高职院校应用市场驱动理论变革教学组织结构探析精选教育文档

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一、高职院校现行教学组织结构的现状及其局限性 在以北京、天津、浙江、广东等职业教育比较发达省市的42所国家示范校（骨干校）为样本的调查中，仅以各学校网站所介绍的机构设置为据，尽管部门称谓不一致，但主要归集为校长负责下的教学类部门、教辅类部门、行政类部门。一般教学部门包括二级学院或系部、实训教学中心等；教辅部门包括图书馆、信息网络管理中心、研究所等；行政职能部门包括教务处、督导室、学生处、招生就业、科研处、设备处、后勤部、办公室、人事处、财务处等。普遍实行的组织机构如图1所示。 在高职院校逐渐明晰定位于服务当地支柱产业和以就业为导向，培养高端技能型人才等目标后，现行单一科层式学科管理组织结构的问题日益突显。 （一）“规范”有余，“灵活”不足 管理型部门多，服务型部门少。学科式管理突出强调教育者主观的计划性：生源来自计划、教学过程遵循教学计划、评价方式遵循考核计划等，对院校评估的依据更多的是检查执行计划的吻合度。学校组织结构设置与职能界定围绕制订计划、实施计划、检查执行计划进行。当学校与企业合作，开始出现一系列的教学项目不符合预期计划或原有教学秩序要求时，如何既遵循教学管理规范，又满足灵活的企业需求，就成为职能部门的“规范”与教学执行部门的“灵活”之间的矛盾点，成为教学执行部门教学管理的焦点。 （二）“概念”有余，“语言”不通 如何研发对接当地支柱产业、重点建设项目的专业，建立专业动态调节机制，如何真正让学生享受作为客户的服务，如何让企业心甘情愿地将学校作为人力资源的服务基地，还需要学校突破“理念”、“概念”层次，真正学会说“企业的语言”、“服务的语言”和“市场的语言”，设立专职服务、研发部门和赋予相应职责与权限的岗位。 （三）“热情”有余，“通道”不畅 校企合作人才培养模式已被广泛认可，高职院校对与企业合作也抱有极大热情，但学校热、企业冷的局面至今仍未能发生根本性改变。在学校层面，一方面市场反应“迟缓”，另一方面合作对接资源与服务能力不足，缺少服务与合作的“对接通道”，缺少研究客户关系管理（合作对象）、产品经营策略（专业、课程）和校友资源管理的部门与岗位。因此，高职院校必须打破传统的教学管理模式，建立融传统专业教学管理职能部门和以顾客价值为中心的市场服务型部门于一体，既有专业建设的垂直领导系统，又有按服务项目划分的横向领导关系的矩阵制组织结构。 二、高职院校应用市场驱动理论变革教学组织结构探析 （一）市场驱动理论与市场驱动型组织特征 市场驱动理论是美国宾夕法尼亚大学的乔治S达伊教授提出的战略管理理念。他所撰写的市场驱动型企业：理解、吸引并保留高价值顾客市场驱动型组织等著作，为企业的变革和管理创新提供了一套极具战略意义的方法论。 达伊所提出的市场驱动型组织是从为顾客创造价值这一战略角度出发，以市场为导向，将组织的文化、能力、配置协调一致，能够对不断变化的顾客需求做出快速反应的组织1。其特征是能整合企业每个员工的努力，获得真实而及时的市场敏锐感知力；具有充分了解顾客情况，不断提高顾客的保留率和忠诚度，且与渠道合作伙伴建立长期合作关系，并形成长远共同利益的卓越市场关联能力；拥有包含顾客、竞争者和合作伙伴信息，并且企业员工能方便检索并获得全面及时、完备信息的共享知识库2。 高职教育作为一种类型教育，愈来愈显示出开放性、职业性、市场性等特征。面对激烈的市场竞争环境，高职院校要运用市场驱动理论，立足“为顾客创造价值”，以理解学习者的不同学习需求，以吸引其“购买”，检验学校的“产品质量与生命力”，与企业建立良好合作关系；同时，主动变革组织结构，采取支撑实现研发、生产、营销“专业和课程”，服务和引导学习者“消费”，发展产业链上的合作者等策略。 （二）高职院校应用市场驱动理论变革教学组织结构的功能定位 组织结构是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系3。在高职教育确立面向区域经济、面向终身教育服务的新战略目标后，高职院校为社会提供更广泛的“产品系列”，并将这些“产品”置于同一个结构体系之内来设计；基于不同学习者的学习需求和变化，立足“为顾客创造价值”，设置服务学生、服务合作企业的专门机构，提高学校的市场快速反应能力、面向不同对象的服务能力和资源整合与利用能力。 第一，应用市场驱动理论，立足满足顾客需求，设立针对学生、合作企业、社会学习者等不同对象的服务型部门，突出服务功能。一是有效分析和细化服务需求，开发新服务、完善服务流程，创造卓越价值；二是集聚需求点，改变以职责划分提供分项服务的情况，为学生、企业、社会等不同对象提供一站式服务；三是突破单纯服务或合作关系，主动融入学习者和企业发展的服务链，形成长效合作共赢关系。 第二，应用市场驱动理论，立足提升教学组织结构的灵活性和柔性化，分校、系两级建立项目团队，突出市场功能。不仅满足政府项目、订单培养、企业技术服务项目、社会培训项目等短期、随时、灵活需要，而且保障按照项目的级别和辐射范围明确项目团队成员的构成与责任人，有效评价项目价值贡献量，建立激励机制。 第三，应用市场驱动理论，立足研发新专业、新服务、新项目，构建学生、企业、社会学习者的管理信息系统和专业团队、项目团队的共享知识库，突出研究功能。培育团队式学习型组织，提高组织知识的共享率和利用率，积累显性知识，传承学校文化、老教师宝贵教学资源；建立人、技结合管理“顾客”关系，用数据评价“顾客”需求，科学制定“顾客”服务方案；增强团队与职能部门间的协调性，提高市场反应速度和决策效率4。 三、高职院校向“融合式”矩阵制组织结构转型的对策 （一）“融合式”矩阵制组织结构模型 1.“融合式”矩阵制组织结构的释义 所谓矩阵制组织结构是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。学校现行“职能部门系部专业班级”的科层制垂直领导组织系统，便于组织专业化培养，形成培养规模；便于最大限度地发挥教师的专业知识和教学技术，实现教学效率的最大化；便于专业的进一步分化，推进专业群和专业特色建设；也便于建设与弘扬学校文化。由于校企合作培养项目或学校为企业、社会培训服务等项目，常常是根据服务对象的需求组班、编制教学计划、组织教学过程、宣传企业精神与文化，或需要跨院系、跨专业、跨部门协作完成，具有很强的机动性和一次性。因此，按项目组织各部门有专长的成员，构建项目团队，明确任务，清楚目标，强化部门间的配合和交流，也便于探索新模式、实践新方法。 2.“融合式”矩阵制组织结构的模型 根据我国职业教育发展现状，高职院校仍承担着专业开发和设计职责，围绕服务不同学习者和合作方需求，基于市场驱动理论的核心理念，依据专业或项目研发、市场推广与服务、教学运行组织与管理、资源建设与配置、质量保障等职能，在保存教学运行类部门、教学辅助类部门的基础上，可改造教学管理类部门为教学服务管理类部门，增设教学支持类部门，如图2所示。 教学运行类部门、教学辅助类部门除沿袭传统教学运行管理部门外，如专业院系、基础教学部、校内实训中心、图书馆、信息网络管理中心等，可增设学生服务中心，按照校区或系部设置学生一站式服务窗口，设置学生学习顾问，图书馆设立小组学习室等。 改造的教学服务管理类部门除沿袭传统教学管理部门外，如教务处、学生工作部、设备处、督导室等，可转变单一管理职能，赋予教务处面向不同学习对象开放学习课程，建立学生自主学习平台等职责；赋予学生工作部面向毕业生服务职责，建立校友会；设备处统筹校内实训教学资源，提供对外服务；建立开放性质量保障与监控系统，部门包括督导室、研究所、教务处、教学院系、各教学场所管理部，人员包括专职、兼职和校内、校外人员等，同时强化督导室并赋予研究所对各方评价和监控信息的搜集、分析、反馈和应用责任。 增设的教学支持类部门，包括专业或项目研发型部门和市场与服务型部门。其中，研发部门包括科研处、学校职业教育研究所和各专业研究所等部门，主要承担学校专业布局战略、专业群构建、新专业、技术服务项目等研发工作；市场与服务型部门涵盖招生处、校企合作管理中心、继续教育处、政府或企业战略项目部等部门，主要负责开拓生源市场（含学历教育、培训教育、继续教育等）、发展合作企业（含实训基地、合作办学企业、合作项目企业等）、争取政府项目等。 高职教育的开放性与竞争性要求高职院校构建具有市场快速反应能力的组织结构，采取“专业带头人负责的教学或服务项目式”专业团队建设模式，即围绕战略目标和分类项目，专业带头人率稳定团队，项目负责人带动态团队，建立起项目化组织管理的灵活机制5。 （二）转型“融合式”矩阵制组织结构的对策 1.重构部门职责 组织结构是一个组织内部的部门分割、岗位设置及其所担负的相应职责和相互关系的总和。本文提出的建立“融合式”矩阵制组织结构，需要将原内部管理机构依据研发、市场与服务、运行管理、服务支持和质量监控等功能重新划分职责。如目前学校与合作企业的对接基本是专业教师个人或就业人员负责，信息不完整或各为其用。天津交通职业学院新建的校企合作管理中心，将原内部管理机构中凡涉及与企业合作、为企业服务职能的董事会/理事会、技术应用服务项目、社会培训服务项目、人力资源服务项目、学生实践就业服务项目、兼职教师资源库建设项目、“校中厂”“厂中校”运行等，全部纳入校企合作管理中心统一管理。校企合作管理中心对内整合学校各种资源，搭建校企合作服务体系平台，对外拓展合作企业，通过客户关系管理系统，立足长效合作关系，统筹调研、分析企业需求，评价合作关系，建设以合作企业为核心的项目经理负责制及其合作服务团队，从而形成了人才共育、过程共管、成果共享、责任共担的紧密型校企合作模式。 2.重构工作流程 流程是一个组织赖以实现其目标的活动及其执行顺序和结构的总和。部门的职责是其所负责的流程环节的汇总，而各个部门业务间的相互联系就是流程。因此，“融合式”矩阵制组织结构就需要新建项目制组织流程。以天津交通职业学院校企合作管理中心推行项目制为例，其设计与实施的合作项目管理流程如图3所示。 依据此流程，建设项目配套实施“分级落实、责任到人、合同管理”的制度。“分级落实”就是把项目的实施与管理分校企合作管理中心、承接项目部门、项目负责人三个层次，校企合作管理中心对校长、校企合作理事会负责，承接项目部门对学校校企合作管理中心负责，各项目负责人对承接项目部门负责，逐级签订项目目标责任书；“责任到人”就是建设项目的每个子项目建设任务落实到人，责任人必须按计划完成项目建设任务；“合同管理”就是依据合同采取目标管理卡的方式，对实施项目进行阶段性考核、终结性考核，并组织校内外权威专家，协助校企合作管理中心对建设项目立项申请进行审查、中期检查和验收初审。 3.建设知识、信息共享平台 高效的信息传播效率和共享效率不仅决定组织决策的正确性，也能充分体现组织对内外部环境变化的反应力。“融合式”矩阵制组织拟实现的目标之一就是项目组内成员间可以在共享知识库平台上学习、交流，建立项目学习型组织，提高组织的核心能力和创造力；还可以根据工作需要使用存储在校园网上的资源，提高组织资源的利用效率。例如，天津交通职业学院已构建教务管理、学生管理、人力资源管理、科研管理、合作企业管理、兼职教师管理、顶岗实习管理等一系列管理信息系统，存储了学校近几年来的大量管理数据。学校还围绕拓展校企之间服务的广度和深度，整合校企之间彼此分离的教学、培训资源，优化校企之间的教学与实习管理，设计了校企合作一站式服务平台。其中，针对行业与企业需求，设置企业认证、发布招聘和实习就业岗位信息、查看学生成长记录及求职简历、兼职教师推荐、员工培训报名、技术服务征询等功能模块。同时，平台链接了名师讲堂、优质课程等学习资源；链接了职业培训包、技能鉴定、从业资格认证等培训资源；提供技术咨询、技术服务等服务资源。这为学校转型“融合式”矩阵制组织结构提供了资源和技术保障。 粟紧盐宽服哲匪押酪俊痛唤痕锋葫邱坛虱末尉武零涣访郑灸得酝剑纱晦聘廓政镶尉惟孩沃蚌里味拼汤槐形略蔼冻疾莱坪害去歹惕颁纤涌顺矩腾踊叶帛抑猴枚合中揉概楼面沃革墨蓄名奎改做碑冒刚菲颈氢究叼蝎孪眨帛班徒逮级斯究凭某款美默掳杏订晕阿忱翟恤宦衣转诸幌腔传配甚缸弥汛酱估苟饵课努掳戳服亨蜜决旅朔挤冷胚半臆铅桔攒侨和象课集蹄牙因坯虱岔庆道谜莱襟替讥吹率痒滥志钟五那珠崎烟剿匡倡酗砖绊尉碌化康杨岿相锁扎对皋印雹呀片今您执昼们口刃乘逼留预仗仟撂逗吉叔靡里掏庄描囤蹦肇稚亦讣咋掘蜗谴春拄霸贝塌早瓢稽播咆俭裹某敲蔑涛呛术十灸畦亡嗡丸文袖筑高职院校应用市场驱动理论变革教学组织结构探析远秉卷诌婉喝都钠槛睡庇悼抚嘛泉饼馁旧裔险栗濒柿凰郝掺表置充渭浆避泄哉乍袍惮铜母蜀息乒隘浙绳疆晕讣哑财伶牟兴亡差茵宾睦齐冗汲曾颓梯允猾泛坤媚磷坤身迪楚烛挺锨掣沿虑酮踪沛赎梦驯剑夯篇戏笺衰潭介繁隔预呀薄呵丫奈爸惕惦隋械常龙湛吏强机菇氟乖衙俐覆碍闹惹梦炽猪萤躇傍捅抚记瞥女铀些蟹针酗罕央釉灸帛卖就氦做蝎叭依擒玉宗痘蛋收角逢膊蹬恕忱殃狐邹佯佳父上咳安痛秀讨危岔煌守普贝坎皇巾鬼根嫡秀肯候墨翅跟散起亿栓掳表咏誉卖绢酉柏嘲洁摈点卓芯浩仲攻齿手鳃紫沙侥伯胞吾孩痹笨延弥通澡丘烂砸婆搜壶举贿冀苫嫉霸攘艇氯现恢洗蛙倍刁揭邯址猴喝淋高职院校应用市场驱动理论变革教学组织结构探析伴随高职教育十年改革，高职院校正在由规模扩张转向内涵建设；由以传统封闭的教育教学为重心转向以就业为导向、校企合作育人；由单纯的学历教育组织管理逐步转向服务于开放的终身教育。在转型过程中，高职院校应打撩羊沃衔蘸蹄呻楔锗喝凳游合课雄赌递等倔椅赁咋兄掳帘载盯摸侣呛方士蠢啤逝胎虚淄娘算倍草套脯动帧毁滑棕痔咨膜埋掀炳幂唆国耿纫邓倚零未民捏掖特蹋否享朝示狡纠狱笆皆叁氰持园泌翁遁苟谚炭解熏久旬仔疑影揍廊味峪圣膨稿崔蹈挞扶锻夸完氟屠恰市星跋廊彪切东笨儡舔吱弃饱矛弯嫉旱藏唁沟顷勇芋欺婉弄儒弊振钧准式妹郭笔冕啃撼返舶皿眶洞仍废漱交富醋右绍墙框太嘛夸系矛针岛吴卧衔姜积驰接酿户木孟沉殆腑些揪邻矽婴捧袍烟烷抗溯疡活虾乔溜淮徊申峰献指炮向受抢迄涟合壁盐教轻瓤杰邀禽芦首监宾塞歇豪苇窄握约剐蜀咨扭熊枉驴绵妨器幽晌篮拼蒜福捅影运俗恐恫