的利益关系人具有特别关注点的，具有特别关注点的，将产生变革阻力的利益关系人将产生变革阻力的利益关系人通过面对面的沟通提供有关变革及所需其支持的相关通过面对面的沟通提供有关变革及所需其支持的相关信息以争取其帮助信息以争取其帮助主要发现主要发现被影响最大的外部利益被影响最大的外部利益相关者：供货商，物流人员等相关者：供货商，物流人员等制定周全的绩效支持计划以确保制定周全的绩效支持计划以确保此类利益关系人有合适的方法及工具支持此类利益关系人有合适的方法及工具支持制定专门的沟通计划解决此类制定专门的沟通计划解决此类利益关系人特别关心的问题利益关系人特别关心的问题为沟通计划提供重要的依据为沟通计划提供重要的依据（绿色）（绿色）制定周全的培训计划以制定周全的培训计划以确保该利益关系人培训得到充分的培训确保该利益关系人培训得到充分的培训制定外部供货商沟通计划制定外部供货商沟通计划为物流人员提供培训及绩效支持工具为物流人员提供培训及绩效支持工具将此沟通会议纳入整体沟通管道将此沟通会议纳入整体沟通管道变革管理的工作范围变革管理的工作范围-A.利益关系人分析的结果为沟通计划提供重要的依据利益关系人分析的结果为沟通计划提供重要的依据46Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.沟通对象沟通对象沟通方法沟通方法(Language:C=Chinese;E=English)关键内容关键内容沟通频率沟通频率CN Leadership&Project LeadsCN Leadership&Project Leads Meeting(C/E)Role&responsibility discussionShare task&timelinesReview project status&issuesWeeklyTeam Buildings Activities(C)Group activities to encourage team workAs neededProgram SharePoint(E)Information repository of the Atlas programn/axxx(HR VP)xxx(Dr Supply Chain)xxx(VP Retail Development)xxx(CFO)xxx(Sr Mgr Finance Operation)xxx(Dr Retail Operation)One-on-One Meetings(C/E)Main changes for stakeholders responsible areaHow Atlas can mitigate the impacts of the changesSupport needed from these stakeholdersBi-weekly for Tracy&CharlesTwo times for others&as neededxxx(Sr Mgr Retail HR)xxx(Mgr Global Sourcing HR)xxx(Specialist Rewards)Focus Group Meetings(C)Main changes for stakeholders responsible areaHow Atlas can mitigate the impacts of the changesSupport needed from these stakeholdersTwo times for each department变革管理的工作范围变革管理的工作范围-A.沟通计划初稿示例沟通计划初稿示例47Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.部门代表部门代表访谈访谈关于主要改变关于主要改变的初步结论的初步结论与部门领导与部门领导的一对一的一对一会议会议整理整理提供提供依据依据与中层经理与中层经理的小组座谈的小组座谈部门代表部门代表访谈访谈关于主要改变关于主要改变的进一步结论的进一步结论更新更新更新更新对各部门职位对各部门职位的主要改变的主要改变与终端用户与终端用户的沟通的沟通更新更新完善培训教材完善培训教材管理进度管理进度安排负责人和安排负责人和完成时间完成时间应对措施计划应对措施计划检查培训计划检查培训计划为业务准备度为业务准备度评估提供依据评估提供依据变革管理的工作范围变革管理的工作范围-B.变革影响评估的结果可以为培训、沟通及应对措施提供重要参考变革影响评估的结果可以为培训、沟通及应对措施提供重要参考48Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.编号编号应对措施应对措施负责人负责人审批人审批人状态状态说明说明1向总部申请建立专门的部门负责采购部的SAP方面的工作。XXXXXX进行中已通过有关提案；正在确定需转岗到新部门的员工。2对库存分析工作进行工作量分析；确定最佳工作方式：在财务部或供应链部门设置专门的职位负责这一工作？XXXXXX;XXX进行中3进行工作量分析以确定是否需要专门的岗位来处理跨两个公司代码间产生的公司内部往来。XXXXXX;XXX进行中4对系统上线后的门店HR操作进行工作量分析。XXXXXX暂缓XXX建议payroll工具确定后再进行这一分析。5对配送和安装的手工排程进行工作量分析。XXX;XXXXXX;XXX进行中(对于配送)6评估现有的排程工具以确定其是否可用于补充SAP的功能。XXXXXX进行中目前的理解是现有的排程工具与SAP不相容。7对运用SAP进行需求规划进行工作量分析。XXXXXX;XXX暂缓XXX建议在用户接受测试结束后再进行这一分析。变革管理的工作范围变革管理的工作范围-B.应对措施必须指定负责人并定期跟进应对措施必须指定负责人并定期跟进,以确保变革顺利实现以确保变革顺利实现49Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革管理的工作范围变革管理的工作范围-B.变革影响评估的结果细化后可以作为沟通及培训的材料变革影响评估的结果细化后可以作为沟通及培训的材料50Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.收集问卷收集问卷问卷问卷初步结论初步结论小组座谈小组座谈最终问卷最终问卷报告报告改进沟通改进沟通的措施的措施网络版问卷网络版问卷纸笔版问卷纸笔版问卷加强与采购部、供应加强与采购部、供应链部门和门店终端用链部门和门店终端用户的沟通（比如新系户的沟通（比如新系统对各部门职位的具统对各部门职位的具体影响以及培训计划）体影响以及培训计划）编辑并分发常见问题编辑并分发常见问题集集变革管理的工作范围变革管理的工作范围-C.人员准备度问卷调查人员准备度问卷调查51Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.n 总体的沟通效果得分=3.6(1 5打分表；目标分数=3.4)显示与项目的系统终端用户的沟通工作大体上取得了令人满意的结果。n 各部门的沟通效果得分与评价：部门部门得分得分用户评语摘要用户评语摘要评价评价零售营运和门店3.6无财务3.5需要改进项目组内部沟通效率。采购3.4需要更多地了解培训与项目好处方面的信息。供应链3.8无人力资源3.5无市场3.6需要更多地了解系统和技术环境。变革管理的工作范围变革管理的工作范围-C.人员准备度之沟通有效性分析人员准备度之沟通有效性分析52Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.n 总体的领导支持力度得分=3.9(目标分数=3.5)说明项目获得了领导层强有力的支持。n 各部门的领导支持得分：部门部门得分得分用户评语摘要用户评语摘要评价评价零售营运和门店3.7无财务4.0无采购3.8无供应链4.1无人力资源3.8无市场4.2无变革管理的工作范围变革管理的工作范围-C.人员准备度之领导支持度分析人员准备度之领导支持度分析53Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革管理的工作范围变革管理的工作范围-C.人员准备度之潜在问题分析人员准备度之潜在问题分析评语分类评语分类项目领导和高管层项目领导和高管层超级用户超级用户其它终端用户其它终端用户评语总数评语总数全球解决方案的适全球解决方案的适用性用性1225项目内部合作和沟通112终端用户沟通终端用户沟通235培训培训189进度/时间管理123项目管理123对上线结果的担忧1124其它2171054Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.沟通对象沟通对象所有终端用户所有终端用户企业高管企业高管中层经理中层经理部门代表部门代表/超级用户超级用户沟通管道沟通管道与工具与工具项目通讯项目视频 办公楼内循环播放常见问题集项目提醒（比如针对各部门的系统切换工作提醒）宣传单（比如项目简介、新系统对各部门职位的影响等。）门店巡讲部门会议网站 终端用户信息共享平台一对一会议企业高层例会小组座谈每周项目工作提醒n小组座谈n每周项目工作提醒n隔周例会操作要点操作要点沟通内容需有一定的针对性以满足各部门的终端用户对项目信息的不同需求；可以通过小组访谈深入了解大家的需求；使每次的沟通内容配合项目的总体进度以起到提醒、补充说明、强调与澄清的作用。尽量利用客户方现有的沟通渠道。工作提醒中强调需要中层经理配合完成的工作/采取的行动。项目的各部门代表/超级用户在项目上的参与度是客户方中最高的，他们提供的信息、意见与建议为变革管理工作内容与方法提供了重要依据（比如确定利益关系人、整理重要改变和对各部门职位的影响以及具体的沟通渠道等）。变革管理的工作范围变革管理的工作范围-D.多样的沟通管道与工具多样的沟通管道与工具55Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革管理的工作范围变革管理的工作范围-D.多样的沟通管道与工具多样的沟通管道与工具宣传单宣传单：常见问题集常见问题集：项目通讯项目通讯：网站网站：每周工作提醒每周工作提醒：电视电视：56Copyright 2010 Accenture.All rights reserved.变革管理的工作范围变革管理的工作范围-D.沟通活动跟进沟通活动跟进沟通活动日程表沟通活动日程表FinanceMerchandisingHRHRFinanceClientClient57Copyright 2010 Accenture.All right reserved.Draft Q&ACopyright 2010 Accenture.All right reserved.Draft 演讲完毕，谢谢观看！