主焦公司内部市场化自查报告1

鑫龙煤业主焦公司内部市场化管理自查报告主焦公司于2010年度对公司内部市场化各项工作的执行情况进行内部自查。自查根据2010年内部市场化项目管理实施办法从基础管理、运行机制、信息化建设、考核控制、运行效果五个方面进行。现对检查情况逐项进行分析。一、基础管理1、组织管理为全面推广实施内部市场化工作，我公司建立了三级组织体系。公司成立了以总经理和党委书记为组长、经营副矿长为常务副组长、公司其他副总经理级领导为副组长的内部市场化管理工作领导小组。公司在企管部设立内部市场化办公室，对市场化工作综合管理。各区队成立由队长、支书及核算员为领导的二级组织机构。并制定了内部市场化管理实施办法，明确各级领导及单位职责范围。并把市场化工作项目化，建立了标准化构建体系、计量管理体系、内部要素市场体系、定个价格体系、核算体系、单项工程管理体系等八大管理体系。2、制度化管理公司建立了一套完整的制度体系，包括“双基”质量标准化制度、内部市场化管理实施办法、定额管理制度、信息管理制度、仲裁制度等。成立以企管部为主管部门的考核办公室，对各科室、各区队相应制度的执行情况定期考核，并按规定进行奖罚。并且所有的奖罚都实现当月结算。3、规范化管理为规范内部市场化管理工作，我们制定了工作标准、管理标准、技术标准和工作流程等制度。管理标准包括生产区队管理标准、机电管理标准、物资供应管理标准、人力资源管理标准、辅助区队管理标准、生产调度管理标准、企管部综合管理标准和安全管理标准八个大类，详细规定各部门管理规章。4、定额管理公司成立了以矿长为组长，各副矿长的总工程师为副组长的定额管理领导小组。制定了人工费定额、井下工程定额、材料定额、电力定额和设备租赁与维修定额等。定额测算依据国家定额相关规定，结合本公司情况，通过公司定额测算小组研究决定。定额管理制度中还详细阐述了采煤工作面、掘进工作面、巷道零星工程材料结算的价格说明和各部室、区队材料费用结算奖罚办法。定额管理制度中对定额修订完善的条件和程序也有规定。还对定额定期分析作出明确规定。5、计量管理主要产品、物耗、电力等结算项目配备必要的计量器具齐全。其中，能源计量器具配置分三个等级，80种；各种仪表117种；安全仪器设备27种。其他结算项目有明确的计量手段和方法。建立了计量器具台帐，明确表明了计量器具的使用地点、准度、状态、管理责任、校验周期和校验时间。6信息管理公司制定了完整的生产、安全、经营等信息管理制度，信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。矿井建立了采煤工作面技术经济档案，矿井以外的单位涉及的其他大型设备由建立技术经济档案，形成设备台账，并随时修正。企管部对公司内信息管理的实施情况定期进行分析、评价，及时进行修改和完善。二、运行机制公司在具体的运行过程中实现员工收入与市场化结算挂钩，市场化工资占工资总额的比例，直接生产区队60%以上，辅助单位50%以上，符合集团公司的要求。1、市场主体构建在具体运营过程中，主焦公司构建了三级市场主体，即公司、区队和班组。将核算单位细化，使考核工作更具体，考核工作的开展符合公司内部市场化的要求。市场主体收支关系清晰。公司和各区队间建立一级市场收支关系，区队和班组间建立二级市场收支关系，班组和个人间建立三级市场收支关系；分别对工程量、材料、电力、设备租赁与维修等项目进行量化考核；以及各区队（科室）之间的服务费用进行细化考核。所有经济往来都通过企管部统一计划和结算，经济往来通过内部市场信息化系统进行。2、价格体系企管办组织相关科室和区队制定内部市场化价格体系，包括人工费、材料费、租赁费、加工修理费、运输费和服务费等。价格测定根据国家煤炭生产成本相关要求，并结合供销科采购价格和年度生产经营目标进行制定。价格的修订和发布必须通过价格测算小组研究决定，并报上级公司批准方能进行。3、结算体系我公司建立完善的内部市场信息化结算体系，并依据相关内部市场化制度运行。公司对二级市场按计划严格考核；各区队根据生产作业计划及材料消耗计划，按照企管办相关规定进行三级市场分解，逐项考核打分，并以此作为工资结算依据，严格按照公司文件执行。上下道工序之间采用链式结算，并按结算数据核算，根据相关流程进行结算。4、仲裁机制公司成立内部市场仲裁委员会，对内部市场化过程中单位间因工作量、价格、质量、内部结算等发生的经济往来纠纷进行处理。仲裁制度对仲裁的流程和仲裁执行进行规范。凡出现纠纷，一律由仲裁委员会及时仲裁，防止一切影响生产的纠纷持续发展。仲裁的程序由仲裁制度明确规定，仲裁委员会在处理纠纷过程中严格按照流程进行，仲裁结果规范、明确。5、专业市场建立和完善了物资、人力资源、租赁、资金、科技创新等专业市场管理制度，并按规定运作，运作规范。公司鼓励职工创新，对职工小改、小革等“五小成果”实行作价收购，生产经营管理中的难点项目实行竞标管理。三、信息化建设1、物资管理信息化公司及各区队一、二级仓库物资实现日清日结，做到帐、卡、物三对照。出现不一致及时寻找原因，出现问题及时处理。在使用了调拨单系统后物资的管理更加方便和明朗。2、设备管理信息化流动设备出库、入库、调拨、退租，维修实现动态管理。具体操作由机电部管控，设备台账详细、规范，能够实现设备状态、所在位置与台帐一致。3、市场结算信息化公司六月份开始使用内部市场化管理系统，市场收支结算实现信息化。现材料调拨以实现完全电脑控制，财务结算也通过管理系统全面进行。区队、班组主要产品收入和主要消耗指标及个人计分能做到日清日结，每天区队和班组都根据生产地区及工作内容对职工进行打分，直接计算出职工薪酬。四、考核控制1、生产经营目标考核制度我公司每月对各生产区队及单位下达生产作业计划及材料费、电费、修理费等费用指标。生产经营指标考核制度完整、详细，考核程序、考核职责明确。每月生产经营情况都按照当月经营指标进行考核，对超额完成目标的区队进行奖励，没有完成目标的区队进行罚款。奖励和处罚都进行当月结算，计入该区对的人工费。2、生产经营目标分解、考核、分析各生产区队对经营指标进行层层分解、考核、分析，从工程量和成本控制等多方面进行分别考核，并按区队和科室分别考核。二级市场可控成本指标直接分解到班组；目标分解彻底、无漏项。班组内的目标和成本控制分配到个人，分类进行定量。每月定时召开经营活动分析会，对各级市场间分解，对生产过程中遇到复杂地区的材料消耗进行分析，对考核中遇到的问题能提出针对性建议，及时落实整改，对分析出的问题进行跟踪落实。公司对下属单位实行对标管理，是管理过程公平、明朗、具有说服力、方便改正和完善。五、运行效果1、原煤产量我公司实行内部市场化结算以来，生产经营效益十分明显，各项费用大幅下降。2010年全年原煤产量600065吨，超计划20065吨，超额完成3.5%。3月份原煤产量5.2672万吨，创公司炮采历史记录。8月份刷新该项纪录，达到5.3万吨。全年实现营业收入4.12亿元，与上年同期2.5亿万元相比，增加1.62亿元，升高64.80%；实现利润2.26亿元，与上年同期实现利润1.32亿元相比增加0.94亿元，升高71.21%，是鑫龙公司效益最好的矿井。2010年原煤制造单位成本252.13元/吨，材料费实际发生2794万元，单位成本46.56元/吨，是鑫龙公司成本最低的矿井，并受到永煤集团公司的奖励。六、存在的问题及整改措施通过自查，发现公司内部市场化还存在以下问题：第一，考核不全面，考核工作不够细致。第二，各区队领导对信息化系统不够熟练，支持力度不够。第三，设备修理价格在运行过程中，因价格问题出现纠纷。针对发现的问题，公司制定了以下整改措施：首先，在以后的工作中我们要严格按照规章制度进行全面考核，杜绝考核漏洞。其次，对各区队的领导和核算员进行培训。我公司要加强培训，横到边纵到底绝不留私情，让区队领导真正认识到内部市场化重要作用。最后，我们应根据反馈信息，由价格管理委员会汇总，及时更新修正相关定额及单价。七、管理创新1、公司全面建设内部市场化信息结算系统，促使内部市场化结算效率大幅提高。2、建立井下材料库，促进井下生产，极大节约了各区队的领料时间。3、创新内部市场化宣传方式，拍摄内部市场化专题宣传片，在各区队班前会上定期播放，使内部市场化工作深入每位员工的心中，员工算细账的意识大幅提高。4、公司对各单位修理加工费用进行代金券直接交易，井下材料运输制定不同数量的材料票，各单位直接与运输队材料票进行交易，月底企管部进行运输费用结算。主焦公司企业管理部2011年1月10日