执行战略工具与方法培训

执行战略工具与方法培训执行战略工具与方法培训20102010年年9 9月月1616日日目录目录一、战略管理基本概念与工具一、战略管理基本概念与工具二、执行战略概述与制定方法二、执行战略概述与制定方法目录目录一、战略管理基本概念与工具一、战略管理基本概念与工具 1 1、基本概念、基本概念 2 2、基本工具、基本工具二、执行战略概述与制定方法二、执行战略概述与制定方法战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置的位置纵向指标横向指标企业未来应该企业未来应该达到的位置达到的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3企业企业当前当前位置位置企业战略规划原理图战略就是建立战略就是建立持久竞争优势持久竞争优势的的全局性谋划全局性谋划方向方向主动性主动性把事情做把事情做“对对”时间空间通过时间来争取空间通过空间来争取时间空间：上下左右前后，强调的是优势优势时间：过去现在未来，强调的是变化变化 战略思维图战略思维图前前远处远处看穿看穿下下后后上上侧面侧面向后看：看历史向上看：看整体向侧面看：看环境与竞争对手向前看：由历史推断前景向远处看：要创造的未来向下看：看细节中国会亡吗？答复：不会亡，最后胜利是中国的。中国能够速胜吗？答复：不能速胜，抗日战争是持久战。第一，日本军力、经济力和政治组织力在东方是一等的。第二，日本战争的退步性与野蛮性。第三，日本国度地小，其人力、军力、财力、物力均感缺乏。第四，失道寡助。总起来说，第一，中国是一个弱国，第二，中国的战争是正义的，就能唤起全国的团结第三，中国又是一个很大的国家，地大、物博、人多、兵多，能够支持长期的战争，最后，第四，国际形势之多助中国面前摆着解放和亡国两个可能的前途，我们的任务在于实现解放而避免亡国。敌之优点可因我之努力而使之削弱，其缺点亦可因我之努力而使之扩大。我方反是既然敌之优点只有一个，余皆缺点，为什么反而造成了现时敌之优势我之劣势呢？第一，我们是一个半殖民地半封建的国家。从鸦片战争，太平天国，戊戌维新，辛亥革命，直至北伐战争，。然而第二，中国近百年的解放运动同时却锻炼了中国人民第一阶段（战略防御）所采取的战争形式，主要的是运动战，而以游击战和阵地战辅助之第二阶段（战略相持）作战形式主要的是游击战，而以运动战辅助之。经济困难汉奸捣乱地方破坏国际形势 第三阶段（战略反攻）主要的战争形式仍将是运动战，但是阵地战将提到重要地位 国际宣传和外交工作 论持久战论持久战1、能力2、道义3、物资资源4、人脉资源 战略思想流派战略思想流派理性的有限假定自然的可领会的可控制的可观察的外部世界不可预测混乱的定位学派计划学派设计学派企业家学派环境学派认知学派学习学派文化学派权力学派结构学派形成方法形成方法形成过程形成过程心理识别心理识别适应，选择（适者生存）解释、再创造（心诚则灵）自发的试错（失败是成功之母）伟人的黑箱（带我们去见你的头）模糊的远景（三思而后行）模式（让事实来说话）综合构建（万物有时节）利益冲突（枪打出头鸟）共同价值观（虎父无犬子）细致的近景（按计划办事）战略思想流派战略思想流派设计学派设计学派结构学派结构学派学习学派学习学派定位学定位学派派文化学派文化学派环境学派环境学派权力学派权力学派认知学派认知学派计划学派计划学派企业家学派企业家学派战略规划的三个主要历史阶段战略规划的三个主要历史阶段1 1投资回报管理投资回报管理公司管理着一笔需要时可以投入的资本。战略的最根本问题是如何来调拨这些资源。对项目进行评估的典型方法是看两方面的因素：它的吸引力（比如可能增长的潜力）和实力（比如看其在当前市场上所占的份额）。有实力并有吸引力的单位就有权享受最大份额的资源，反之则反之。2 2竞争性战略时期竞争性战略时期迈克波特告诉我们，为了制定公司的战略，不但要对本公司的竞争能力进行恰如其分的分析，还要对整个行业的竞争动态有所了解。这能帮助你定下要做什么的决心，但对如何去做这些事情却没有什么帮助。3 3核心能力阶段核心能力阶段每家公司都需要找出“自己特别擅长的事情”，并围绕着自己的这些优势制定出公司的战略。但公司往往觉得很难找出自己的这种能力所在，更谈不上如何加以利用，而这恰恰是以流程为中心所能办到的事。这不仅能回答“该做什么”的问题，而且能回答“是否能做好“的问题。战略规划制定的分析框架战略规划制定的分析框架第一阶段：信息输入阶段第一阶段：信息输入阶段外部因素分析竞争态势分析内部因素分析第二阶段：匹配阶段第二阶段：匹配阶段威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）波士顿咨询集团矩阵（BCG）通用电气矩阵（IE）第三阶段：决策阶段第三阶段：决策阶段定量战略规划矩阵（QSPM）综合战略管理模型体现了战略管理中各要素间的关系，是一综合战略管理模型体现了战略管理中各要素间的关系，是一种广泛接受的过程管理模型种广泛接受的过程管理模型制定基本计划制定基本计划与任务与任务明确长期愿景明确长期愿景与使命与使命评价和选择评价和选择战略战略战略实施战略实施度量和评价度量和评价业绩业绩实施外部分析实施外部分析实施内部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价对于战略规划，一般按照如下逻辑思路开展工作对于战略规划，一般按照如下逻辑思路开展工作公司战略定位愿景使命战略布局和业务选择业务单元发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面业务层面公公司司层层面面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战竞争战略略公司战略公司战略职能战略、组织管控、业务流程、资源整合以及实施方案运营层面运营层面组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司和业务战略战略保障战略保障战略体系框架图战略体系框架图目录目录一、战略管理基本概念与工具一、战略管理基本概念与工具 1 1、基本概念、基本概念 2 2、基本工具、基本工具二、执行战略概述与制定方法二、执行战略概述与制定方法外部环境分析常用工具（外部环境分析常用工具（1 1）PEST分析分析政策政策社会社会技术技术经济经济Policy:是影响行业发展的重要宏观驱动因素，是需要重点关注的因素Society:社会发展对供应与需求会产生间接影响Economy:经济环境对需求变化产生影响Technology:技术发展对行业及企业内部管理提出新的要求国家层面地区层面历史情况回顾现阶段情况分析未来情况预测地地域域角角度度时时间间角角度度外部环境分析常用工具（外部环境分析常用工具（2 2）行业状况分析行业状况分析盈利性盈利性发展阶段发展阶段规模状况规模状况明晰研究对象所处的发展阶段，并对该发展阶段的特点作简单介绍描绘研究对象主要产品的规模情况，主要关注产量、销量、销售额以及相应的增长率等方面描绘研究对象主要产品的盈利情况，主要关注利润率、价格、成本、利税等方面外部环境分析常用工具（外部环境分析常用工具（3 3）五力分析模型五力分析模型进入障碍进入障碍同行业竞争同行业竞争替代品替代品供应商（基地供应商（基地&经销商）经销商）购买者（销售终端）购买者（销售终端）n 原料独特性n 原料有无替代品n 供应商的集中程度n 批量对供应商的影响n 采购总成本对价值链的影响n 企业联合对其它企业的威胁n 供应商成本向产销企业的转移n 买方或企业的集中程度n 购买批量n 买方信息n 替代产品n 拉动力n 价格敏感度n 买方利润（买方收益）n 经济规模n 产品的差异n 资本需要n 销售渠道n 品牌竞争n 产品竞争n 运营成本竞争n 服务竞争n 替代品的价格特征n 成本转移n 买方对替代品的偏好n 品牌认知n 政府政策n 成本转移n 成本优势解释竞争格局的变化寻找机会与威胁外部环境分析常用工具（外部环境分析常用工具（4 4）行业价值链行业价值链注释注释 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位控制关键环节控制关键环节外部环境分析常用工具（外部环境分析常用工具（4 4）行业价值链行业价值链创新创新研发研发全球全球运筹运筹技术技术升级升级附加价值产业价值链创新研发设计关键零组件制造装配物流行销品牌微笑曲线微笑曲线外部环境分析常用工具（外部环境分析常用工具（5 5）市场总量与结构分析市场总量与结构分析分析内容分析内容 市场总量变化 各产品的容量及结构变化 各地区的容量及结构变化 各消费群的容量及结构变化 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 消费者购买行为的变化 价格-市场份额分析市场结构分析示例市场结构分析示例地区3地区2地区1地区4市场份额市场份额市场份额市场份额内部要素分析常用工具（内部要素分析常用工具（1）企业价值链企业价值链财务资金人力资源管理技术开发行政管理MARGINMARGIN采购(质量/价格)运营-生产等-(效率/安全/质量)物流(缩短配送订购时间)市场/销售（品牌形象/营销/价格）服务（客户管理/维护信赖度)有效迅速的信息系统构有效迅速的信息系统构筑与灵活运用筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势品，强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用 支支持持活活动动主主要要活活动动示例示例内部要素分析常用工具（内部要素分析常用工具（2）内部资源和能力分析内部资源和能力分析分析方法分析方法注释注释 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行行业业竞竞争争重重要要性性低高企业拥有程度平均平均市场推广重点改进区域重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量战略选择常用工具（战略选择常用工具（1）SWOT矩阵矩阵SWOT 矩阵矩阵优势优势-S-S（列出优势）（列出优势）劣势劣势-W-W（列出劣势）（列出劣势）机会机会-O-O（列出机会）（列出机会）SOSO战略战略发挥优势，利用机会发挥优势，利用机会WOWO战略战略利用机会，克服弱点利用机会，克服弱点威胁威胁-T-T（列出威胁）（列出威胁）STST战略战略利用优势，回避威胁利用优势，回避威胁WTWT战略战略缩小弱点，回避威胁缩小弱点，回避威胁1、自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数 2、荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守3、益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君 1、今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯2、孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴 1、年近五十而无立锥之地 2、兵少将弱1、此诚不可与（曹操）争锋2、此（孙权）可以为援而不可图也跨有荆、益，保其岩阻 天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川诚如是，则霸业可成，汉室可兴西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理战略选择常用工具（战略选择常用工具（2）波士顾咨询集团矩阵（波士顾咨询集团矩阵（BCG矩阵）矩阵）低高低高市场份额市场份额市市场场增增长长业务组合业务组合BCGBCG矩阵矩阵BCG矩阵可分析出四种不同的业务性质：p 明星（高增长、高市场份额）：明星（高增长、高市场份额）：明星业务需要耗费大量现金。明星业务是市场的领导者，也能够产生大量现金。明星业务大都处于一种净现金流平衡的状态。为了保持、扩大明星产品的市场份额，大量投入是值得的，因为占领巨大市场份额后，企业得到的回报将是金牛。p 金牛（低增长、高市场份额）：金牛（低增长、高市场份额）：金牛产品产生大量利润和现金，同时，由于低增长，现金投入要求也比较低。金牛往往是昨天的明星，是公司业务的基石。p 问号（高增长、低市场份额）：问号（高增长、低市场份额）：在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为问号业务一方面现金需求量大，另一方面又由于市场份额低，现金回报也低。如果问号业务市场份额长期不增长，则会吸食大量现金。对待问号业务的策略：或者加大现金投入，或者将其出售，或者不做任何投资听任其发展，回收尽可能的现金，从而实现提高市场份额或贡献现金。p 瘦狗（低增长、低市场份额）：瘦狗（低增长、低市场份额）：要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。要慎重实行昂贵的“营救计划”。瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。问号问号明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛战略选择常用工具（战略选择常用工具（3）通用电气矩阵（通用电气矩阵（IE矩阵）矩阵）内部关键要素总加权评分（业务竞争能力）外部关键要素总加权评分（市场吸引力）与BCG的主要区别：1、要素的内涵更丰富2、主要用途有差异3、区分了战略区间与BCG的共同点：1、都从内部与外部两方面进行评价2、都用矩阵方式对所有产品与服务分类战略选择常用工具（战略选择常用工具（4）定量战略规划矩阵（定量战略规划矩阵（QSPM矩阵）矩阵）关键因素权重备选战略战略1战略2战略3关关键键外外部部因因素素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术竞争关关键键内内部部因因素素管理市场营销财务会计流程作业人力资源IT信息系统目录目录一、战略管理基本概念与工具一、战略管理基本概念与工具 二、执行战略概述与制定方法二、执行战略概述与制定方法目录目录一、战略管理基本概念与工具一、战略管理基本概念与工具二、执行战略概述与制定方法二、执行战略概述与制定方法 1 1、执行战略概述、执行战略概述 2 2、三年战略路径图、三年战略路径图 3 3、年度战略执行图、年度战略执行图执行战略框架执行战略框架电网规划电网规划电网建设电网建设中短期中短期局部争先局部争先 缩小差距缩小差距ITIT管理管理人力资源管理人力资源管理电网运维电网运维营销服务营销服务供应链管理供应链管理阶段目标阶段目标年度战略执行图年度战略执行图执行战略前提执行战略前提内部资源能力分析内部资源能力分析毕节供电局总体战略毕节供电局总体战略（愿景、使命、价值观，及总体战略目标）（愿景、使命、价值观，及总体战略目标）省公司战略省公司战略外部环境分析外部环境分析中长期中长期精细优化精细优化 省内领先省内领先总体目标总体目标三年战略路径图三年战略路径图各大职能领域行动规划各大职能领域行动规划安全管理安全管理财务审计管理财务审计管理战略管理战略管理目录目录一、战略管理基本概念与工具一、战略管理基本概念与工具二、执行战略概述制定方法二、执行战略概述制定方法 1 1、执行战略概述、执行战略概述 2 2、三年战略路径图、三年战略路径图 3 3、年度战略执行图、年度战略执行图三年战略三年战略路径图包含六大要素路径图包含六大要素战略意义描述战略意义描述现状诊断现状诊断KPI及目标描述及目标描述关键战略举措及每年里程碑关键战略举措及每年里程碑部门职责部门职责关键成功因素及资源需求关键成功因素及资源需求 要素要素 说明说明对战略目标与战略举措的总体描述在该主题上供电局目前尚需要改进的方面，以及公司已经取得的成绩实施该主题的KPI及三年目标三年的关键战略举措及每年的里程碑与各战略举措对应的各部门职责保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障1 12 23 34 45 56 6孙子兵法孙子兵法道道天天地地将将法法战略路径图是对执行战略目标、战略举措、负责部门、里程碑战略路径图是对执行战略目标、战略举措、负责部门、里程碑、资源需求等的概括性描述（一）、资源需求等的概括性描述（一）完善采购组织，建立采购中心，实现采购的外部供应商进一步整合，内部横向及纵向进一步集中，深化供应商关系，提高采购流程的效率，从而大幅减省综合采购成本描述描述现状诊断现状诊断 采购组织有待调整，职责有待集中，考核应进一步明确 供应商数量有待压缩，供应商关系有待深化 采购相关流程需进一步优化目标描述目标描述 通过以下方式大力减省采购成本：减少标准化产品供应商的数量实现跨类别供应商的跨类别采购整合进一步向省公司集中实现所有物资的集中采购 提高采购流程的效率和质量管理关键成功因素关键成功因素 领导对采购组织调整的认可和大力支持 采购人员能力培养和正确的考核体系 标准化产品供应商数量 各类省公司框架协议采购金额比例 采购成本减省比例KPI资源需求资源需求 人力资源部对采购中心人员能力标准进行确认，并调整编制 专业采购人员能力培训成本 供应商数据库的IT和财务支撑示例示例战略举措及里程碑描述战略举措及里程碑描述责任部门责任部门里程碑里程碑RACI2011201220131.减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家2.逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量3.跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低4.继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门示例：战略举措和里程碑示例：战略举措和里程碑战略路径图是对执行战略目标、战略举措、负责部门、里程碑战略路径图是对执行战略目标、战略举措、负责部门、里程碑、资源需求等的概括性描述（二）、资源需求等的概括性描述（二）战略目标与举措的总体描述描述主要包括要达到的目的及关键战略目标与举措的总体描述描述主要包括要达到的目的及关键举措举措1 1实现该目标对公司价值产生的影响该主题要达到的目的说明实现目标的主要举措，是三年战略举措的描述和提炼灵活应用产品组合灵活应用产品组合区别不同本地网的发展阶段，建立适合当地发展的产品组合策略制定方法，形成集团、省公司、本地网三级协调一致的产品组合管理体系，确保产品组合能为本地网创造价值示意示意对供电局现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持对供电局现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持2 2在该举措上，供电在该举措上，供电局有哪些不足？导局有哪些不足？导致了何种负面影响？致了何种负面影响？通过对标发现了哪些问题？部门内部常遇到哪些问题？利益相关者(包括供应商、客户等)认为哪些需要改进？其他部门或供电局领导认为哪些方面还要改进？哪些方面与公司的要求差别较大？与其他兄弟单位相比，我们有哪些差距？这些问题是否由事这些问题是否由事实支持？它们是否实支持？它们是否会对公司产生较大会对公司产生较大影响？影响？最终的现最终的现状诊断结状诊断结果果发现问题发现问题经常要检经常要检查的六大查的六大方面方面实施目标反映战略举措欲达到的理想状态，可能是定量或定性实施目标反映战略举措欲达到的理想状态，可能是定量或定性的的3 3n供电局现有的问题供电局现有的问题 根据现状诊断的结果确定需要改进的重点方面，以此为依据设定改进目标n对应的价值指标对应的价值指标 分析与该举措的关键价值指标，确定价值指标未来的目标值n供电局的其他考虑供电局的其他考虑 贵州电网公司的要求 与省内其他兄弟单位的比较n制定合理的、富有挑战性的目标制定合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比过去好”是不够的，应该综合考虑供电局的需求 目标的制定要以事实为依据，不要不切实际 有效的目标既不能过于理想，难于达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，不费努力就可以完成，从而无法发挥供电局的最大潜力n可能是定性的，也可能是定量的可能是定性的，也可能是定量的 把通过KPI确定的定量目标作为重要输入 可以包含一些定性的目标，比如完成某项工作，等等KPI反映该主题的执行效果，并与供电局战略目标紧密联系反映该主题的执行效果，并与供电局战略目标紧密联系3 3nKPI是是.nKPI能能.分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 能有效反映该举措对供电局战略目标产生的影响 对关键经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 需要得到高层领导与被考核者的认同 使高层领导清晰了解该举措对供电局战略目标带来的影响 使相关部门及人员明确在行动中最需要花费精力的方面，更有效地分配人力、财力、物力 使相关部门及人员及时诊断经营中的问题并采取行动 帮助推动该举措的实施 关键业绩指标的情况提供了一个业绩管理和上下级的交流沟通的基础好的好的KPI应该具有可衡量性、可操作性、平衡性，并对供电局战应该具有可衡量性、可操作性、平衡性，并对供电局战略目标有重大影响略目标有重大影响n可衡量性可衡量性n重大影响重大影响n可操作性可操作性n平衡性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的 易于衡量 明确定义并易理解 对实现战略目标的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序 可影响 公正、公平 整体性 平衡取舍说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与公司战略目标相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体部门或个人的努力是否会影响关键业绩指标？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？3 3确定三年战略举措时可从流程、组织、技能和绩效考核四个方确定三年战略举措时可从流程、组织、技能和绩效考核四个方面来考虑，也可结合相关专业框架来确定面来考虑，也可结合相关专业框架来确定4 4制定战略举措的制定战略举措的“四种视角四种视角”问题问题流程组织绩效考核技能三年发展战略举措三年发展战略举措专业部门的框架专业部门的框架人力资源管理人力资源管理招聘绩效与薪酬职业发展退出个人发展人力规划人力资源管理框人力资源管理框架架战略目标与举措的制定要接应公司战略，并综合各种输入战略目标与举措的制定要接应公司战略，并综合各种输入4 4对公司战略的接应对公司战略的接应对用户数影响对收入影响对价值影响总体影响程度战略重要性总体重要性三年实施可行性2005年实施可行性领导重视程度举措可行性得分000000000000000000000000000000000初步筛选标准(1-5打分,1为最低，5为最高)省公司主要问题诊断解决问题的战略举措诊断问题的解决举措诊断问题的解决举措三年战略路径图三年战略路径图主要改进杠杆主要改进杠杆 及里程碑描述及里程碑描述责任部门责任部门里程碑里程碑RACI2005200620071.减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家2.逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量3.跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低4.继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门5.设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等战略举措及每年里程碑的制定应充分考虑可行性，并支持战略战略举措及每年里程碑的制定应充分考虑可行性，并支持战略目标的实施目标目标的实施目标4 4供应链管理水平提升示例供应链管理水平提升示例战略举措及里程碑描述战略举措及里程碑描述责任部门责任部门里程碑里程碑RACI2011201220131.减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家2.逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量3.跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低4.继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门5.设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等通常在通常在35个之间个之间各年的里程碑具各年的里程碑具有可行性，是一有可行性，是一个渐进的过程个渐进的过程每年的里程碑要支每年的里程碑要支持战略目标的实现，持战略目标的实现，并具有战略重要性并具有战略重要性RACI指战略举措实施中的负责人、决策人、咨询人和告知人指战略举措实施中的负责人、决策人、咨询人和告知人R:负责负责实施某项活动的职位实施某项活动的职位“行动者行动者”A:决策决策具有具有“是是/否否”职权的职位职权的职位“阀点阀点”C:咨询咨询决策和行动之前参与或被咨询的职位决策和行动之前参与或被咨询的职位“在环中在环中”I:告知告知需要知道决策或行动结果的职位需要知道决策或行动结果的职位“保持在视野中保持在视野中”实际完成任务的人，行动者，为行动和实施负责。负责的程度由决策者实际完成任务的人，行动者，为行动和实施负责。负责的程度由决策者确定。负责人可以有多个。确定。负责人可以有多个。最终决策人。具有决定最终决策人。具有决定“是是/否否”的职权并具有否决权。一项任务只能有的职权并具有否决权。一项任务只能有一个决策者。一个决策者。最终决策或行动之前被咨询的人。双向交流。最终决策或行动之前被咨询的人。双向交流。决策制定之后需要被通知的人。单向交流。决策制定之后需要被通知的人。单向交流。5 5RACI模型将被用来定义举措实施过程中相关职能部门的职责模型将被用来定义举措实施过程中相关职能部门的职责5 5 RACI分析是一种用于识别模糊不清的职能领域、关键活动和决策点的工具 通过该方法能够明确不同领域、活动和决策点的区别并通过团队协作得到解决 该方法促使管理层积极参与系统描述关键活动的流程以及需完成的决策，并明确与上述活动和决策相关的每个参与方的职责关键定义关键定义目的目的/作用作用 协助工作组保持流程中个人/部门职责设置的一致性 明确个人/部门的职责和职能 确定决策方 消除对流程中各方对工作的误解，鼓励团队工作 减少重复工作 设置“咨询步骤”和“通知步骤”，实现流程运作过程中个人/部门之间更好的沟通使用使用RACI的实施指导方针的实施指导方针在制定职责和职能时考虑公司文化消除“自己监督自己”的现象鼓励团队工作将决策（A）和负责（R）设置在适当的层级（接近行动或所需具备的知识）的个人/部门上每个活动只能有一个最终决策者决策者必须具备所需职权所有确定的职责和职能必须制定成文档并进行全面交流5 5关键成功因素和资源需求是战略目标与举措取得成功的重要保关键成功因素和资源需求是战略目标与举措取得成功的重要保障障6 6 关键成功因素是一个词或一个词组，比如低价格，领导重视比如低价格，领导重视等等 关键成功因素指影响战略目标与举措实施的关键要素 不同的行业、不同企业、企业不同发展时期可能具有不同的关键成功因素 关键成功因素之间存在相互影响和关联关键成功因素关键成功因素资源需求资源需求 通常指为了实现战略目标与举措需要的人力、财力、物力、人力、财力、物力、技术、政策、时间等资源技术、政策、时间等资源 这些资源是主题取得成功的必要非充分条件 通常需要其它部门对该举措的实施予以支持，要与RACI相一致关键成功要素的确定是一个逐步完善的过程关键成功要素的确定是一个逐步完善的过程 进行“头脑风暴”，产生初始的关键成功因素 收集信息 与主要相关部门进行访谈 产生初始的关键成功因素集 应该覆盖相关组织的所有重要活动 与相关部门共同检验关键成功因素 重复上面的步骤，直到完成的关键成功因素被很好地接受确定关键成功要素的方法确定关键成功要素的方法 关键成功因素之间是否避免了牵连 确定的关键成功因素是否与战略目标直接一致 有没有完整详细地阐述关键成功因素 关键成功因素应有足够的高度来驱动较多的关键业务流程 关键成功因素是否是一组清晰而可以达到的结果，这些结果对于达成战略目标是必须的 一般来说，有1到5个关键成功因素便足以达成目标确定关键成功要素的原则确定关键成功要素的原则6 6通过五大步骤制定战略路径图通过五大步骤制定战略路径图确定确定路径路径图制定图制定模板模板召开动员召开动员及培训会及培训会议议制定战略制定战略路径图框路径图框架架与各部门与各部门沟通并修沟通并修订路径图订路径图汇总及整汇总及整理理给出制定战略路径图的框架和模板明确战略路径图各元素领导对制定战略路径图进行动员对制定战略路径图进行培训梳理制定战略路径图的主要输入制定战略路径图框架项目组内讨论，对战略路径图予以完善有关的职能部门就战略路径图进行跨部门沟通汇总战略路径图检查各发展主题之间的一致性，形成最终的战略路径图主要主要活动活动 战略路径图模板及说明RACI表制定战略路径图的培训材料主要输入汇总模板 战略路径图初稿 战略路径图二次修改稿 战略路径图终稿关键关键文档文档目录目录一、战略管理基本概念与工具一、战略管理基本概念与工具二、执行战略概述制定方法二、执行战略概述制定方法 1 1、执行战略概述、执行战略概述 2 2、三年战略路径图、三年战略路径图 3 3、年度战略执行图、年度战略执行图年度年度战略战略执行图的主要目的是将每年的战略目标及战略举措细执行图的主要目的是将每年的战略目标及战略举措细化为可执行的行动方案化为可执行的行动方案主要改进杠杆主要改进杠杆 及里程及里程碑描述碑描述责任部门责任部门里程碑里程碑RACI2005200620071.减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家2.逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量3.跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低4.继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门5.设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等三年战略路径图三年战略路径图年度战略目标与举措执行图年度战略目标与举措执行图供应链能力供应链能力提升提升是否建立了需求标准化模版和电子流程接口省分级管理的供应商占总供应商数量的比例平均采购供应周期是否成立了由运维部门人员为主的到货检验小组省公司框架协议采购金额占总采购的比例相关供应商采购价格下降幅度是否设立了采购中心是否形成了采购经理职责和考核体系备件和维保服务集中由采购中心采购的比例是否划分了标准化和非标两类产品标准化类别的供应商数量跨类别统谈综合框架协议的数量和金额采购相关流程的优化采购相关流程的优化强化供应商关系管理强化供应商关系管理逐步调整采购部门的组织逐步调整采购部门的组织和职能定位和职能定位进一步扩大和深化集中采进一步扩大和深化集中采购购KPI标准化产品供应商数量各类省公司框架协议采购金额比例采购成本减省比例形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类适当减少电缆、光缆的供应商数量完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方法成立由运维部人员为主的到货检验小组65根根据据上上述述评评估估，我我们们初初步步确确定定了了15个个提提升升杠杠杆杆，并并在在其其中中选选定定了了四四个个重重点点提提升升领领域域和和四四个个次次重重点点提提升升领领域域产品管理体系转型产品组合开发管理渠道能力提升收入指标分配方法改进省公司营销管控模式改进维护费用管控持续改进前后端SLA体系的建立和完善IT管控模式改进采购向全面价值链管理过渡存量资产利用效率改进投资管控评估流程方法改进工程项目管理加强网络规划和投资计划衔接运维人员配置优化建立创新管理奖励推广流程123451267891011131415选定为重点选定为次重点1138691513圈大小表示估计的价值大小72141451012紧紧迫迫性性本本项项目目内内进进行行的的可可行行性性15个战略目标个战略目标战略强调稳定性战术强调灵活性1、根据任务、敌情和地形来定动态调整2、集中优势兵力各个击破依次安排3、寻找敌人的弱点先易后难4、保持通信联络，协同动作适时沟通5、赶早侦察弄清敌情、地形信息收集通过三年战略路径图，我们可以进一步细化制定每年的战略通过三年战略路径图，我们可以进一步细化制定每年的战略执行图执行图供应链供应链能力提能力提升升 是否建立了需求标准化模版和电子流程接口 省分级管理的供应商占总供应商数量的比例 平均采购供应周期 是否成立了由运维部门人员为主的到货检验小组 省公司框架协议采购金额占总采购的比例 相关供应商采购价格下降幅度 是否设立了采购中心 是否形成了采购经理职责和考核体系 备件和维保服务集中由采购中心采购的比例 是否划分了标准化和非标两类产品 标准化类别的供应商数量 跨类别统谈综合框架协议的数量和金额采购相关流程采购相关流程的优化的优化强化供应商关强化供应商关系管理系管理逐步调整采购逐步调整采购部门的组织和部门的组织和职能定位职能定位进一步扩大和进一步扩大和深化集中采购深化集中采购KPI 标准化产品供应商数量 各类省公司框架协议采购金额比例 采购成本减省比例形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类适当减少电缆、光缆的供应商数量完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议关键举措关键举措2011年关键行动年关键行动KPI战略目标战略目标建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方法成立由运维部人员为主的到货检验小组按照下面的四步法制定年度战略执行图按照下面的四步法制定年度战略执行图年度战略举措的分解年度战略举措的分解细化细化KPI及衡量指标及衡量指标设定目标值及业绩区间设定目标值及业绩区间将年度战略举措系统地分解，形成年度战略执行图年度执行图应具有逻辑性和系统性，保证战略举措及行动的一致性通过标杆分析,历史绩效表现,价值模型分析,确定指标的目标值通过分析和讨论,设定目标值的绩效范围KPI进一步细化得到举措的KPI，以及关键行动的完成标志平衡结果性指标和预期性指标，财务指标和非财务指标描述描述审视年度战略执行图，保持与审视年度战略执行图，保持与三年战略路径图的一致性三年战略路径图的一致性重新审视年度年度战略执行图，保持与三年战略路径图的一致性建立各个举措的时间,资源和风险的规划并在部门间达成共识步骤步骤1 12 23 34 4制定年度战略执行图的四步骤制定年度战略执行图的四步骤战略执行图是战略举措分解的主要工具战略执行图是战略举措分解的主要工具战略执行图战略执行图 清晰实在的内容清晰实在的内容 主题描述要可执行、可衡量以及可控制 严密的逻辑关系严密的逻辑关系 垂直关系 应该“互相独立，完全覆盖，没有重叠”（MECE）逻辑上在同一程度或水平 与其它主题不矛盾 有超过2个但不超过7个的并列项 水平关系 具有因果联系，低层支持高层 在高一层战略的范围内 斜角关系 同上层主题没有冲突建立战略执行图的指导原则建立战略执行图的指导原则愿景愿景主题主题举措举措子举措子举措行动行动1 1按照下面的模板将按照下面的模板将2011年的举措细化成可执行的行动年的举措细化成可执行的行动对年度目标予以描述，通对年度目标予以描述，通常为定性描述常为定性描述针对该主题对应的针对该主题对应的KPIKPI设定设定年度目标值年度目标值对举措设定对举措设定KPIKPI及目标值及目标值明确各部门明确各部门的职责的职责将举措分解将举措分解到关键行动到关键行动设定每个行设定每个行动的完成标动的完成标志志安排行动执安排行动执行进度安排行进度安排1 1战略执行图的构建是一个反复循环的过程战略执行图的构建是一个反复循环的过程初步建立战略执行图初步建立战略执行图 检查三年发展规划的目标和关键业绩指标能否为举措和关键行动所支持 检查逻辑性访谈相关人员访谈相关人员 产生最初的分析逻辑图 抓取重要而独特的商业属性 决定/更新对每版战略执行图的视角访谈访谈确认图中的联系确认图中的联系 评估执行图，确保每项和潜在的衡量标准是相关的 比较图中的元素和当前的衡量标准来确保完整性 从宏观角度审查，确保与总体愿景的一致性分析整理分析整理确认确认1 1依据战略的依据战略的KPI，得到各举措对应的，得到各举措对应的KPI2 2行动完成标志行动完成标志行动完成标志子举措目标子举措目标子举措目标举措目标举措目标举措目标战略举措举措举措子举措子举措子举措行动行动行动战略执行图战略执行图指标体系指标体系战略目标为对为对KPI和其它衡量指标设定有效的、可实现的目标值和业绩区和其它衡量指标设定有效的、可实现的目标值和业绩区间，需理解曾经使用的目标，并建立初始的目标值间，需理解曾经使用的目标，并建立初始的目标值3 3 每个指标的历史表现可以帮助理解这个指标一直以来的变化和可能的 偏差 需勘查指标历史上的主要波动 需要时，对每个指标进行细化的分解（分地区，部门，时间等）。这样的分解会让人更好的理解发展趋势，一些异常情况以及某些需要特别关心的地区 应充分利用以前的数据 对一些以前没有跟踪过的指标，没有历史数据。可以试图估计当前的绩效水平理解当前绩效理解当前绩效 与同类公司的比较可以作为理解历史数据的背景 同类公司包括：竞争者、其它业务单元、以前的目标等 潜在来源包括标杆比较研究、管理杂志、内部管理报告 当数据可得性影响分析时，尽量获得可能的信息（分地域、产品线等）在这个阶段，我们更注重大小的排序，而不是数值确定参考点确定参考点 并不是每个指标都有延伸的目标的 绩效目标应与公司总体目标一致 选中的绩效目标将决定使用的设定目标所用的分析方法 应有不同种类选定的绩效目标形成的组合确定绩效目确定绩效目标标 基于过去的绩效、参考点和绩效目标，设定每个评估指标的初始目标 这些目标是初步的 无需花费过多时间追究精确值 这一步要与股东密切合作，这样提出的目标很易于接受 注意，指标有不同的时间范围。每项都有自己的时间表建立初始目标草案建立初始目标草案理解当前绩效理解当前绩效确定参考点确定参考点确定绩效目标确定绩效目标建立初始目标草建立初始目标草案案同时需要分析现有资源，帮助制定更合理的目标同时需要分析现有资源，帮助制定更合理的目标3 3 根据不同的情况，资源限制可以使“自上而下”的估计，或是“自下而上”的过去预算的叠加 在战略规划的流程中应反映战略投资和运营预算 此阶段精确性并不是最重要的。在情景建立中，会需要更精确的预测 资源限制的估计会处于一个范围中 这一步用于标出每个指标在既定资源限制下的可能达到的边界值 因为在开始阶段，目标的建立都是相互独立的。所以在达到某个目标时，就无法达到另一个目标 目标之间的让步和协调是有必要的 这一步的目标是确定基于资源的目标边界限制理解高层的资源限制理解高层的资源限制理解达到目标的难易程度理解达到目标的难易程度最后根据组织目标和资源限制建立目标选项，并确定最后定案最后根据组织目标和资源限制建立目标选项，并确定最后定案目标和绩效带目标和绩效带3 3 挑选几个标准来评估不同的情景（如达成目标的容易程度、与目标的一致程度、延伸因素、组织内部的支持等）以对达到公司战略目标的影响为评判标准，评估不同的情景 这一步可能需要合作完成。同时，鉴于其战略重要性，应得到高层的关注 目标设定对个人绩效目标影响甚大，从而成为热点话题。对这一点应保持敏感。这一步更似流程性的步骤，而非管理层来做很大的改变 目标必须得到高层执行官和负责目标的经理的完全一致的统一 目标在组织中的广泛沟通能创造一种对目标的感知，同时也鼓励合作 应注意到目标的设定是多个回合的过程，可能需要在整个计划以及管理循环中不断的调整的修改 绩效带驱动一个预警系统，比如当指标值落出了安全区域，会以红灯警示 绩效带开始又背指标的人来设定，并又他/她的上级来通过 使用历史信息和统计工具能帮助设定初始的绩效带，但是背指标的人来确定安全和危险的区域 目标一旦改变，绩效带必须随之修改优先排序措施优先排序措施定案目标定案目标定案绩效带定案绩效带设定目标可以采取标杆比照、增量改进和延伸目标等方法和工设定目标可以采取标杆比照、增量改进和延伸目标等方法和工具具3 3目标设定的工具目标设定的工具标杆比照标杆比照010203040506070809010019851986198719881989199019911992199319941995199619971998(1)客户满意客户满意度度 (%)TimeB公公司司A公公司司本公司本公司描述描述 根据与同类公司相关绩效的比较来改进优点优点 典型的数据收集过程 突出了本公司的弱点 易于阐明目标设定背后的逻辑缺点缺点 同类公司的战略可能与本公司不一样，从而削弱的可比性 进行全局的比较需较大的投入 没有激励本公司超越竞争者的表现描述描述 通过了解历史数据和目前状况，在过去绩效的基础上作改进优点优点 易于阐明目标背后的逻辑 方法简便，不会耗费太多时间 合适与非战略的评估指标缺点缺点 忽略了设定的目标可能不足以达成战略目标 与战略没有连接 基本没有考虑延伸客户的能力来获得突破性的绩效描述描述 对于为突破性的战略目标服务的举措来说，延伸目标法是可行的优点优点 推动组织向更高的成就行进 易于计算（在范围内）缺点缺点 经常会导致公司低层对相关经理的反感 缺乏信息的逻辑，解释目标值与公司战略目标的联系增量改进增量改进1999掉话掉话率率(1,000 Call)02.557.510Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q21995199619971998历史表现目标绩效延伸目标延伸目标时时间间延伸延伸目标目标突破突破指指标标(%)40%50%60%70%80%绩效带的建立过程需要基于对历史信息严谨的数据分析，经过绩效带的建立过程需要基于对历史信息严谨的数据分析，经过管理层的输入和接受后，绩效带才能最终定案管理层的输入和接受后，绩效带才能最终定案3 3有有无无MonthCall connectionCall dropMarket shareNew subscriber M/SRevenue per employee(M)Blocked Call RateCustomer retention rateRevenue per subscriberAverage handset subsidyJan-9792.10%2.59%90.0%76.8%41N/A0.983443,961 167,184 Feb-9792.92%2.45%89.9%89.0%43N/A0.987242,294 133,611 Mar-9792.84%2.40%89.0%77.5%49N/A0.985546,167 149,828 Apr-9792.42%2.36%88.2%76.8%53N/A0.987946,762 164,760 May-9792.57%2.07%86.4%64.0%53N/A0.987646,916 173,984 Jun-9792.67%2.33%84.9%67.7%52N/A0.984745,147 185,061 Jul-9792.81%2.23%83.1%63.8%55N/A0.98145,765 173,444 Aug-9793.07%2.20%82.1%70.4%