工作分析的实施与方法

第七章 工作分析教学目的和要求教学目的和要求 了解工作分析的含义和工作分析的相关概念，正确理解工作分析的作用和意义和工作说明书的编写格式及应用，重点掌握工作分析的步骤和工作分析的方法。教学重点和难点教学重点和难点 工作分析的步骤和工作分析的方法教学方法和手段教学方法和手段 课堂讲授、案例分析 第一节第一节 工作分析概述工作分析概述 第二节第二节 工作分析的具体实施工作分析的具体实施 第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法第一节第一节 工作分析概述工作分析概述一、工作分析的含义一、工作分析的含义二、与工作分析相关的概念二、与工作分析相关的概念三、工作分析的作用和意义三、工作分析的作用和意义第一节第一节 工作分析概述工作分析概述一、工作分析的含义一、工作分析的含义v 工作分析(job analysis)，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。v通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：v第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。v 第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。为什么进行岗位分析？为什么进行岗位分析？v 岗位评估人员岗位评估人员v 各职能经理各职能经理v 高层管理人员高层管理人员v 在职人员自己在职人员自己为什么进行岗位分析？为什么进行岗位分析？v 招聘人员招聘人员v 培训师培训师v 绩效评估人员绩效评估人员v 个人发展计划个人发展计划v 公司规划人员公司规划人员公司：公司：结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？在组织结构下在组织结构下应该应该设置多少职位，招收多少人？设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以胜任这个职位？哪些人可以胜任这个职位？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：部门主管：我的部门应该有多少职位？需要多少人？我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我如何评价员工的工作业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展？我应该如何指导下属在企业内的发展？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题员工：员工：我的责任范围是哪些？我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何发展？我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题 企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部：人力资源部：如何合理配置各部门人力资源？如何合理配置各部门人力资源？如何选拔合适的人到合适的岗位？如何选拔合适的人到合适的岗位？调薪的科学依据是什么？调薪的科学依据是什么？如何设置员工的职业发展通道？如何设置员工的职业发展通道？如何实现内部人力资源的合理调配与流动？如何实现内部人力资源的合理调配与流动？针对个人的分析针对个人的分析 针对员工的分析针对员工的分析 绩效评估绩效评估工作分析工作分析共同的目标共同的目标运行机制运行机制组织结构组织结构战略战略知能知能员工员工领导风格领导风格共同的目标共同的目标运行机制运行机制组织结构组织结构战略战略知能知能员工员工领导风格领导风格岗位与组织战略、结构和流程岗位与组织战略、结构和流程职位说明书职位说明书确定工作目标确定工作目标岗位评估岗位评估绩效考评绩效考评薪酬政策薪酬政策培训及人力资源开发培训及人力资源开发人人力力资资源源管管理理模模式式招聘招聘甄选甄选二、与工作分析相关的概念二、与工作分析相关的概念1行动(action)。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。2任务(task)。指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。3职责(responsibility)。由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。4职位(position)。由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。5职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。6工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。7工作族(occupation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。8职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。9职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。三、职位分析的作用三、职位分析的作用职职位位分分析析职位评估职位评估招招 聘聘工作目标工作目标 的设定的设定任职资格任职资格能力考察能力考察确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作目标是该职位的应负责任的量化（实化）。目标是该职位的应负责任的量化（实化）。包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培训等工作的任职资格能力考察。训等工作的任职资格能力考察。1、使职位的设立具有科学性、合理性。、使职位的设立具有科学性、合理性。定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。特点：面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。2、选择合适的人到合适的工作岗位。、选择合适的人到合适的工作岗位。企业价值链企业价值链价值创造源泉价值创造源泉价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造要素的重新集聚价值创造要素的重新集聚价值价值创造创造源泉源泉人人财财物物信息信息人员选拔人员选拔人员评估人员评估人员继任人员继任人员调配人员调配职位说明书职位说明书3、为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据。、为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据。职位族管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类 华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。4、为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。、为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。职位说明（名称）报酬评估绩效管理选拔/再分配怎样评估员工的胜任状况怎样判断候选人资格何为绩效考核重点继任计划职位培训职位的继任要求职位的培训需求怎样报酬员工三、工作分析的作用和意义三、工作分析的作用和意义(一)工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1、为人力资源规划提供了必要的信息；2、为人员的招聘录用提供了明确的标准；3、为人员的培训开发提供了明确的依据；4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；5工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。(二)工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 1通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。2在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。3借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。第二节第二节 工作分析的具体实施工作分析的具体实施一、工作分析的步骤一、工作分析的步骤二、工作说明书的编写二、工作说明书的编写三、工作说明书的发展趋势三、工作说明书的发展趋势外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述（J.DJ.D）工作规范工作规范（J.SJ.S）一、工作分析的步骤一、工作分析的步骤 (一)准备阶段 1确定工作分析的目的和用途。2成立工作分析小组。3对工作分析人员进行培训。4做好其他必要的准备。(二)调查阶段 1制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。2根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。3搜集工作的背景资料 4搜集职位的相关信息。(三)分析阶段 1整理资料 2审查资料 3分析资料 (四)完成阶段 1编写工作说明书 2对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。3将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。二、工作说明书的编写二、工作说明书的编写v什么是职位说明书？什么是职位说明书？v职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。员无关。v通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。等的分析，给工作岗位画像、照相。为什么要制定职位说明书？为什么要制定职位说明书？v编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各级编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的工作主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的许多项目当的评估。另外，职位说明书为公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，绩效考核（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要的信息。和级别确定等）提供必要的信息。便于理解组织机构和工作关系；便于理解组织机构和工作关系；是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，薪酬调查是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，薪酬调查的基本依据；的基本依据；使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的责任使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的工作；和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的工作；是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主管进是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考行有效的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考标准；标准；为招聘选材提供客观依据。公司可根据工作内容和为招聘选材提供客观依据。公司可根据工作内容和技能要素，进行招聘工作；技能要素，进行招聘工作；便于制定个人工作计划和部门工作计划；便于制定个人工作计划和部门工作计划；便于各级主管为下属制定培训，晋升，公司内岗便于各级主管为下属制定培训，晋升，公司内岗位调动计划。位调动计划。v在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，这里我们首先来看几种工作说明书的格式，见表71、表72和表73。v 一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体的项目：v(1)职位标识；(2)职位概要；(3)履行职责；(4)业绩标准；(5)工作关系；(6)使用设备；(7)工作的环境和工作条件；(8)任职资格；(9)其他信息。如何撰写岗位说明书？如何撰写岗位说明书？How to Write a Job Description?上级主管上级主管 岗位分析员岗位分析员 在职人员在职人员谁完成职位说明书？谁完成职位说明书？v办法一、办法一、被分析岗位的直接主管；被分析岗位的直接主管；v办法二、办法二、岗位分析专员。岗位分析专员。职位目的应负责任工作依据职位说明书包括的内容职位说明书包括的内容职位范围任职要求基础信息工作关系将一个新员工填补到工作岗位上的时将一个新员工填补到工作岗位上的时候候当生产的产品或产出发生重大变化时当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时被引入工作场所时当工作单位出现重组时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责的时候当工作被赋予新的职责的时候职位说明书模板职位说明书模板职位名称：工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审 核：评审代表签字：生效日期：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系。（该职位名称）（业务上级职位名称）（上级职位名称）（同僚职位名称）（直接下属职位名称）（业务下属职位名称）（业务相关性职位名称）职位说明书模板（续）职位说明书模板（续）职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料。非经济性指标该单位总人数：直接下属：间接下属：业务下属：下属类型：管理人员：专业人员：技术人员：其它人员：经济性指标年度预算额：年度销售额：年度花费：年度净收入：运营成本：主要应负责任：请描述职位48项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列。重要性应负责任衡量标准主要应负责任：请描述职位48项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列。重要性应负责任衡量标准重要性应负责任衡量标准职位说明书模板（续）职位说明书模板（续）任职要求：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。工作依据：主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名。部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)职位基础信息职位基础信息 职位名称职位名称 职位所属部门（大部门、小部门）职位所属部门（大部门、小部门）职位类型职位类型 职位定级职位定级 拟定人（人力资源专业人员拟定人（人力资源专业人员+该职位的直接主管）该职位的直接主管）审核人信息（该功能审核人信息（该功能/业务部门的主管）业务部门的主管）评审小组代表签字评审小组代表签字 生效日期（批准日期）生效日期（批准日期）职位概括职位概括职位名称职位名称指公司内部的工作岗位头衔指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。能。如会计，销售经理。部门名称部门名称指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。分支部门分支部门指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。栏目可以省略。职位概括职位概括直接主管直接主管直接上级主管的工作头衔直接上级主管的工作头衔.直接主管签字和任职人签字直接主管签字和任职人签字在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。职位说明书撰写职位说明书撰写/修改人姓名修改人姓名职位说明书撰写职位说明书撰写/修改日期修改日期总体工作目标总体工作目标 请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗 位存在的原因是什么。位存在的原因是什么。通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗 位是由一个任职人同时完成着两个或更多的位是由一个任职人同时完成着两个或更多的 不同的工作。不同的工作。此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度 看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对 公司业务的独特贡献。公司业务的独特贡献。通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划，指导，监督，协调等。如计划，指导，监督，协调等。总体工作目标总体工作目标例如：销售经理例如：销售经理计划，组织并控制销售的动作以完成销售计划，组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。额，达成销售利润，同时降低销售费用。干什么？干什么？计划组织并控制计划组织并控制影响什么？影响什么？销售的运作销售的运作这样做的目的？这样做的目的？在降低销售费用的同在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。时，完成销售额，达成销售利润。汇报及联络关系汇报及联络关系下属人数下属人数指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。全部员工数之和。内部关联内部关联在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。外部关联外部关联指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。政府机关等。工作性质及范围工作性质及范围用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的决定或建议是什么。例如：所能够作出的决定或建议是什么。例如：在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临 的挑战是什么？的挑战是什么？其自行作出的决定是什么？其自行作出的决定是什么？在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？主要工作职责主要工作职责这一部分是职位说明书的核心部分。这一部分是职位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）主要工作内容（按重要性顺序排列）每个职位都有若干项职责，最多不超过每个职位都有若干项职责，最多不超过1010项，最少不能少于项，最少不能少于4 4项，一般为项，一般为6 6至至8 8项。项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项概括说明该项工作内容工作内容，然后再具体描述，然后再具体描述怎么干怎么干，有什么，有什么限制条件限制条件，所要达成什么，所要达成什么结果结果。主要工作职责主要工作职责 例如：某行政助理的第例如：某行政助理的第4 4项工作是负责公司车项工作是负责公司车 辆管理，可以写成：辆管理，可以写成：“4.“4.车辆管理车辆管理按照车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。”又例：财务部某职位，其第三项职责是：又例：财务部某职位，其第三项职责是：“3.“3.流动资金管理流动资金管理.预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。”主要工作职责主要工作职责 再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘 员工，可以写成：员工，可以写成：“1.“1.招聘招聘.辨别，选择，面试，推荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素质上满足用人部门的要求。公式：公式：用动词表示反应或行动+行为对象+限制条件+要达到的结果+考核标准注意要点：注意要点：使用简短而明确的词语。如果可能，请使用使用简短而明确的词语。如果可能，请使用 只有一种含义的词。只有一种含义的词。要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要注意语言的简练和准确，具有概括性，不 要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。在描述时，要将具有相同特征的事项归类，在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。总结为一项工作。避免使用不必要的词语。避免使用不必要的词语。注意要点：注意要点：尽量用通用语言以替代独特名词。尽量用通用语言以替代独特名词。着重强调能带来某一最终结果的行动。最着重强调能带来某一最终结果的行动。最 好能便于衡量。好能便于衡量。建议使用动词词组：建议使用动词词组：主要活动主要活动带来的带来的最最 终结果终结果。例如：。例如：“在计划的费用内，领导，在计划的费用内，领导，控制销售活动以取得预期的销售额。控制销售活动以取得预期的销售额。”要包括应做的和希望它做的工作。要包括应做的和希望它做的工作。不要迁就现在的任职者。不要迁就现在的任职者。影响范围影响范围财务数字：财务数字：预算（计划预算（计划/实际发生实际发生/未来预测），项目费用，销售目未来预测），项目费用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。目，供货商数目等。财务权限财务权限:指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批准权限。批准权限。人员数量：人员数量：（包括直接主管和间接主管的人数）（包括直接主管和间接主管的人数）影响范围影响范围 描述该职位说明书范围的有关数字。描述该职位说明书范围的有关数字。以相关数字和以相关数字和/或事实说明该岗位会影响或事实说明该岗位会影响 到的工作活动的范围和程度。到的工作活动的范围和程度。该岗位直接或间接影响到的重要的数字。该岗位直接或间接影响到的重要的数字。该数字可以年度该数字可以年度/年度年度/月份月份/不固定期限不固定期限 为单位（视具体工作岗位及具体工作职为单位（视具体工作岗位及具体工作职 责而定）。责而定）。衡量标准衡量标准包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好，盖最好，至少至少也要包括其中的一项：也要包括其中的一项：数量：数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等等；等；费用：费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等等；时限：时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应时间等；时间等；质量：质量：准确率（错误率，次品率），可靠性等。准确率（错误率，次品率），可靠性等。任职条件任职条件此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的，的，必须符合的，基本的，最低的，必需必须符合的，基本的，最低的，必需的知识、能力等的要求的知识、能力等的要求。知能知能本岗位所必需的受教育程度，专业知识水本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：注册会计师，质平及工作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。证等。任职条件任职条件专业技能专业技能为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等）理软件应用，大客户管理等）行为素质能力行为素质能力即任职人所必需的个人的，人际关系类的和即任职人所必需的个人的，人际关系类的和/或管或管理素质及能力（例如：灵活性，承受压力能力，说理素质及能力（例如：灵活性，承受压力能力，说服力，团队合作能力，计划能力，激励）。服力，团队合作能力，计划能力，激励）。三、工作说明书的发展趋势三、工作说明书的发展趋势 v结合工作流程编写“履行职责”已成为一个趋势。结合工作流程编写“履行职责”就是在搞清楚工作链相互关系的基础上，在描述职责的任务时加入对象状语，也就说加人工作输入和工作输出即可。结合工作流程的描述可以提炼成下面的格式，输入的对象和内容+动词+宾语+输出的对象和内容+目的状语”。v第二个趋势就是企业越来越重视工作规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。这是因为在新经济条件下，人的因素已经变得越来越重要，拥有优秀的员工已成为企业成功的关键，为了招聘到合格的人员，必须对任职资格条件做出详细的规定，因此工作规范就焚得越来越重要。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法一、定性的方法二、量化的方法r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法问卷调查法r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合工作分析人员工作分析人员亲自从事亲自从事所需研究的所需研究的工作工作。可以准确地了解可以准确地了解工作的实际任务；工作的实际任务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；适用于适用于短期内可以掌握的工作短期内可以掌握的工作。不适用于不适用于需要进行需要进行大量训练大量训练和和危险的工作危险的工作。打字员工作分析人员工作分析人员观察观察所需分析的工作的过程。所需分析的工作的过程。rr 优优 点：点：工作分析人员能够工作分析人员能够比较全面、深入地了解比较全面、深入地了解工作的要工作的要求求适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活动身体活动来完成的工作，来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。如，装配线工人、保安人员等。rr 缺缺 点：点：不适用于不适用于脑力劳动成分较高的工作、脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。如，律师、教师、急救站的护士等等。rr 与与工作的承担者面谈工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一种有效方一种有效方法。法。（最有发言权！最有发言权！）。rr 主要主要类型：类型：rr 个别访谈法个别访谈法 工作之间有明显差别时使用工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。rr 群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用多名员工从事同样的工作时使用。U 你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？U 如何去完成它们？如何去完成它们？U 在哪些地点工作？在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？rr 优优 点：点：能够能够简单、迅速地简单、迅速地收集工作分析资料，收集工作分析资料，适用性强适用性强。由任职者由任职者亲口亲口讲出工作内容，讲出工作内容，具体而准确具体而准确。rr 缺缺 点：点：被访谈者被访谈者往往夸大往往夸大其承担的责任和工作的难度其承担的责任和工作的难度，容易引起容易引起工作分析资料的失真和扭曲。工作分析资料的失真和扭曲。r 选择选择最了解工作内容、最能客观描述职责的最了解工作内容、最能客观描述职责的员工员工。r 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方选择对方进行访谈的原进行访谈的原因，因，目的是目的是不要让不要让对方有对方有正在进行绩效考核的感觉正在进行绩效考核的感觉。r 事先准备一份完整的事先准备一份完整的访谈问题表访谈问题表，重要的问题重要的问题先问先问，次要的问题，次要的问题后问。后问。r 如果工作如果工作不是每天都相同不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据然后根据重要性排出次序重要性排出次序，以，以避免忽略避免忽略那些虽不常见但却是很重要那些虽不常见但却是很重要的问题。的问题。r 在访谈过程中，工作分析人员在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息只是被动地接受信息。r 如果出现如果出现不同的看法不同的看法，不要与员工争论。不要与员工争论。r 如果出现如果出现对主管人员进行抱怨对主管人员进行抱怨，工作分析人员，工作分析人员不要介入。不要介入。r 不要流露出不要流露出对对工资待遇工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会方面有任何兴趣，否则员工会夸大夸大自己的自己的职责。职责。r 访访谈结束后，谈结束后，将收集到的材料请将收集到的材料请任职者和他的直属上司任职者和他的直属上司仔细阅读仔细阅读一遍，以便做修改和补充。一遍，以便做修改和补充。优点：优点：能够能够迅速得到迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，节省时间和人力，实施费用实施费用一般比其他方法一般比其他方法低低。调查表可以在工作之余填写，调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查对很多工作者进行调查的的情况。情况。调查的资料调查的资料可以数量化可以数量化，由计算机进行数据处理。，由计算机进行数据处理。缺点：缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较设计费用比较高高。填写调查表是由工作者单独进行，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。岗位分析的方法岗位分析的方法工作日志法工作日志法观察法观察法问卷调查法问卷调查法面谈法面谈法一、定性的方法v观察法。经理人员、工作分析人员或工程技术人员须对一个正在工作的员工进行观察，并将该员工正在从事的任务和职责一一记录下来。对一项职务之工作的观察，可以采取较长时间内连续不断的方式，也可采用断续的间或访察的方式。具体采取哪种方式，应根据该职务工作的特点而定。观察法一般只适用于重复性较强的工作，或者与其他方法结合使用。v工作实践法 顾名思义，这种方法就是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。这种方法的优点在于能够获得第一手资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，如餐厅服务员；不适用于需要进行大量训练和危险的工作。v现场访谈法现场访谈法 搜集信息的现场访谈方法，要求经理或人力资源专家访问各个工作场所，并与承担各项工作的员工交谈。在进行现场访谈时，通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。在大多数情况下，员工和其直线经理都被列入访谈对象，以便比较全面彻底地了解一项工作的任务和职责。现场访谈方法一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理性的工作一般更为复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。因此，现场访谈主要是用作问卷调查的后续措施。作为后续措施，现场访谈的主要目的是要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题；同时，分析人员也可借机澄清问卷中的某些术语方面的问题。v问卷调查法问卷调查法一个典型的工作分析调查问卷，通常包括以下11个方面的问题：（1）该工作的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例（2）非经常性的特殊职责（3）外部和内部交往（4）工作协调和监管责任（5）所用物质资料和仪器设备（6）所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权（7）所准备的记录和报告（8）所运用的知识、技能和各种能力（9）所需培训（10）体力活动及特点（11）工作条件问卷调查方法的主要优点是可以在较短的时间内，以较低的费用获得大量与工作有关的信息，不过，其后续的观察和访谈往往还是必要的。v工作日志法工作日志法工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需要投入的费用也比较低。但是，工作日志法可以使用的范围较为狭窄，只是适合工作循环周期较短、工作状态稳定无较大起伏的职位，而且信息整理工作量很大，费时费力。同时也应看到，工作人员在填写工作日志时，会影响其正常的工作，往往还会遗漏很多工作内容。如果由工作分析者来填写工作日志，因工作量大又不适合处理大量的工作。这些都限制了工作日志法的应用范围。二、量化的方法二、量化的方法(一)职位分析问卷法(positiOn analysis questionnaire，PAQ)PAQ是由心理学家麦考密克耗费10年时间所设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。PAQ的优点：它可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。PAQ的缺点:只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；PAQ由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异，如警察和家庭主妇；此外就是PAO的可读性差，没有受过10-12年的教育无法理解其全部的内容。v(二)职能工作分析法(unctional job analysis，FJA)v该方法有两种，一种是美国劳工部(DOL)的HA系统；另一种是范纳(Fine)的FJA系统。vDOL的FJA系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。这种方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能：数据(data)、人员(person)、事务(task)，每种职能都划分出了若干难度等级，见表79。(三)弗莱希曼工作分析系统法v该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的52个能力维度进行评价，这些能力维度见表7一11。v企业在运用这种方法时，需要将这52个维度都展示给专家，由专家指出每一个尺度图中的哪一个点数能够最恰当地代表某一特定工作所要求的能力水平，最后根据评价的结果绘制出某种工作所要求的能力的全图。(四)关键事件法(CIT)v 关键事件法是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致如下：v导致事件发生的原因v有效和无效行为的特征现象v行为的后果v工作者可以控制的范围及努力程度的评估v实际操作的步骤如下：(1)把每一关键事件打印在卡片上。(2)让多位有经验的工作分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可以不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。(3)对类别予以明确的概括和定义，如表713，将所有放在一起的8个关键事件概括为“准确、整洁的质量控制能力”。(4)资格条件比较，从关键事件分类与概括中，可能得出数个任职资格条件，其中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的标度评分：1：很不重要；2=比较重要；3=重要；4=非常重要；5=极其重要 然后以大家的平均分数值作为各个任职资格条件的权重值。(五)工作分析计划表法(job analysis schedule，JAS)v这是美国劳工部创立的一种工作分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时要由训练有素的工作分析人员负责收集信息。表714是工作分析计划表的样表。职位分析方法的比较职位分析方法的比较观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念岗位评估岗位评估Job Evaluation岗位评估？岗位评估？岗位评估确立了企业内各职岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。此而构成了工资架构的基础。岗位评估的定义岗位评估的定义 岗位评估不是一门深奥的科学。而是对一个组织内岗位评估不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。深思熟虑后所作出的判断。比较的过程比较的过程 分析的过程分析的过程 判断的过程判断的过程 有章可循的过程有章可循的过程 以岗位为中心的过程以岗位为中心的过程为什么要进行岗位评估？为什么要进行岗位评估？为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现正式的岗位评估为企业对未来组织结构和劳动力市场变正式的岗位评估为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架化作出反应提供了策略性框架 成员约为成员约为5-125-12人。人。由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员,因为主管较能了解全盘作业。因为主管较能了解全盘作业。各部门所派成员人数必须相当。各部门所派成员人数必须相当。参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。之间的关系，以及对组织的贡献。熟悉有关薪资管理的理论及技术。熟悉有关薪资管理的理论及技术。工作评价工作评价工作评价委员会的组织及其作用工作评价委员会的组织及其作用对岗位评估小组的要求对岗位评估小组的要求岗位评估小组成员应做到：岗位评估小组成员应做到：客观，公正客观，公正顾全公司整体顾全公司整体具有良好的分析能力具有良好的分析能力将岗位需要与具体任职人员条件区别开来将岗位需要与具体任职人员条件区别开来要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识工作评价工作评价工作评价委员会的组织及其作用工作评价委员会的组织及其作用选择评价办法选择评价办法区别及筛选区别及筛选指标工作指标工作由薪资部门提供有关指标工作的工作内容、资历要求的由薪资部门提供有关指标工作的工作内容、资历要求的职位说明书，以供发展、筛选及划定可酬因素之条件定职位说明书，以供发展、筛选及划定可酬因素之条件定义，相互比重，以及等级尺表。义，相互比重，以及等级尺表。评估指标工作，决定各工作之间的相对价值，并进行其评估指标工作，决定各工作之间的相对价值，并进行其余工作之归等。余工作之归等。建立薪资架构。建立薪资架构。发展合理化薪资制度。发展合理化薪资制度。岗位评估的原则：岗位评估的原则：岗位评估针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在岗位评估针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点；职人的优势和弱点；The concern is with jobs not people,the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are disregarded;评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。The value of the job to the organization is assessed as if it were being carried out in a fully acceptable manner(no more,and no less).评估的程序基于以下三点：评估的程序基于以下三点：The process of evaluation is based on:INFORMATIONJUDGEMENTMETHOD工作评价工作评价 工作评价办法工作评价办法市场薪资水准导向法市场薪资水准导向法工作内容评价法工作内容评价法非量化法非量化法量化法量化法简介简介HAYHAY方法要求使用者对所有岗位进行描述、方法要求使用者对所有岗位进行描述、评估、归类，然后划分级别。随着公司的成评估、归类，然后划分级别。随着公司的成长，会出现许多新的工作岗位。各个岗位之长，会出现许多新的工作岗位。各个岗位之间互有差别。这样就很难明确他们相互之间间互有差别。这样就很难明确他们相互之间的重要性，进而很难决定薪酬水平。的重要性，进而很难决定薪酬水平。Edward Hay研究并开发了点数评估系统，研究并开发了点数评估系统，以确保各职位有序地排列。以确保各职位有序地排列。目前全球大约有目前全球大约有9000家公司使用家公司使用HAY方法。方法。如，花旗银行，如，花旗银行，HP，SIA。职位三因素：职位三因素：知能知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应具为达到该职位所要求的绩效标准而应具备的知识、技能和经验。备的知识、技能和经验。解决问题能力解决问题能力：当在职人应用知能去完成工当在职人应用知能去完成工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估测能力和创造性思维等。测能力和创造性思维等。职责职责：即对于某一行动以及该行动之后所需负即对于某一行动以及该行动之后所需负责的程度。或者说该职位对个人或程序的控制责的程度。或者说该职位对个人或程序的控制及指导程度、影响范围及如何影响。及指导程度、影响范围及如何影响。为何选择因素评分为何选择因素评分将岗位评估量化，比较精确将岗位评估量化，比较精确操作上可保持一致性操作上可保持一致性相对可靠和客观相对可靠和客观可根据企业具体情况而确定评估因素可根据企业具体情况而确定评估因素易被理解，与员工进行沟通易被理解，与员工进行沟通但是但是.确认和定义因素过程较复杂，耗费时间确认和定义因素过程较复杂，耗费时间评估过程相对复杂，需要一定的培训评估过程相对复杂，需要一定的培训工工作作成成果果工工作作活活动动岗岗位位职职责责知能知能外因外因内因内因公公司司的的规规章章制制度度惯用的评估因素惯用的评估因素知识与技能知识与技能行动后果行动后果解决工作问题能力解决工作问题能力 行动自由度行动自由度 工作条件工作条件投投 入入过过 程程产产 出出惯用评估因素祥解（一）惯用评估因素祥解（一）知能知能行动后果解决工作问题能力 行动自由度 工作条件 该因素旨在评估通过该因素旨在评估通过各种途径所获得的所有必各种途径所获得的所有必备知识技术的深度、广度、备知识技术的深度、广度、多样性及更新速度，从而多样性及更新速度，从而更加有效地完成工作任务。更加有效地完成工作任务。惯用评估因素祥解（二）惯用评估因素祥解（二）知能行动后果行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件具体行为对实现组织、经营具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；企业成功的潜在影响；具体岗位在实现相关结果的具体岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责。过程中所承担的职责。惯用评估因素祥解（三）惯用评估因素祥解（三）知能行动后果行动后果解决工作问题能力解决工作问题能力行动自由度工作条件 该因素旨在衡量调查问该因素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必题与评估各种解决方案时所必需的需的判断与分析程度。判断与分析程度。同时，同时，对该岗位所需进行的常规决策对该岗位所需进行的常规决策或判断的或判断的复杂性复杂性加以评估。加以评估。所包括的内容有：所包括的内容有：判断判断与分析程度、复杂性。与分析程度、复杂性。惯用评估因素祥解（四）惯用评估因素祥解（四）知能行动后果解决工作问题能力行动自由度行动自由度工作条件 该因素旨在评估相关工作层次、行动自该因素旨在评估相关工作层次、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意由度以及实施或接受监管的性质。应注意该岗位中所需进行规划、组织、人员配置该岗位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型与指导的力度，以及下属的类型/级别及其级别及其工作性质。工作性质。在该项因素的较低评级中，岗位负责有在该项因素的较低评级中，岗位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及中等评级代表较高层次的职责及/或在不断或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部监管职责。较高评级体现了在实现一级部门门/经营单位经营单位/或组织总体目标与具体目标或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。过程中的广泛职责与权限。惯用评估因素祥解（五）惯用评估因素祥解（五）知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件工作条件危险程度：指在日常工作中不可避免地面危险程度：指在日常工作中不可避免地面临危险或造成身体不适的程度和频率。临危险或造成身体不适的程度和频率。工作压力：该因素旨在分析可预计的正常工作压力：该因素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此岗位所开展由外部所施加的最后期限对此岗位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有在常规工作活动中遇到怀有“敌意敌意”或不或不满情绪的客户。满情绪的客户。本章参考文献1安鸿章工作岗位的分析技术与应用天津：南开大学出版社，20012张一弛人力资源管理教程北京：北京大学出版社，19993肖鸣政工作分析的理论与方法北京：兵器工业出版社，19974刘长占，肖鸣政人才素质测评方法北京：高等教育出版