人力资源管理(宋联可)-

神华宁夏煤业集团神华宁夏煤业集团主讲人：宋联可主讲人：宋联可 博士博士人力资源管理人力资源管理兰鹰咨询兰鹰咨询老师介绍老师介绍 人力资源心理学老师人力资源心理学老师 南京大学商学院博士南京大学商学院博士 美国密苏里大学访问学者美国密苏里大学访问学者 5D5D研究院院长研究院院长 爱爱“心心”教育联盟爱心大使教育联盟爱心大使 培训旗舰店网站首席培训师培训旗舰店网站首席培训师 多家大中型企业管理顾问多家大中型企业管理顾问 清华、北大、人大、威尔士客座教授清华、北大、人大、威尔士客座教授 中文、英文中文、英文MBAMBA与总裁班核心课程讲师与总裁班核心课程讲师 国内知名网站专栏作家国内知名网站专栏作家 教育培训公益元年启动仪式场外主持（教育培训公益元年启动仪式场外主持（CCTVCCTV影响力对影响力对话、东方卫视、第一财经等媒体报道）话、东方卫视、第一财经等媒体报道）20132013年中国十强人力资源老师第年中国十强人力资源老师第3 3名、中国百强讲师第名、中国百强讲师第6767名名 20122012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师人力资源概念人力资源概念“人力资源人力资源”一词是当代著名管理大师一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于彼得德鲁克于19541954年在其管理的实践年在其管理的实践一书提出的。一书提出的。美国学者伊万美国学者伊万伯格（伯格（Lvan bergLvan berg）认为）认为，人力资源是人类，人力资源是人类可用于生产产品或提可用于生产产品或提供各种服务的活力技能和知识供各种服务的活力技能和知识。人力资源管理人力资源管理 美国著名人力资源管理专家雷蒙德美国著名人力资源管理专家雷蒙德AA诺伊（诺伊（Raymond A.NoeRaymond A.Noe）在人力资）在人力资源管理：赢得竞争优势中认为，人力源管理：赢得竞争优势中认为，人力资源管理是指资源管理是指影响雇员的行为、态度以影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度及绩效的各种政策、管理实践以及制度。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。企业人力资源管理责任企业人力资源管理责任HRHR经理的新定位经理的新定位 提供服务提供服务 沟通信息沟通信息 协调关系协调关系 培育文化培育文化 战略决策战略决策选选#胜任力模型胜任力模型 胜任特征（胜任特征（CompetencyCompetency）的概念可追）的概念可追溯到古罗马时代溯到古罗马时代当时人们通过构建胜任剖面图（当时人们通过构建胜任剖面图（Competency ProfilingCompetency Profiling）来说明）来说明“一名好一名好的罗马战士的罗马战士”的属性。的属性。胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于2020世纪世纪5050年代初年代初美国国务院选拔外交官，麦克里兰美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland)(McClelland)博士应邀帮助设计有效预测博士应邀帮助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。实际工作业绩的人员选拔方法。世界世界500500强企业中已有过半数的公司应用强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型。胜任能力模型。胜任力胜任力 胜任力是指将某一工作中有胜任力是指将某一工作中有卓越成就者卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特与表现平平者区分开来的个人的潜在特征征，它可以是动机、特质、自我形象、，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能态度或价值观、知识、技能任何可任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（优秀与一般的绩效的个体特征（SpencerSpencer，L.M.L.M.和和SpencerSpencer，S.M.S.M.，1993 1993）。）。胜任能力模型胜任能力模型 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同系列不同胜任力要素结构化组合胜任力要素结构化组合，对胜，对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定。描述和界定。构建胜任力模型构建胜任力模型确定确定战略绩效标准战略绩效标准1 1选择选择标准样本标准样本2 2收集收集数据信息数据信息3 3分析分析数据信息数据信息4 4建立建立Competency Competency 模型模型5 5验证验证Competency Competency 模型模型6 6根据愿景确定根据愿景确定战略战略/商业目标商业目标定义绩效标准定义绩效标准一般经理一般经理优秀经理优秀经理一般员工一般员工优秀员工优秀员工BEIBEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组访谈结果编码访谈结果编码调查问卷分析调查问卷分析确定确定competencycompetency项项目目确定等级确定等级描述等级描述等级BEIBEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组分析和确定分析和确定competencycompetency的过程的过程胜任力辞典法胜任力辞典法 自自19891989年起，美国心理学家麦克利兰（年起，美国心理学家麦克利兰（McClellandMcClelland）开始对）开始对200200项工作所涉及的项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。的明显特征。总共提练并形成了总共提练并形成了2121项通用胜任力要项项通用胜任力要项，构，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760760种行为特征。其中与种行为特征。其中与360360种行为特征相种行为特征相关的关的2121项素质，能够解释每个领域工作中项素质，能够解释每个领域工作中80%80%以上的行为及结果。因此，由这以上的行为及结果。因此，由这2121项素项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。阐释。#选拔的步骤与方法选拔的步骤与方法-C4-C4 从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：第一阶段的初步挑选，即粗选；第一阶段的初步挑选，即粗选；第二阶段的深度筛选，即细选；第二阶段的深度筛选，即细选；第三阶段的最终甄别，即精选。第三阶段的最终甄别，即精选。从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：1 1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2 2、笔试；、笔试；3 3、面试；、面试；4 4、情境模拟测试；、情境模拟测试；5 5、心理测试；、心理测试；6 6、背景调查、背景调查7 7、体检。、体检。*面试面试 行为描述面试行为描述面试BDBD（Behavior Behavior description)description)：是通过要求应聘者描述其：是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况过去某个工作或者生活经历的具体情况、关键细节，来了解面试对象各方面素、关键细节，来了解面试对象各方面素质特征的一种面试方法，而不轻信应聘质特征的一种面试方法，而不轻信应聘者自己的评价。者自己的评价。STARSTAR面试法面试法 SSituation SSituation 即某项应聘者从事过的即某项应聘者从事过的事件所处的背景。事件所处的背景。TTask TTask 即该应聘者为完成上述事即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务（目标）。件所承担的工作任务（目标）。AAction AAction 即该应聘者为完成上即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。述工作任务所采取的行动。RResult RResult 即该应聘者在完成上述即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果工作任务后得到的结果可以采用的方法：可以采用的方法：沉默沉默少的、简短的鼓励少的、简短的鼓励重复提问重复提问交流式的追问交流式的追问跟进跟进对有怀疑的部分可对有怀疑的部分可以采用正弦曲线法以采用正弦曲线法最好的是什么？最好的是什么？最差的是什么？最差的是什么？背景背景结果结果克服假行为事例练习克服假行为事例练习*情境模拟测试情境模拟测试 定义：指模拟真实的工作环境和过程，定义：指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模拟的情景中表现自己的才干让考生在模拟的情景中表现自己的才干，由考官在旁边观察，并根据测评要素，由考官在旁边观察，并根据测评要素进行评价的一种方法。进行评价的一种方法。形式：无领导小组讨论、即席演讲、公形式：无领导小组讨论、即席演讲、公文处理测验、工作样本技术、角色扮演文处理测验、工作样本技术、角色扮演、管理游戏等。、管理游戏等。*心理测试心理测试 心理测试的实质上是行为样组的客观的心理测试的实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。和标准化的测量。认知测验认知测验成就测验：斯坦福成就测验成就测验：斯坦福成就测验智力测验：斯坦福比奈智力测验智力测验：斯坦福比奈智力测验性向测验：一般性向测验性向测验：一般性向测验GCT、特殊、特殊人格测验人格测验态度测验：态度测验：Likert态度量表态度量表兴趣测验：爱德华爱好测验兴趣测验：爱德华爱好测验性格测验：卡特尔性格测验：卡特尔16项人格测验；项人格测验；5D性格测试性格测试心理心理测试测试品德测验：雷斯特道德测验品德测验：雷斯特道德测验5D5D模型（模型（Five Disposition ModelFive Disposition Model）“5D“5D模型模型”是是“五类性格模型五类性格模型”（Five Disposition Five Disposition ModelModel）的简称。）的简称。“5D“5D性格性格”俗称俗称“我的性格我的性格”、“五行性格五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：两个维度：感性感性理性；内倾理性；内倾外倾外倾五类性格：五类性格：金；木；水；火；土金；木；水；火；土 五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。性密切相关。更多更多5D5D模型知识：模型知识： 每题都有每题都有5 5组描述性的词语（每列为一题），请组描述性的词语（每列为一题），请从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。选择时，只需凭直觉回答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。回答完毕后，请统计各选项的数量。5D5D性格测试性格测试5D5D性格测试性格测试5D5D测试答案测试答案 回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：更多问卷与答案：更多问卷与答案： 工作岗位调查是以工作岗位为对象，采工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位相用科学的调查方法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。关的信息和资料的过程。观察法观察法访谈法访谈法调查问卷法调查问卷法费用支出费用支出工作效率工作效率适用范围适用范围效果效果体力劳动者体力劳动者常规工作多常规工作多脑力工作者脑力工作者管理职位管理职位同职位人员多同职位人员多工作岗位调查方法工作岗位调查方法 常用工作岗位调查方法比较常用工作岗位调查方法比较#工作岗位分析工作岗位分析-C4-C4 工作岗位分析是对企业各个岗位的设置工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。等文件的过程。工作说明书工作说明书 工作说明书，是表明企业期望员工做些工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。履行职责的总汇。撰写工作说明书应注意：撰写工作说明书应注意：根据公司的具体情况制定根据公司的具体情况制定文字简单明了文字简单明了内容越具体越好内容越具体越好避免形式化避免形式化不断修正和补充不断修正和补充#工作岗位评价工作岗位评价-C4-C4（选学）（选学）工作岗位评价是在岗位分析的基出上，工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。值进行衡量评比的过程。#绩效管理基本概念绩效管理基本概念 绩效管理是指为实现组织发展战略目标绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩组织的综合素质、态度行为和工作业绩的的全面监测分析与考核评定全面监测分析与考核评定，不断激励，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（性，挖掘其潜力的活动过程。（CC）绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。中的一个重要环节。#绩效管理系统设计的四阶段法绩效管理系统设计的四阶段法-C-C 1 1、定义绩效、定义绩效 2 2、绩效考评、绩效考评 3 3、绩效反馈、绩效反馈 4 4、绩效改善、绩效改善#选择绩效指标的原则选择绩效指标的原则-C-C 针对性原则针对性原则 科学性原则科学性原则 明确性原则明确性原则绩效考核指标划分绩效考核指标划分-C-C 按不同性质指标构成的考评指标按不同性质指标构成的考评指标品质特征型的绩效考评指标品质特征型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评指标工作结果型的绩效考评指标工作结果型的绩效考评指标绩效指标权重绩效指标权重 绩效指标的权重是对于各项指标重要程绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。力投入上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。中的相对重要程度。绩效指标权重设定经验绩效指标权重设定经验 指标数量控制在指标数量控制在4848个之间（过多容易分散注个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）意力，重点不突出，容易重叠）每个指标的权重一般不超过每个指标的权重一般不超过3030（过高的权重（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响）指标，则整年的绩效回报受很大影响）每个指标的权重一般不低于每个指标的权重一般不低于5 5（过低容易被忽（过低容易被忽略）略）权重的百分值一般取权重的百分值一般取5 5的整数倍（简化计算的难的整数倍（简化计算的难度）度）考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度）算的难度）#绩效考核方法（选学）绩效考核方法（选学）绩效考核方法分为四类：绩效考核方法分为四类：1 1、结果导向型考核方法结果导向型考核方法2 2、行为导向型考核方法行为导向型考核方法3 3、特质导向型考核方法特质导向型考核方法4 4、战略导向型考核方法战略导向型考核方法 绩效考核方法分为四类：绩效考核方法分为四类：1 1、结果导向型考核方法结果导向型考核方法2 2、行为导向型考核方法行为导向型考核方法3 3、特质导向型考核方法特质导向型考核方法4 4、战略导向型考核方法战略导向型考核方法#常见的考评错误常见的考评错误1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5Stereotyping Stereotyping 刻板印象刻板印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应常见的考评错误常见的考评错误1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5对比错误对比错误居中倾向居中倾向常见的考评错误常见的考评错误过宽或过严倾向过宽或过严倾向三明治法则三明治法则#绩效面谈过程绩效面谈过程 如何进行绩效反馈面谈如何进行绩效反馈面谈建立并维持彼此信赖建立并维持彼此信赖清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的在平等立场上进行商讨在平等立场上进行商讨倾听并鼓励部属讲话倾听并鼓励部属讲话不要与他人做比较不要与他人做比较重点在绩效而非性格重点在绩效而非性格重点在未来而非过去重点在未来而非过去优点与缺点是并重优点与缺点是并重勿将考核与工资混为一谈勿将考核与工资混为一谈以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈5D5D赞美术赞美术火火金金水水木木土土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性虚心求教虚心求教以柔克刚以柔克刚以小见大以小见大旁敲侧击旁敲侧击穿针引线穿针引线推测联系推测联系投其所好投其所好戴高帽子戴高帽子察言观色察言观色求同存异求同存异5D5D批评术批评术火火金金水水木木土土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性先扬后抑先扬后抑泼水激将泼水激将避重就轻避重就轻避实就虚避实就虚换位思考换位思考责己感人责己感人嬉笑怒骂嬉笑怒骂杀一儆百杀一儆百恩威并施恩威并施自我教育自我教育改进员工绩效的具体程序和方法改进员工绩效的具体程序和方法-C3-C3 1 1、分析工作绩效的差距与原因。、分析工作绩效的差距与原因。分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。法、水平比较法、横向比较法。查明产生差距的原因，可借用因果分析图的查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。方式进行分析。2 2、制定改进工作绩效的策略。、制定改进工作绩效的策略。预防性策略与制止性策略。预防性策略与制止性策略。正向激励策略与负向激励策略。正向激励策略与负向激励策略。组织变革策略与人事调整策略。组织变革策略与人事调整策略。育育#培训子系统的基本功能培训子系统的基本功能-C4-C4 培训需求分析培训需求分析 培训规划培训规划 培训组织实施培训组织实施 培训效果评估培训效果评估#培训分类培训分类-C4-C4 1 1、岗前培训、岗前培训 2 2、在岗培训、在岗培训 3 3、脱产培训、脱产培训#常见培训形式常见培训形式 1 1、课堂培训、课堂培训 2 2、现场培训、现场培训 3 3、自学、自学#培训效果的四级评估培训效果的四级评估-C2-C2 1 1、反应评估、反应评估 反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。遍的评估方式。2 2、学习评估、学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。识、技能、态度或行为方式方面的收获。3 3、行为评估、行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。4 4、结果评估、结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。培训协调员或者外部的评估人员。如何将培训转移到工作中如何将培训转移到工作中 将课程内容与工作相结合将课程内容与工作相结合 行动计划行动计划 多阶段培训方案多阶段培训方案 工作辅助物工作辅助物 培训的后续支持培训的后续支持 营造支持性的工作环境营造支持性的工作环境激激5D5D激励术激励术火火金金水水木木土土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性名名权权爱爱利利信信学习视频：学习视频：网易云课堂网易云课堂从心激励从心激励5D5D员工员工http:/ 5D5D留人策略留人策略火火金金水水木木土土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性使命留人、使命留人、制度留人制度留人利益留人、薪酬留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人文化留人、培训留人机会留人、机会留人、成就留人成就留人荣誉留人荣誉留人、感情留人、感情留人使命留人、使命留人、制度留人制度留人利益留人、薪酬留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人机会留人、成就留人荣誉留人、荣誉留人、感情留人感情留人使命留人、制度留人使命留人、制度留人利益留人利益留人、薪酬留人、薪酬留人福利留人、福利留人、前途留人前途留人文化留人、文化留人、培训留人培训留人机会留人、成就留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人使命留人、制度留人利益留人、利益留人、薪酬留人薪酬留人福利留人福利留人、前途留人、前途留人文化留人、培训留人文化留人、培训留人机会留人机会留人、成就留人、成就留人荣誉留人、感情留人荣誉留人、感情留人使命留人使命留人、制度留人、制度留人利益留人、薪酬留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人福利留人、前途留人文化留人文化留人、培训留人、培训留人机会留人、成就留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人荣誉留人、感情留人#薪酬概念薪酬概念-C4-C4 薪酬包括外部回报和内部回报。薪酬包括外部回报和内部回报。外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。内部回报指员工自身心理上感受到的回报措内部回报指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报施，主要体现为一些社会和心理方面的回报，一般包括参与企业决策、获得更大的工作，一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化等。个人成长的机会和活动的多样化等。#薪酬管理原则薪酬管理原则-C4-C4 对外具有竞争性原则对外具有竞争性原则 对内具有公正性原则对内具有公正性原则 对员工具有激励性原则对员工具有激励性原则 对成本具有控制性原则对成本具有控制性原则 工资制度设计的主要内容工资制度设计的主要内容 C2 C2 1 1、工资水平：是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由、工资水平：是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平平=工资总额工资总额/企业平均人数企业平均人数 2 2、工资结构：是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。、工资结构：是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。3 3、工资等级、工资等级 工资等级：主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评工资等级：主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。工资档次：由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管工资档次：由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。将同一工资等级划分成若干个档次。工资级差：是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与工资级差：是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。浮动幅度：是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档浮动幅度：是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。档次之间的工资差距。等级重叠：是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。等级重叠：是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。#工资调整工资调整-C2-C2 工资调整，主要是指工资标准的调整。工资调整，主要是指工资标准的调整。工资调整的项目：工资调整的项目：工资定级性调整：工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工资定级性调整：工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。工进行工资等级的确定。物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。而实施的一种工资调整方法。工龄性调整：如果企业的工资构成中包含了年功工资，那么这工龄性调整：如果企业的工资构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。奖励性调整：一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大奖励性调整：一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。效益性调整：是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比效益性调整：是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法，类似于不成文的利润分享制度。例奖励的工资调整方法，类似于不成文的利润分享制度。考核性调整：是根据员工绩效考核结果，每达到一定的合格次考核性调整：是根据员工绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个工资档次的调整工资的方法。数即可以提升一个工资档次的调整工资的方法。#福利福利-C4-C4 广义的福利是指在支付工资、奖金之外广义的福利是指在支付工资、奖金之外，企业员工的所有待遇，包括社会保险，企业员工的所有待遇，包括社会保险在内。在内。狭义的福利是指在工资、奖金以及社会狭义的福利是指在工资、奖金以及社会保险之外，企业员工享受的其他待遇。保险之外，企业员工享受的其他待遇。法定福利与补充福利法定福利与补充福利-C4-C4 1 1、法定福利、法定福利 法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律、法规和政策规定必须发法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律、法规和政策规定必须发生的福利项目。法定福利包括：生的福利项目。法定福利包括：社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险以社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及疾病、伤残、遗属三种津贴。及疾病、伤残、遗属三种津贴。法定带薪假日。法定带薪假日。特殊情况下的工资支付，是指除属于社会保险，如病假工资或疾病救济费特殊情况下的工资支付，是指除属于社会保险，如病假工资或疾病救济费(疾病津贴疾病津贴)、产假工资、产假工资(生育津贴生育津贴)之外的特殊情况下的工资支付如婚、之外的特殊情况下的工资支付如婚、丧假工资、探亲假工资。丧假工资、探亲假工资。工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。工资总额外补贴项目：计划生育独生子女补贴、冬季取暖补贴。工资总额外补贴项目：计划生育独生子女补贴、冬季取暖补贴。2 2、补充福利、补充福利 补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目，补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目，企业补充福利项目的多少和标准的高低在很大程度上要受到企业经济企业补充福利项目的多少和标准的高低在很大程度上要受到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。补充福利的项目五花八门，经常见到的有：交通补贴、房租补助、免补充福利的项目五花八门，经常见到的有：交通补贴、房租补助、免费住房、工作午餐、女工卫生费、通讯补助、互助会、员工生活困难费住房、工作午餐、女工卫生费、通讯补助、互助会、员工生活困难补助、财产保险、人寿保险、法律顾问、心理咨询、贷款担保、内部补助、财产保险、人寿保险、法律顾问、心理咨询、贷款担保、内部优惠商品、搬家补助、子女医疗费补助等。优惠商品、搬家补助、子女医疗费补助等。集体福利与个人福利集体福利与个人福利 集体福利是指全部员工可以享受的公共集体福利是指全部员工可以享受的公共福利设施，包括员工集体生活设施，如福利设施，包括员工集体生活设施，如员工食堂、托儿所、幼儿园等；集体文员工食堂、托儿所、幼儿园等；集体文化体育设施，如图书馆、阅览室、健身化体育设施，如图书馆、阅览室、健身室、浴池、体育场室、浴池、体育场(馆馆)；医疗设施，如医；医疗设施，如医院、医疗室等。院、医疗室等。个人福利是指在个人具备国家及所在企个人福利是指在个人具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利，如探业规定的条件时可以享受的福利，如探亲假、冬季取暖补贴、子女医疗补助、亲假、冬季取暖补贴、子女医疗补助、生活困难补助、房租补贴等。生活困难补助、房租补贴等。经济性福利与非经济性福利经济性福利与非经济性福利-C4-C41 1、经济性福利、经济性福利 住房性福利：以成本价向员工出售住房，给予房租补贴等。住房性福利：以成本价向员工出售住房，给予房租补贴等。交通性福利：为员工免费购买电、汽车月票或地铁月票，用班车接送员工上交通性福利：为员工免费购买电、汽车月票或地铁月票，用班车接送员工上下班。下班。饮食性福利：免费供应午餐、慰问性的水果等。饮食性福利：免费供应午餐、慰问性的水果等。教育培训性福利：员工的脱产进修、短期培训等。教育培训性福利：员工的脱产进修、短期培训等。医疗保健性福利：免费为员工进行例行体检，或者打预防针等。医疗保健性福利：免费为员工进行例行体检，或者打预防针等。有薪节假：节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等。有薪节假：节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等。文化旅游性福利：为员工过生日而举办的活动、集体旅游、体育设施的购置文化旅游性福利：为员工过生日而举办的活动、集体旅游、体育设施的购置。金融性福利：为员工购买住房提供低息贷款。金融性福利：为员工购买住房提供低息贷款。其他生活性福利：直接提供的工作服。其他生活性福利：直接提供的工作服。企业补充保险与商业保险：企业补充保险与商业保险：补充保险包括补充养老保险、补充医疗保险等。补充保险包括补充养老保险、补充医疗保险等。商业保险包括：安全与健康保险：人寿保险、意外死亡与肢体残伤保险、医疗保险商业保险包括：安全与健康保险：人寿保险、意外死亡与肢体残伤保险、医疗保险、病假职业病疗养、特殊工作津贴等；养老保险金计划；家庭财产保险等。、病假职业病疗养、特殊工作津贴等；养老保险金计划；家庭财产保险等。2 2、非经济性福利、非经济性福利 咨询性服务，如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等。咨询性服务，如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等。保护性服务，如平等就业权利保护保护性服务，如平等就业权利保护(反性别、年龄歧视等反性别、年龄歧视等)、隐私权保护等。、隐私权保护等。工作环境保护，如实行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理工作环境保护，如实行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理等。等。#社会保险的基本内容社会保险的基本内容 C4 C4 1 1、养老保险、养老保险 2 2、医疗保险、医疗保险 3 3、失业保险、失业保险 4 4、工伤保险、工伤保险 5 5、生育保险、生育保险9、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.8.2222.8.22Monday,August 22,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。20:49:4820:49:4820:498/22/2022 8:49:48 PM11、以我独沈久，愧君相见频。22.8.2220:49:4820:49Aug-2222-Aug-2212、故人江海别，几度隔山川。20:49:4820:49:4820:49Monday,August 22,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.8.2222.8.2220:49:4820:49:48August 22,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年8月22日星期一下午8时49分48秒20:49:4822.8.2215、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年8月下午8时49分22.8.2220:49August 22,202216、行动出成果，工作出财富。2022年8月22日星期一20时49分48秒20:49:4822 August 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。下午8时49分48秒下午8时49分20:49:4822.8.229、没有失败，只有暂时停止成功！。22.8.2222.8.22Monday,August 22,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。20:49:4820:49:4820:498/22/2022 8:49:48 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。22.8.2220:49:4820:49Aug-2222-Aug-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。20:49:4820:49:4820:49Monday,August 22,202213、不知香积寺，数里入云峰。22.8.2222.8.2220:49:4820:49:48August 22,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年8月22日星期一下午8时49分48秒20:49:4822.8.2215、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年8月下午8时49分22.8.2220:49August 22,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022年8月22日星期一20时49分48秒20:49:4822 August 202217、空山新雨后，天气晚来秋。下午8时49分48秒下午8时49分20:49:4822.8.229、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.8.2222.8.22Monday,August 22,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。20:49:4820:49:4820:498/22/2022 8:49:48 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.8.2220:49:4820:49Aug-2222-Aug-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。20:49:4820:49:4820:49Monday,August 22,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。22.8.2222.8.2220:49:4820:49:48August 22,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年8月22日星期一下午8时49分48秒20:49:4822.8.2215、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年8月下午8时49分22.8.2220:49August 22,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022年8月22日星期一20时49分48秒20:49:4822 August 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午8时49分48秒下午8时49分20:49:4822.8.22MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉