王明基-高效执行力

1主讲：王明基2014年3月4日高效执行力【经济学家眼中的爱情】在经济学家眼中，爱情是一种具有互补效用的非耐用消费品，是实现人们幸福感的众多消费品之一。所谓互补效用，是说某一产品单独存在，价值不会太高。当另一产品出现时，彼此的价值会同时提升。以笔为例，如果只有笔而没有纸，没有人会用笔。有了纸后，笔和纸的价值都提升了。执执行就是把职责内行就是把职责内的工作做好的工作做好执执行力就是高效率行力就是高效率、高速度、高质量的、高速度、高质量的把事情做好的能力把事情做好的能力 高层的执行是实现董事会高层的执行是实现董事会的战略目标的战略目标中层的执行是实现公司下中层的执行是实现公司下达的目标计划达的目标计划基层的执行是做好本岗位基层的执行是做好本岗位的工作的工作 在管理中什么决定成败？在管理中什么决定成败？细节在什么情况下决定成败？细节在什么情况下决定成败？什么样的细节决定成败？什么样的细节决定成败？不同的管理层级什么决定成败？不同的管理层级什么决定成败？细节细节决定决定成败成败是一是一个伪个伪命题命题 战略决定成败战略决定成败管理管理层次层次不同不同决定决定成败成败的因的因素各素各是什是什么么决策层决策层管理层管理层做一个能把战略落地的详细的做一个能把战略落地的详细的可以操作的计划指导员工按计可以操作的计划指导员工按计划要求认真的从细节做好工作划要求认真的从细节做好工作执行层执行层细节决定成败细节决定成败 决定细节成败的三个工具决定细节成败的三个工具六西格玛六西格玛丰田丰田公司公司精益精益管理管理海尔海尔OECOEC 管管理中的角色指个人在规理中的角色指个人在规定管理环境中承担相应管理定管理环境中承担相应管理身份和地位并运用一定权力身份和地位并运用一定权力来履行相应管理职责和来履行相应管理职责和管理行为管理行为管管理的认知有过程理的认知有过程说、决策说、规律说说、决策说、规律说岗位是带薪的培训岗位是带薪的培训股东股东岗位岗位个人个人所有者所有者经营者经营者责任感责任感使命感使命感工作热情工作热情学历学历/能力能力希望产出利润希望产出利润希望劳动被认可希望劳动被认可 上级的徒弟，要具有全局上级的徒弟，要具有全局意识和超前意识意识和超前意识中层中层怎样怎样定位定位自己自己的角的角色色上级上级本岗本岗本岗胜任的工作者本岗胜任的工作者下级下级下级的教练，从做事和做下级的教练，从做事和做人两方面做起人两方面做起 管管理不是一个情绪理不是一个情绪化的行为化的行为多多做了才能在单位做了才能在单位时间内产生更多能力时间内产生更多能力【管理者八戒】1、戒工作方向不清晰，曲解企业所有者意图。2、戒结党营私玩弄权术。3、戒以公司资源充当个人职场赌注。4、戒自恃无人替代无所不为。5、戒既无反对勇气，更缺乏接受的胸襟。6、戒对企业欠缺归宿感。7、戒懈怠持续学习。8、戒独断专横我行我素。时间流逝的三个暴君时间流逝的三个暴君电话电话会议会议不期不期而遇而遇的事的事或来或来访者访者时间的紧迫性时间的紧迫性时时间间的的重重要要性性重要而紧重要而紧急的工作急的工作不重要而紧不重要而紧急的工作急的工作重要而不紧重要而不紧急的工作急的工作不重要而不不重要而不紧急的工作紧急的工作【马云：别把抱怨当习惯】人是退化最严重的动物。跟兽比人很“弱肢”，和狗比人很“闻盲”，但人类“进化”了抱怨。偶尔为之无大碍，但当抱怨成习惯，就如喝海水，喝的越多渴得越厉害。最后发现，走在成功路上的都是些不抱怨的“傻子们”。世界不会记得你说了什么，但一定不会忘记你做了什么！1 1、确定解决什么问题、确定解决什么问题2 2、找出影响解决问题的因素、找出影响解决问题的因素3 3、给每个因素权重、给每个因素权重4 4、找出可以选择的方案、找出可以选择的方案5 5、就每个要素给方案排序、就每个要素给方案排序6 6、用排序、用排序权重权重7 7、计算结果、计算结果8 8、择优、择优分解的思维方式解决问题的程序分解的思维方式解决问题的程序 1 1、确定解决的问题、确定解决的问题2 2、列出影响该问题的现象、列出影响该问题的现象3 3、合并同类、合并同类4 4、进一步数量分析、进一步数量分析5 5、找出一系列问题中、找出一系列问题中80%80%的要素的要素综合的思维方式解决问题的程序综合的思维方式解决问题的程序 6 6、从以上、从以上80%80%要素中要素中找出能解决的问题找出能解决的问题7 7、从能解决的问题中找出投、从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题资少效果显著的问题8 8、分析原因，找要因，验证要因，基、分析原因，找要因，验证要因，基于要因找措施于要因找措施9 9、制定一个有时间进度的解决问题的方案、制定一个有时间进度的解决问题的方案 以目标为导向，以人为中心，以以目标为导向，以人为中心，以成果为标准而使组织和个人取得成果为标准而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法最佳业绩的现代管理方法什么是目标管理什么是目标管理 也称成果管理，指企业在职工的也称成果管理，指企业在职工的积极参与下，自下而上地保证目积极参与下，自下而上地保证目标实现的一种管理方法标实现的一种管理方法 1.1.员工参与管理员工参与管理2.2.以自我管理为中心以自我管理为中心目标管理的特点目标管理的特点 3.3.强调自我评价强调自我评价4.4.重视成果重视成果 1.1.由组织的高层领导制定战略目标由组织的高层领导制定战略目标2.2.在各级管理阶层制定试探性的策在各级管理阶层制定试探性的策略目标略目标如何制定目标如何制定目标 3.3.各级管理人员提出各种建议相互各级管理人员提出各种建议相互讨论并修改讨论并修改4.4.就各项目标和评价标准达成协议就各项目标和评价标准达成协议 标杆超越的目标管理法实施程序标杆超越的目标管理法实施程序采取行动采取行动并及时反并及时反馈信息馈信息发现瓶颈发现瓶颈比较与分比较与分析确定绩析确定绩效标准效标准搜集数据搜集数据选择标杆选择标杆内部沟通内部沟通与交流与交流【工厂思维】主要公式是“成本+利润”，着眼点是“产品+订单”，主要的竞争手段是“价格+信息”，体现价值的实现方式是货柜从厂门口出去，基本上计算机已经算出了大概的利润，因为企业只充当了整个产品从研发到品牌、工厂到市场、价格到价值转换中的一个环节。很多时候这种模式的商业价值也是希望制造企业眼睛朝内、将成本和品质的性价比最大化！部门考核内容的确定部门考核内容的确定企业职责落实到企业职责落实到各部门的工作任务指标各部门的工作任务指标企业企业战略战略落实落实到部到部门的门的财务财务指标指标部门部门之间之间必须必须协作协作的工的工作任作任务指务指标标 1.1.为评选先进考核为评选先进考核2.2.为发放奖金考核为发放奖金考核3.3.为调薪（增加工资）考核为调薪（增加工资）考核4.4.为绩效改善考核为绩效改善考核5.5.为挑选人才（晋升）考核为挑选人才（晋升）考核个人平常绩效考核指标的确定个人平常绩效考核指标的确定个人年终绩效考核指标的确定个人年终绩效考核指标的确定1.1.可以量化的绩效指标占可以量化的绩效指标占80%80%2.2.行为指标（企业文化中的行为规行为指标（企业文化中的行为规范）占范）占20%20%3.3.兼顾考核工作能力和职业精神方兼顾考核工作能力和职业精神方面的内容面的内容 考核内容方面的注意事项考核内容方面的注意事项绩效难于量化的应考核行为性指标绩效难于量化的应考核行为性指标比如能力和态度方面的指标比如能力和态度方面的指标能考能考核绩核绩效的效的要要考核考核绩效绩效能力和能力和态度方态度方面的指面的指标中应标中应该参考该参考部门绩部门绩效完成效完成情况情况【管理者需要知道的五件事】会越短越好，你也得给静静做着听你说话的员工发工资；无法培养下属对你的信任等于未战先败；听听员工怎么评价你；永远别对下属记仇，只有傻子才恨咬过舌头的牙齿；培养团队戴脚镣跳舞的能力，脚镣就是规则，但注意脚镣别太紧，否则只能戴着脚镣呆着。人的行动力机制人的行动力机制自我是本我和超我折中自我是本我和超我折中之后执行命令的力量之后执行命令的力量本我本我是启是启动命动命令的令的根源根源超我超我是审是审查命查命令的令的力量力量 满足需要心理的过程满足需要心理的过程需要需要行动行动动机动机心理心理紧张紧张需要需要满足满足 马斯洛需求五层次马斯洛需求五层次人的需要成阶梯状的方式呈现人的需要成阶梯状的方式呈现生理生理需要需要安全安全需要需要归属感归属感需要需要尊重尊重需要需要自我实自我实现需要现需要 强化强化理论理论是对是对一种一种行为行为的肯的肯定或定或否定否定产生产生的后的后果果某种行为后伴随某种有利结果某种行为后伴随某种有利结果行为行为正强化正强化负强化负强化某种行为后不再伴随某种不利某种行为后不再伴随某种不利结果行为结果行为惩罚惩罚某种行为后伴随不利结果（只某种行为后伴随不利结果（只是有可能遏制该行为）是有可能遏制该行为）消退消退某种行为后不再伴随有利结果某种行为后不再伴随有利结果的行为的行为 1.1.帮助新员工了解自己的职责帮助新员工了解自己的职责2.2.帮助新员工把握在职责内的一组工作任务帮助新员工把握在职责内的一组工作任务3.3.帮助新员工掌握每一件工作的流程帮助新员工掌握每一件工作的流程4.4.帮助新员工掌握每一件工作的标准帮助新员工掌握每一件工作的标准5.5.指导新员工指导新员工怎样激励新员工怎样激励新员工6.6.用师带徒的方式提高新员工用师带徒的方式提高新员工的能力的能力7.7.调整新员工的心态调整新员工的心态8.8.给新员工展示才华的机会给新员工展示才华的机会9.9.动用组织力量帮助新员工完动用组织力量帮助新员工完成工作任务成工作任务 1.1.劳动被认可劳动被认可2.2.公平的待他公平的待他3.3.尊重尊重4.4.理解理解5.5.信任信任怎样激励老员工怎样激励老员工6.6.关心其生活中遇到的困难关心其生活中遇到的困难7.7.要求管理者有德有才起表率作用要求管理者有德有才起表率作用8.8.分享工作成就分享工作成就 1.1.培训要求，希望能力上提高培训要求，希望能力上提高2.2.有轮岗的要求，希望成长有轮岗的要求，希望成长怎样激励骨干员工怎样激励骨干员工3.3.希望做他想做的事情，成为想成希望做他想做的事情，成为想成为的人为的人4.4.希望被授权，有施展才能的疆场希望被授权，有施展才能的疆场【带团队做好这8条】1、授人以鱼：给员工养家糊口的钱；2、授人以渔：教员工做事的方法；3、授人以欲：激发员工上进的欲望；4、授人以娱：把快乐带到工作中；5、授人以愚：做事扎实，大智若愚；6、授人以遇：给员工发展的机遇；7、授人以誉：精神层面的赞誉；8、授人以宇：顿悟世界的格局与智慧。指能够心悦诚服地用人，高效率指能够心悦诚服地用人，高效率的做事并完成组织目标的能力的做事并完成组织目标的能力什么是领导能力什么是领导能力什么是领导的影响力什么是领导的影响力1.1.权力影响力（威）权力影响力（威）2.2.非权力影响力（信）非权力影响力（信）信表现在德性和才能两个方面信表现在德性和才能两个方面抓组织抓组织关关心心人人高组织高组织高关心人高关心人高组织高组织低关心人低关心人低组织低组织高关心人高关心人低组织低组织低关心人低关心人S3S2S4 四象限 S1一象限工作行为工作行为关关系系行行为为低低高高高高中等中等低低M4M4M3 M2M3 M2M1M1成熟成熟不成熟不成熟授权授权参与参与说服说服命令命令高工作高工作高关系高关系低工作低工作高关系高关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作低关系低关系 1.1.问之以是非而观其志问之以是非而观其志2.2.穷之以辞而观其变穷之以辞而观其变3.3.咨之以谋而观其识咨之以谋而观其识4.4.告之以难而观其勇告之以难而观其勇诸葛亮的七观诸葛亮的七观5.5.醉之以酒而观其性醉之以酒而观其性6.6.临之以利而观其廉临之以利而观其廉7.7.期之以事而观其信期之以事而观其信用用人人之之道道安人之道安人之道悔人之道悔人之道管理者之道 教练的职责是提供支持和指导而不是创教练的职责是提供支持和指导而不是创造高度情绪化的局面。造高度情绪化的局面。教练技术是一种新教练技术是一种新兴的、有效的管理兴的、有效的管理技术，能使被教练技术，能使被教练者洞察自己、发挥者洞察自己、发挥个人的潜能，有效个人的潜能，有效的激发团队并发挥的激发团队并发挥整体的力量从而提整体的力量从而提升企业的生产力。升企业的生产力。教练工作的原始目标在于开发队员的技教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿而不仅仅员的能力和意愿而不仅仅是记录员工的表现。是记录员工的表现。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程过教练通过一系列有方向性、有策略性的过程过程洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、程洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。教练技术的四个步骤教练技术的四个步骤准备准备试做试做呈现呈现追踪追踪 教练员工的技术教练员工的技术我指导你试做我指导你试做我示我示范你范你观察观察你试你试做我做我点评点评 1.1.先有数先有数数是从市场中来，是市数是从市场中来，是市场效果的体现。场效果的体现。2.2.后有事后有事事是数据差异的体现，事是数据差异的体现，反映引出差异的问题。反映引出差异的问题。例会解决问题的教练技术例会解决问题的教练技术3.3.再找人再找人从事件的背后找从事件的背后找出责任人出责任人4.4.再教育再教育分析问题产生的分析问题产生的原因，把数据转换成教育。原因，把数据转换成教育。1.1.从管理中的问题入手从管理中的问题入手2.2.视问题为管理和教育的资源视问题为管理和教育的资源3.3.敢于面对问题的本质敢于面对问题的本质4.4.发现问题四不放过原则发现问题四不放过原则5.5.解决问题三部曲解决问题三部曲现场解决问题的教练技术现场解决问题的教练技术6.6.通过抓问题形通过抓问题形成解决问题的案成解决问题的案例，一抓到底形例，一抓到底形成模式再推广。成模式再推广。7.7.持之以恒形成一种机制、作风。持之以恒形成一种机制、作风。8.8.管理者要教会员工解决问题。管理者要教会员工解决问题。9.9.会议交流解决问题的过程成为培会议交流解决问题的过程成为培训教育的环节。训教育的环节。10.10.工作学习化，学习工作化。工作学习化，学习工作化。1.1.市场经济中是利益相关人之间的经济。市场经济中是利益相关人之间的经济。2.2.伤害干系人的行为最终会伤害自己。伤害干系人的行为最终会伤害自己。项目干系人需求分析项目干系人需求分析战略干系人需求分析战略干系人需求分析1.1.战略干系人的真实需要是否清晰。战略干系人的真实需要是否清晰。2.2.无视干系人的潜在需求往往会导致无视干系人的潜在需求往往会导致战略失败。战略失败。469、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.9.622.9.6Tuesday,September 06,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。11:49:2111:49:2111:499/6/2022 11:49:21 AM11、以我独沈久，愧君相见频。22.9.611:49:2111:49Sep-226-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川。11:49:2111:49:2111:49Tuesday,September 06,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.9.622.9.611:49:2111:49:21September 6,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年9月6日星期二上午11时49分21秒11:49:2122.9.615、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年9月上午11时49分22.9.611:49September 6,202216、行动出成果，工作出财富。2022年9月6日星期二11时49分21秒11:49:216 September 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午11时49分21秒上午11时49分11:49:2122.9.69、没有失败，只有暂时停止成功！。22.9.622.9.6Tuesday,September 06,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。11:49:2111:49:2111:499/6/2022 11:49:21 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。22.9.611:49:2111:49Sep-226-Sep-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。11:49:2111:49:2111:49Tuesday,September 06,202213、不知香积寺，数里入云峰。22.9.622.9.611:49:2111:49:21September 6,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年9月6日星期二上午11时49分21秒11:49:2122.9.615、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年9月上午11时49分22.9.611:49September 6,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022年9月6日星期二11时49分21秒11:49:216 September 202217、空山新雨后，天气晚来秋。上午11时49分21秒上午11时49分11:49:2122.9.69、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.9.622.9.6Tuesday,September 06,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11:49:2111:49:2111:499/6/2022 11:49:21 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.9.611:49:2111:49Sep-226-Sep-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:49:2111:49:2111:49Tuesday,September 06,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。22.9.622.9.611:49:2111:49:21September 6,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年9月6日星期二上午11时49分21秒11:49:2122.9.615、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年9月上午11时49分22.9.611:49September 6,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022年9月6日星期二11时49分21秒11:49:216 September 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午11时49分21秒上午11时49分11:49:2122.9.6MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉