鞋服企业以销定产零库存其实不难

鞋服公司以销定产 零库存不难“零库存”对于大多数鞋服公司及经营者来讲，都是一件梦寐以求的货品管理模式。但是，由于服装行业具有产品季节性、多样性、不拟定性和短周期性的特性，这使服装公司对消费者需求预测难度加大；另一方面服装行业从设计、面辅料、制造到分销，供应链上环节较多，公司间的合伙问题较为突出，这些都成为服装公司库存增长的因素。 对于鞋服公司来说，如何尽量地减少和避免库存已经成为一种不可回避的问题，本文通过泉州某些龙头公司在实现“零库存”道路上的实践，为其她公司提供某些参照和借鉴。 主持人：刘文艳 嘉宾：欧阳钟辉 泉州师院陈守仁工商信息学院院长、哈佛九三届博士 赖世贤 安踏体育用品有限公司首席运营官、执行董事兼副总裁 赵京利 三六一度中国有限公司销售总监 预测订单量 把握消费需求 记者：如果市场需要多少产品，公司就生产多少，即“以销定产”，自然就不会产生库存。公司如何实现以销定产？ 欧阳：服装市场将来发展方向是朝着小批量、多品种方向发展。这就规定公司必须从源头开始，清晰懂得每个地区、每个门店需要什么样的产品，然后才干决定要进什么材料，要生产什么。在销售过程中，也要很清晰地懂得产品在市场上反映的限度，要懂得什么产品要开始补货，什么产品要停止生产。 赖：北京奥运会前后，由于看好奥运对于国内体育产业的带动作用，诸多体育用品公司都开足马力生产，这样就导致部分公司浮现一定的库存问题。浮现这种状况的因素就在于，这些公司没有对市场进行系统、精确地分析，对于市场预期的增长率缺少精确的估计，从而导致产能过剩。因此，在下半年金融危机来临后，诸多公司都面临库存积压、公司钞票流紧张的局面。 基于对将来市场的预测，以及长期打造的系统、规模的价值链所具有的迅速市场反映能力，我们在的订货会上，就建议经销商少拿某些货，然后根据市场的实际状况再补货。 赵：这几年来，泉州诸多鞋服公司都建立了零售渠道管理中心，几乎每周每天均有销售报表。通过报表，公司可以在第一时间收集到产品在市场上的反映状况。运用销售分析，公司可以迅速调节产品的开发和生产方略。此外，实行期货制，也能让生产公司的库存得到有效控制，经销商订多少就要拿多少。 欧阳：零库存是很难的，但还是有公司可以做到，核心在于计算机化也就是信息化。这套计算机系统一般来说也就是ERP（Enterprise Resource Planning），就是公司资源筹划的简称（公司资源筹划是一种公司管理的思想，强调对公司的内部甚至外部的资源进行优化配备、提高运用效率）。 公司资源筹划这套大的信息平台涉及诸多模块，其中一种模块叫进销存。可以反映出下个月的订单需要多少，尚有对下个季度的客户需求有预测功能，可以根据历史数据来预测。这些数据能协助公司做出比较精确的生产筹划。不至于这个地区只需要5万件，而你生产了50万件。物流精细化 减少流通成本 记者：服装产地与销售区域距离的远近，最后将决定商品上市的快慢，以及单件商品所含固定成本的高下。公司如何从物流上作文章来实现零库存呢？ 欧阳：联泰轻工是全球很有名的服装生产厂家，它目前就基本可以做到零库存。例如说，POLO在美国有5000家分销店，每一家店要有多少男装，多少女装，这些服装的尺寸是多少，颜色是什么，POLO都可以非常清晰地写给联泰的制衣厂。联泰再根据计算机化管理措施，实现精细化物流，直接按照各个分店的需求打包，由轮船运到美国后来直接送到各店，不必像以往那样通过一种大仓库分装，从而实现基本零库存。 赖：事实上，联泰的模式我们也始终在尝试，目前我们正在加强作为“价值链管理者”的能力，在加强渠道掌控权的同步，同步完毕了物流和销售体系的改善。通过实践“以流通带动销售”的方略，目前在福建、江苏、北京、广州等地设立4大仓储物流中心和6个营运分部，同步设立近300人的专职团队为经销商承当物流、品牌等服务。区域物流配送中心，重要是为该地区所管辖的各终端销售网络进行货品的配送、调换以及保管，作为公司与终端之间货品、信息的传承者，它可以减少经销商、代理商的营业成本。 赵：目前诸多鞋服公司开始摒弃原有固定而单一的生产基地，采用与重要营销区域相结合的就近式大区域分销生产模式，同步建立相应的配送中心。从而减少生产与销售的时间差、提高货品周转速率、减少库存风险、削减长距离运送所带来的无效成本。 欧阳：产品从中心仓库发往区域仓库，再由区域仓库发往店面，面临撤包、打包等几道手续。这样拆拆装装会导致3%或5%的损耗。如果能建立基于信息化的分销系统，即客户一开始就把几百家、几千家终端店面的需求告诉厂家，工厂只需按客户需求发货，就不必设立区域仓库，也解决了库存难题。这事实上就是规定公司实现由笼统的物流向精细化、明确的物流转变。 管理信息化 缩短上市周期 记者：由于服装具有季节性、流行性等特点，库存浮现的很大一部分因素就在于当季的产品没有在当季消化掉，变成过季产品。那么，公司如何在加强产品流行趋势预测的同步，通过信息化手段来缩短新品的上市周期呢？ 欧阳：这就波及到ERP系统中的此外一种系统，叫PDM（Product Data Management），也就是产品数据管理系统。例如，安踏有一万个鞋样数据，都存在数据库里。这时，如果从纽约传来了几种新的鞋样，安踏就可以迅速调出自己的PDM，找到相似的鞋样，在原有基本上稍做修改，就等于一下子设计出新品种，从而迅速投入生产，做到小批量、多品种。纺织服装、鞋业这种老式产业如果采用精细化管理，不仅仅可以解决库存的问题，对于公司的经营也将大有好处。 赖：目前诸多公司采用生产环节外包的方式，事实上这种方式并不利于公司对各个环节的有效控制。在去年这样的经济形势下，有的公司营业额还能同比增长，事实上与在管理上始终坚持的“垂直业务整合模式”是分不开的。这是由于服装有固定的生产周期，从原辅材料采购到成品出厂，最顺利也要一种星期到十天的时间，如果遇到材料采购缺货，那生产周期就会变得更长甚至不可预期，产品将因此而错过最佳的销售时机。通过垂直业务整合模式，生产公司可以具有很强的自主能动性，遇到经销商临时需要补单、减单的状况，生产公司从采购到研发、再到生产等环节都可以有条不紊地进行。通过控制45%50%的自有产能，将可以实现公司生产成本构造灵活、生产周期缩短、市场反映速度加快。对于本文中的观点，我说一下我的理解：1、我对于安踏的“垂直业务整合模式”非常感爱好，但愿可以有机会理解到有关这个模式的更多状况，特别是这个业务模式下如何协助公司实现零库存。2、对于本文中提到ERP系统中有一种模块叫“进销存”说法，我觉得这个说法并不太确切，由于进销存更适合于小规模、单个仓库的公司；在如安踏之类的大型鞋服公司来说，光是与商品出入库有关的业务动作就涉及：采购入（退）库、配发出库、调拨出（入）库、零售出（退）库、盘点损（溢）、装（拆）箱等复杂业务，并且在整个的物流体系中会波及到上游工厂、总部配发中心、下游代理商、终端门店的四级库存体系，这将是一种非常复杂的仓储与物流网络，我觉得在这里把它称为“供应链物流”更为贴切。3、对于零库存的说法：本文中的嘉宾举了联泰的例子，我觉得联泰作为生产型公司，的确是有让人值是去学习与借鉴的地方。但我觉得不太适合大型鞋服品牌公司去学习，而只是适合于安踏的某个生产工厂或生产中心去学习。就鞋服公司的两者之间的业务模式还是有很大差别的，联泰可以做到零库存，这是由于她们可以100%地按订单生产。但鞋服品牌公司，由于发展到一定限度上，一定会有直营的销售机构，这个时候一定会存在库存的，因此这个时候生产中心可以按这个模式去实现“零库存”。在分销或零售环节，我觉的如果从品牌公司自身来看的话，零库存只是把经营风险转到你的代理商那里了，风险事实上还是存在的，如果我们站在“供应链物流”的角度来看，这些库存在你的分销渠道或零售环节还是客观存在的。4、对于零售环节中实现零库存，我觉的也许要加个定义：过季产品的零库存。由于鞋服产品的季节性强，销售周期短，这个时候需要在季度末的时候，或者是换季时把库存都解决掉的话，一是产品订货时筹划要合理，同步产品的销售状况要比较抱负，同步浮现少量过季的库存，在促销与洗货的动作要及时，这样的话才干实现过季产品零库存，使得产品的库龄不会超过90天。